◎本章探讨课题
如何选择合适的营销渠道？
与营销渠道商的合作方式，总代理制与非独家代理制，孰优？孰劣？
在预算有限的情况下，如何进行营销工作？
国际化公司，总部与地区单位如何合作，建立互信？
一直坚持的国际化路线
1977年宏碁在美国设立分公司，跨出国际化的第一步，二十多年来宏碁的国际化努力曾经遭逢许多挫败，终于在近年交出一份漂亮的成绩单。2003年，宏碁在欧洲开始扬眉吐气，亏损多年的美国市场也从2002年开始转亏为盈，并积极酝酿大幅起飞的条件。
国际化是一场持久耐力的考验，必须随时视情势的变化而调整策略。宏碁国际化的最初十年走得相当平顺，但是到了1991年，宏碁海外投资发生巨额亏损，遭到各界的批评质疑。在我发展出”全球品牌，结合地缘”的新策略之后，解除了困扰宏碁国际化的诸多难题，例如财务、品牌形象、管理效率等，让宏碁品牌进入世界前十大，名列第七。（详情请参考《再造宏碁》）
新策略顺利运作了一段时间之后，我们发现结合地缘虽然是对的，但是我们执行过当，那时采取的”当地股权过半”政策使得各地分公司各自为政，无法达到经济规模，成本也就无法降低，因此不得不再度改弦易辙。2000年年底宏碁推动第二次企业再造，我们想出”新经销营运模式”，成功地压低库存，结果不但降低成本，也加速产品的推陈出新，让宏碁在欧洲市场打了漂亮的一仗，接下来我们要把这个新模式移植到美国及台湾市场。
宏碁从成立以来，一直坚持国际化的路线，因为我们深深体会到台湾的市场很小，必须靠国际化来支持经济发展，企业也必须有效利用全球分工整合与国际资源来降低成本，提升企业竞争力。
企业的国际化有很多面向，如果是谈营销的国际化，宏碁电脑是台湾的开路先锋；至于制造的国际化，明基电通是台湾信息业界的先驱。
宏碁的国际营销经验
在国际营销方面，不论是哪一种产品，都可以分为两部分，一个是营销渠道，另一个是品牌形象。台湾企业进行国际营销的失败案例很多，宏碁从创业初期外销”小教授学习机”开始，在上述这两方面就选择走一条不一样的路，经过长期的摸索和调整，才有现在的成绩。
最早期台湾贸易的做法就是先找到一些产品，然后寻求全世界对这些产品有兴趣的客户来买，或者买主要买什么产品，贸易商就替他在台湾找。这种做法有两个特点，一个是只要有客户来就卖，第二个就是没有品牌。其实这两个特点是一体的，因为没有品牌，所以就不管营销，当地的营销和业务都由买主负责，也就是只有买卖的关系，是纯贸易。
我们从”小教授学习机”开始，就改变这种纯贸易的做法，我们的做法有两个特色：在营销渠道方面，我们来者有拒；在品牌形象方面，我们坚持用自己的品牌。
营销渠道的经营
营销渠道的来者有拒是指我们并非有客户来就卖，而必须仔细评估那些有兴趣代理我们产品的厂商，然后才决定是否授权他们代理。小教授一号学习机推出之后，市场反应很好，主要原因是产品的功能规格很优越，台达替我们生产的质量也很好，而价格大约只有类似产品的一半。小教授一号的成功，让我们当时的品牌Multitech在国际上专业领域里建立了初步的品牌形象基础，因此我们在选择渠道商的时候，首先要看对方是否懂我们的产品，是否了解如何掌握这个产品的机会；其次，要看他们的销售能力，在当地是否有推广产品的能力；第三，他们必须有意愿替我们推广产品，并且要提出承诺。
考虑上述条件之后所选择的渠道业者，跟我们的合作都很愉快。在宏碁成长的过程中，有些经销商随着我们成长，成为长期合作的伙伴，也有些经销商并未随着我们成长，不再能满足我们的需求，所以我们就与他们合资，或者买断他们的权益，至于有些实在做不好的经销商，只好取消他们的经销权。
宏碁一向都把姿态放得很高，这不是指谈判的姿态很高，而是指我有所不为，很多的有所不为就是公司是否能够永续经营的关键。除了严格筛选渠道商之外，我们第一次在台湾销售小教授学习机时，就要求全部的经销商都要有抵押，只容许很有限的信用交易，所以二十几年来我的经销商倒帐的机会很少。而在国际上，我要求同仁客户必须要有信用状，而且信用状不能有瑕疵，否则就不接受，如果不留意接受了有瑕疵的信用状，往往就会出问题。同样地，在大陆接订单放帐给客户，常常会出问题，宏碁就曾在大陆吃过亏。
早期我们的营销渠道都是采取地区总代理制，通常跨国大公司的做法是非独家代理，现在宏碁也是如此，但是当时我们公司的规模还小，公司的资源不多，要靠代理商替我们花钱作营销，为了保障代理商，只好采取总代理制。后来要陆续收回代理权的时候，必须付点钱给原来的总代理，然后再付一段时间的权利金，通常初期的权利金比例高一点，然后逐渐降低，经过两、三年之后才慢慢降到零。毕竟过去这些总代理曾对宏碁有一些贡献，宏碁收回总代理权之后还是要回馈他们一阵子。
我们经营得非常成功之后，经销商担心他们会过度依赖我们，因为他们的钱愈投资愈多，风险越来越大，所以他们希望看到我们提出一些新的承诺。因此，我们就在当地设立分公司，就近提供支持，联络也更方便，双方都不必常常飞来飞去。欧洲是我们的主要市场，美国我们本来就有销售据点，这两个地区设立分公司都很容易。其次，既然经销商的风险那么高，于是就考虑是不是可以把货存在欧洲，所以我们成立分公司之后，接下来就是成立发货仓库。第三个是付款条件，以前都是先开信用状我们才交货，后来他们要求我们放帐。设立发货仓库只是解决他们取得产品的问题，放帐就有当地化的意味。
以欧洲为例，我最早在德国杜塞道夫设立欧洲总部，后来搬到荷兰，之后再搬回德国，最后又搬到意大利。总部的地点换了好几次，几乎都是为了迁就当地的管理组织能力。起先把总部设在杜塞道夫，是因为日本公司都在杜塞道夫，大同也在那里，所以我们就在杜塞道夫设立总部。后来因为发货仓库在荷兰，而且我们并购了一家荷兰的公司，所以就把总部搬到荷兰。接着因为我们并购了德国的经销商，所以把总部转到德国。我们收购德州仪器的笔记本电脑事业之后，由于他们的经营团队都在意大利，所以我们又把总部迁到意大利。在这个过程里，初期是以台湾派去的人为主，但真正开始要国际化的时候，就必须采取当地化的思考模式。
