我认为，台湾发展DRAM产业恐怕已经没有机会了。就跟中央处理器一样，除非出现一个新的机会点，否则就无法进入，例如很便宜、功能不必很高的中央处理器独立成为一个新的市场区隔。但是DRAM的新技术大概都可以取代旧技术，如果技术不领先，根本就无法竞争，以台湾的研展费用偏低的情况来看，技术很难领先。
我离开DRAM产业已经四、五年，DRAM厂商在这段期间是不是已经熬过去了，未来是不是可能会有很高的回收，我都没有意见。但是检讨过去的经验之后，觉得把我们的能力和资源一直投注在DRAM上面，其实并不值得。从资源运用的角度来看这件事，首席执行官（首席执行官）有责任随时检讨资源应该放在哪里，包括人力和资金的资源。DRAM本来就值得检讨，首先，DRAM这项关键性零组件现在应该不至于供不应求，其次，DRAM作为带动技术进步的龙头地位也已不再。从这两点来看，过去DRAM的关键性已经不存在了，以前是基于DRAM的关键性，所以官方要政策性地发展DRAM，现在这种关键性既然已经不再存在了，就只能从投资回报率值不值得来考量。
宏碁最终没有做成DRAM，但是投资回报率是够的，所以我并不觉得遗憾。德碁当时的规模在岛内半导体产业已经是第三名，仅次于台积电和联电，有时利润也许比他们更好。而且德碁的成长潜力比其他公司高，因为德碁是单一产品，市场好的时候，只要持续投资扩大规模，就可以成长得很快，当然，如果景气转差，或者德碁的技术落后，就很难继续下去，前功尽弃。
宏碁投资德碁将近十年，1989年正式决定投资，1999年12月底台积电宣布将合并德碁。以这十年来看，当年德碁有赚钱，再加上台积电以换股方式收购德碁股权，我们把德碁股票换成台积电的股票也赚了钱，所以宏投资德碁的投资回报率是够的。当然，如果从建立关键性零组件自制能力的角度来看，德碁并没有达成这个目标。
投资液晶显示器
在投资半导体之后，我对于资本密集产业的企图心就不再像过去那么积极，但是李焜耀反而非常积极，他当时担任明碁总经理，计划投资液晶显示器，并于1996年成立达碁科技。当时我是明碁的董事长，基于DRAM的经验，我很在意液晶显示器产业是否会有供过于求的问题。李焜耀分析说，从供应面来看，DRAM的产品越来越小、愈快，所以投资同样的设备，产能会越来越多，成本也越来越低，但是液晶显示器产业并非如此，液晶显示器投资同样的设备，产能的提升幅度不会像DRAM那么大，因此在供应面不会像DRAM那样有爆炸性的成长。
至于需求面，液晶显示器的需求潜力比DRAM高。很多产品如手机、数字相机、电视机等都需要液晶显示器，需求量很大，另外，液晶显示器取代映像管显视器也是一个新的庞大市场。
慎选技术来源
考量市场供需的情况之后，我并不反对投资液晶显示器，但是我强调要慎选技术来源。之前德碁虽然有德州仪器提供技术，但是本身技术不能独立，而且销售权又被德州仪器控制，结果受制于人，这次投资液晶显示器我们当然不可能重蹈DRAM的覆辙。为了找液晶显示器的技术来源，一开始我们跟飞利浦谈合作，那个时候只有他们有兴趣跟我们谈，双方谈了相当久。其实那时飞利浦的技术属于非主流，如果长期大规模量产会有隐忧，所以他们就收购了日本星电（Hosiden），但是星电的技术也是属于非主流，所以后来飞利浦转而跟韩国LG合作，各出资一半，成立LG飞利浦。由此看来，飞利浦下定决心要拥有液晶显示器，因为他们要做消费性电子产品，一定会用到液晶显示器。日本的索尼迄今没有液晶显示器，是他们未来的致命伤，目前日本除了夏普（Sharp）有一些液晶显示器的投资之外，其他日本厂都没有。（2004年第三季日本日立与松下宣布合资兴建液晶显示器厂，相信没有掌握液晶显示器是日本公司的痛处。）
达碁和飞利浦谈不成，后来找到IBM合作。当时宏碁跟美国IBM有很大规模的合作，互相采购，IBM也授权德碁制程技术，宏碁是IBM在全球的重要策略伙伴之一，因此当时我们跟IBM的关系很好，正处于”蜜月期”，我也有机会跟当时担任IBM董事长的葛斯纳（LouiseGerstner）碰面。我们见面时谈到技术的问题，葛斯纳说，IBM的技术很多，但是如果没有拿出来应用，技术再多也没有用，所以他表示欢迎我们使用IBM的技术。当然，这是要付费使用的。我知道日本IBM有液晶显示器的技术，但管辖权仍属于美国，我跟葛斯纳见面之后，等于打通了跟日本IBM谈合作的管道。后来我们去了日本几次，我也曾经陪李焜耀、陈炫彬（达碁总经理）去见他们。
IBM早在1989年就与东芝合资成立DTI公司，生产液晶显示器，所以当时我们也拜访东芝。不过东芝和华邦电子关系密切，在DRAM方面早就有合作，所以东芝好象已经有默契，DTI想要一鱼两吃，把同样的第三代技术卖给与华邦电子同属华新丽华集团的瀚宇彩晶公司。但是IBM愿意协助达碁改良第三代技术成为3.5代技术，所以后来我们选择了IBM。这是很关键的一个决策，虽然我们研发3.5代的技术必须承担技术移转的风险，但是如果达碁跟别人移转同样的技术，就无法在一开始就创造领先的局面，这是我们从过去投资德碁学到的经验。
达碁一开始找技术合作对象时，我尽力帮忙，初期的董事会我也都有参加，等到达碁逐渐上轨道之后，很多决策和细节我就不太管了，只有重要的决策才会参与，其中之一就是达碁跟联友光电的合并案。
