新经销营运模式有两个意义，一方面表示我们与戴尔的直销不同，另一方面也有别于传统的经销模式。
虽然大家认为直销才有竞争力，惠普也仿效戴尔加强直销的布局，但是我们并不打算跟进。因为目前我们在国际上并没有直销的组织，我们也不愿意投资管销费用来建立自己的直销团队，之前我们因为海外管理的能力不足，已经吃过太多亏了，所以我死心塌地走经销的路。此外，目前经销商方面有一些因素对我们很有利，现阶段经销商已经非常健全，而且有一点供过于求，加上惠普和康柏合并之后积极转做直销，在经销和直销并存之际，很多经销商对他们心存顾忌，种种因素之下，我们可以挑选到比较好的经销商，作为长期合作的伙伴。因此，我们决定全力支持经销商，欧洲就是在这样一个客观环境之下，新经销营运模式运作得非常成功。
新经销营运模式的第二层意义就是与传统的经销做法不同。传统的做法就是层层库存，成本也层层加成，造成经销的成本提高，弹性降低。但是我们的新经销营运模式改采直接供应链的管理，可以使得库存降到最低，市场反应最快。
所谓的库存降低是指实际上放在我们这里的库存不多，这是因为我们把库存推向经销商和供货商。不过，我们不会推太多库存给他们，如果推太多，整个供应链就无法流通。为了畅通供应链，我们还是得做库存管理，包括我们向供货商承诺采购的库存，以及经销商的库存，虽然这些都不是我们账面上的库存，我们还是要管。
我们现在是每个月作预测，每个星期作调整，每天观测。也就是说，每个月我都订一个预算，大概要卖多少部电脑，然后每天观测经销商进出货的情形，无论经销商的货有没有向我们买断（美国连锁零售商实际上没有买断，欧洲有买断），只要他们的货卖不掉，就不会向我们进货，所以我们必须了解经销商的库存。然后根据他们每天卖掉的数量，调整我们每个星期该准备的数量。至于供货商，我们必须了解我们向他们承诺采购的量还有多少库存，才能判断何时应该推出新产品，作一些策略上的调整。
新经销营运模式实际上只是创造品牌价值的第一个阶段，运作成功之后，接下来第二个阶段就是发展微巨电子化服务的业务，成立价值创新中心，推动十年关怀工程。（详情请参考第七章”微笑曲线”）
突破成长的极限
企业进行变革，如果方向正确，营收和获利都会大幅成长，一造和二造都是如此。（请参考表1-1）二造的成功，最重要的关键就是美国转亏为盈。美国市场是从2002年5月开始获利，这是宏碁首度在全球各地区全面获利。
ABW家族成长的力道还在持续，2003年整个ABW家族的营收增加了大概900多亿元，2004年应该会再增加约2,000亿元，成长率有机会达到40%。（截至2004年第三季，ABW家族营收已较去年同期成长了48%，其中宏碁成长了51%、明基成长了65%、纬创成长了44%。）
二造的成果，除了数字之外，还有三个重大的意义。
第一个意义是成功地建立了一个交棒的典范。如果没有通过二造的安排，整个集团的交棒可能会有缺陷，不像现在相对而言是比较圆满的。通常在分家之后如果出现很多闲言闲语，就表示分配不均，或者是分家之后两兄弟做的是一样的东西，就会产生冲突，至少二造的分配算是比较平均的，树立一个很好的典范。
第二个意义就是创造了一个可以获利的国际品牌。Acer品牌的成功对台湾未来的国际化发展建立一些信心。当然，另外也创造了一个运作相当有效的新品牌BenQ。
第三个意义是成功地开风气之先。例如，企业的分割，从制造业转向成服务业，还有打消坏帐。
宏碁创立已近三十年，看过信息产业的起起伏伏，如果不是两度推动企业再造，宏碁很难突破成长的极限，持续成长。
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表1-1 宏碁两次再造工程
再造前的情况
再造的原因
（外部因素）
再造原因
（内部因素）
变革的内容
再造的成果
一造（1992年）
1991年底宏碁发生历来最大幅度的亏损，亏损金额达新台币6.07亿元，超过预期。
电脑业新竞争对手出现，台湾主机板厂商和全球各地进口商连手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式（integrationmode）走向分工整合模式（disintegrationmode），挑战旧的系统厂商，包括宏碁。
宏碁经过十几年的顺利发展，背负着快速成长带来的沉重包袱，包括：资金太多引起的”大头症”，组织大而无当造成”肥胖症”，缺乏忧患意识的”安乐症”，反应迟钝的”恐龙症”，权责不分的”大锅饭心态”。
●暖身：1989年11月推动”天蚕变”，谈到组织扁平化、人力加油站等概念，将组织更改成多利润中心。1991年执行劝退计划，精简人员。
●1992年的再造——
理念：全球品牌，结合地缘。
组织：采用”主从架构”的分布式管理。
流程：快餐产销模式。
营收和获利都高度成长。
1993～1995年每年的营收成长率依次为51%、69%、81%；利润成长率依次为2,436%、207%、72%。
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再造前的情况
再造的原因
（外部因素）
再造的原因
（内部因素）
变革的内容
再造的成果
二造（2000年年底）
准二造时划分五个次集团的做法造成资源分配不均，使得宏碁的成长几乎是停滞不前的，获利不理想，靠出售长期投资有获利的股票度日子。
●个人电脑产业的竞争越来越激烈，产品的售价和利润进一步下滑。
●产业的大规模化，加速大企业将推动外包，台湾的专业代工厂商趁势崛起，竞争力超越品牌和代工并存的宏碁。
●网络公司盛行，宏碁跟随潮流积极投入互联网事业，后来网络泡沫破灭，宏碁也受波及。
●自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。
●自有品牌在欧美无法建立获利的运作模式。
●五个次集团过度扩张，形成重复投资。
●组织改造：将集团内公司的版图重组，让品牌和代工分家，划分为研制服务事业（DMS）和品牌营运事业（ABO）。
●营运模式的改造：实行”三一三多”策略，三一是指单一公司、单一品牌、单一全球团队，三多是指多供货商、多产品线、多渠道。
●流程的改造：采行新经销营运模式。
ABW家族营收： 2002年4,443亿元
2003年5,411亿元
2004年预估7,500亿元
注：1998年的改变不能算是企业再造，应该可以说是”准二造”，当时宏碁并未面临重大危机，也没有重大改革，只是按照既有的发展方向，顺势调整，为施振荣六十岁退休前逐渐交棒而铺路。当时的主要做法是调整集团组织架构，划分为五个次团体：宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团。
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表1-2 旧宏碁vs.新宏碁
旧宏碁 新宏碁
业别 制造业 服务业
环境 信息时代 知识经济时代
企业文化 科技创新 用户导向
使命 微处理器的园丁 知识经济的先锋
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表1-3 新宏碁的共同信念／核心价值
共同信念：以服务为荣，以宏碁为傲。
◆获利：股东利益优先，合作伙伴多赢
◆服务：以创新和用心，满足客户需求
◆专业：强化知识管理，提升竞争优势
◆效率：落实营运流程，有效整合资源
◆活力：塑造职场魅力，激发人才潜能
