---- 从70年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业（cross-docking）和电子数据交换（EDI, electronic data exchange）。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UPC（统一产品码，Universal Product Code）条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店面里。也就是说，货物从"配"区运到了"送"区。配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。货物成箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。由于不用在配送中心存货，这样沃尔玛每年都能节省数百万美元的费用。
---- 到了80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司海量数据。
---- 由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达4.5%到5%。这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。
---- 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。例如，如果你在沃尔玛的一家商店里购买了一件某种品牌粗斜纹棉布衬衫，你不知道，由于这种衬衫的供应商的计算机系统已经与沃尔玛的计算机系统连接在一起，供应商每天都会到沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店面、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史纪录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给这家生产这种品牌衬衫的供应商。
---- 此后，供货商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单到货物到商店，这段时间（Lead Time）是3天，而在80年代中期，这个过程恐怕需要1个月的时间。
---- 于是，这被称为快速反应系统（QR, Quick Response System）。
---- 这仅仅是沃尔玛的一个方面，它还拥有自己庞大的运输车队，每辆卡车都配备一个小型电脑，通过卫星与总部联系，总部可以通过全球定位系统得知每一单货物所在的位置。 据说，沃尔玛在信息技术方面的投资要超过美国五角大楼，而你可能会看到两个在外地出差的沃尔玛员工同住一个房间。
---- 当然，上面所说的这一切都是发生在美国。
---- 在沃尔玛中国有限公司总部，专门有一个接待供应商及其代理的区域。看起来这里更像医院，一侧开着若干窗口，供应商或代理商坐在另一侧的联椅上，等着叫号。旁边则有各种人排成三队不耐烦地等着打电话，联系沃尔玛的业务员。穿过一个小门，你会看到很多格子间，沃尔玛的业务员与供应商或代理在格子间里进行结算。乍一看，感觉是整个深圳市刚刚经历一次范围极广的流行性感冒。
---- "你看，很多供应商在那里交发票，这东西是中国特有的，必须要用人手去核对，看看是否写对了，甚至得查一下这发票到底是真是假。这很费精力，在美国是不需要交增值税发票的。"李成杰摊开手，表示自己也没办法。
---- 李成杰不肯透露沃尔玛在中国的供应商到底有多少使用了EDI，他说由于中国的供应商数目多、规模小，而且沃尔玛更多地是与供应商的代理打交道，沃尔玛很难与这些供应商实现电子数据交换。虽然这种技术能够同时降低零售商和供应商的成本，但鉴于中国目前的实际情况，沃尔玛只能与像宝洁这样的跨国公司实现带电子数据交换。
---- 即使在整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。因为沃尔玛在亚洲的经营规模还没有达到一定的程度，因此即使建立一个现代化的配送中心，如果物流供应链的其他环节的效率得不到改进，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能够支持100到120家店的时候，才能够呈现出它的规模效益，而沃尔玛在中国和韩国开设的购物广场和山姆店加起来才只有12家。这就好像你在一个还没有通上电的村子买了一台高清晰度彩色电视一样，除了摆架子没有什么实际作用，别人还会笑你傻。因此，沃尔玛在中国也建立了一个小型的配送中心，但在技术层面上没有美国那么高，因此相对来讲，配送的成本也比美国高。
---- "在美国，如果没有现代化的配送中心，那么你在竞争中就会非常被动；但在中国，大家都无法把竞争优势体现在配送中心上，因此你的竞争优势就可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。"李成杰说。
---- 因此，在一定程度上可以说，沃尔玛与深圳的零售企业在同一个层次上相互竞争，相互学习。
---- 走到这个阶段，深圳的零售企业再也不会像过去那样，要吸收国外一切好的东西。何金明在拿吸管吸收沃尔玛先进经验的时候，心里还是想着哪些高营养的东西却有可能导致自己消化不良。
---- "任何先进的东西，你要引进，也需要一步一步地来，不能一下子全部到位。高度发达的零售业需要几个前提做保证：第一是高度发达的公路网络；第二是先进的通信手段；第三是强大的零售市场。所以，外面的这么多环节没有理顺，我不可能花那么多钱沉淀在一个现代化的配送中心里，却产生不了效益。"何金明说。
---- 万佳百货的何志东说得更明白：万佳引进的技术一定是适合万佳明天的技术。
变化，还是灭亡？
---- 在直面沃尔玛的这几年中，深圳的零售企业在竞争中提高了很多，李成杰将之称为"一种良性竞争"，也就是说在竞争中每一个参与者都充分发挥了自己的潜能。比如，在购物环境的舒适性、商品摆设的合理性、顾客服务的多样性、信息科技的运用等方面都有了提高。如果从结果上来看，顾客能够以更低的价格选择享受到更多品种的商品和服务。"沃尔玛在中国学习到很多好经验，我们的同行发展得也挺好。1996年沃尔玛刚进入深圳的时候，还没有很多大卖场；到现在可能已经超过了20多家。"
---- 但花涛警告说，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，它的威胁由于目前政策的壁垒还没有完全展现出来。李成杰告诉记者，沃尔玛到底要在几年之内能够建成多少家店，除了要根据零售行业自身的发展规律，一个很重要的因素就是要看政策如何变动。这意味着一旦中国加入WTO，对外资零售企业的准入完全放开，沃尔玛将能够调配全球的资源，抢滩中国零售市场。
---- "关键是政策，政策一放开，沃尔玛马上可以在全国迅速复制。"花涛说，"沃尔玛的技术是现成的，资金是现成的，人才也是现成的，只等着时机成熟。"但当地的零售企业显然仍处于劣势，经过几年的发展它们积累了一定的经验，但还不能说很成熟，相比之下，规模上更显得弱小。更可怕的是，人才没有地方找。何志东说，沃尔玛的人，你根本就挖不动，而所谓零售业的经验都是装在人才的头脑里的。比如说，你就是有钱建立起一个现代化、高技术的配送中心，但你到哪里找到能够管理这种现代化配送中心的人才？
---- 花涛掰着手指头，算了算中国的零售企业与外资相比有几大劣势，这种劣势并不是在一朝一夕的时间里就能够扭转的。第一是人才。现在很难说中国零售企业已经形成规范化、行之有效的人才培养体系，人才储备也并不充实。深圳的零售企业一提到去外地开店就头痛，主要是因为人才问题无法解决。第二，资金不是很厚实，大规模扩张如果没有强大的资金支持，就只能是一句大话。第三是配送问题，不是说没有资金投资配送中心，而是因为规模不够大，现代化的配送中心产生不了效益。第四是信息流问题，大规模扩张如果没有有效的信息控制手段，企业就会失控。第五是体制问题，好在深圳的零售企业在这方面没有包袱，但对于内地企业来讲，这是最棘手、最扯皮的一个问题。
---- 其实，劣势是一直存在的，但这并不意味着深圳零售企业面对劣势只是抱着守成心态，没有突破。实际上，突破随时随地都在发生。万佳百货讨论配送中心已经有相当时间了，何志东现在在深圳的平湖买了一块4万平方米的地，建设自己的配送中心。11月份，他还要去上海的华联超市参观那里的大型配送中心，向华联超市的总工程师许胜余讨教些关于配送中心的经验。何金明也没有闲着，他也将在平湖建一个配送中心。可见，竞争中的生存者们已经开始考虑如何把自己整个供应链条设计得更合理。
---- 在竞争中，零售企业的竞争能力不断得到提升。在竞争中，在供应链条上，下一个即将被大浪淘沙的就是供应商了。实际上，在中国，整个物流供应链的两端一直缺乏巨型企业，而正是这些巨型企业在竞争中出于对利润的追求，不断推动着高科技应用。科技应用同时也改变了整个供应链的商业模式，信息流的通畅使得零售企业将过去为防不测而不得不准备的库存转嫁到供应商一方。面对需求规模巨大的零售商，供应商可以低成本地为零售商个性化定制提供服务。在美国，你会看到沃尔玛的价格标签、条形码等加工工作都是在供应商那里完成的，分类包装也是按照沃尔玛的定制由供应商承担。但这也对零售商提出新的要求，因为零售商必须要向供应商开放自己的数据库。这种具有一定风险的开放只有操作规范的大型零售企业才敢于承担。那么，中国的零售企业准备好了吗？
---- 在沃尔玛有一句口头禅：如果您（指供应商）没有EDI，那么请您不要来打扰我们。何志东说，在竞争中零售企业成长起来、形成规模之后，下一个倒霉的就是那些供应商了。那些仍然习惯于电话、传真做生意的供应商，都必须像零售商一样面临这样一个事实：要么更快，要么死亡。
---- 在中国，像沃尔玛这样的零售巨人也无法把竞争优势体现在高科技支持的配送中心上，因此目前它的竞争优势可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。但一个完整的沃尔玛的出现指日可待。
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沃尔玛采办总裁坦言采购秘诀 大单不给两类企业
来自： 经济日报 / 作者: 佚名
7月29日，2003跨国采购洽谈会（中国上海）在上海世贸商城开幕。88家跨国采购商（其中世界500强企业占40％以上）和比去年降了1000多块的门票吸引了将近4000家国内厂商。
在沃尔玛的展台前，一位女士正拿着一打皮带与采购小姐洽谈，此外还有许多带着草编工艺品、钳子、箱包、羊毛衫等各色产品只身“闯荡”跨国采购洽谈会的商家。
从全国各地赶来的供应商真正能如愿进入跨国公司采购链毕竟是少数，怎样才能对跨国巨头的胃口呢？
价廉物美
“采购的第一个要求是价廉物美。”沃尔玛全球采办总裁崔仁辅先生在现场接受记者采访时说：“但不等于便宜，而是一个‘合理的’价格、优良的品质和服务。”同时，由于沃尔玛的采购都很大宗，所以要求供应商是行业内比较大型的企业，有一定财力。“规模小的公司难以配合沃尔玛的销售。”崔先生说：“我们的采购不会超过供应商产量的一半，因为我们不想成为它惟一的买家。”所谓“大型的、有财力的企业”，崔仁辅认为由于涉及到跨行业所以不好界定，但“以服装生产企业为例，出口额要在1000万美元以上”。
弹性交货
沃尔玛要求供应商能配合沃尔玛的销售计划组织生产、设置弹性交货期，即一种“全方位的合作”。同时，成为沃尔玛的供应商不仅能够提升品牌信誉度，而且能够分享其提倡的与供应商之间的“伙伴关系”————不收回扣、不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本、控制存货————这也是供应商追捧沃尔玛的原因所在。
合乎标准
供应商必须向跨国采购商提供必要的认证证书、许可证和测试报告以证明其产品符合法律法规要求和强制性标准要求；以及产品的执行标准和明示的规格、标志和各类宣传等。一般还会要求到供应商生产实地考察。另外，包装是一个很大的问题。在重庆的全球采购会上，当地的火锅底料等土特产由于包装不合格被拒之门外。一些采购商当场指出：如果产品成分没有标准化，消费者可能会起诉经销商！
除了这些“硬指标”外，国内企业最搞不懂的是跨国公司对所谓“供应商的环境和人文道德管理”的“软指标”的要求。崔仁辅就特别提到了“劳工保护”一项，“因为我们在世界各国的客户对劳工保护的要求很严，我们会把这种要求相应地传递给我们的供应商。”（记者／杨洁）
120亿美元采购大单沃尔玛不给两类企业
7月29日，在上海跨国采购洽谈会上，沃尔玛全球采办总裁崔仁辅告诉记者，今年沃尔玛在中国的采购计划是120亿美元，分为两个部分，其一是大宗采购供全球5000多家门店销售的轻工日用品，有10万个品种；另一部分是供店内使用的工业设施。
在和国内企业打了几年的交道后，崔仁辅发现了两类企业不能合作：
“中国大小企业很多，有些对国际惯例了解很少，所以双方的合作需要一个磨合期。”
另外，他提出了一个中国企业的“硬伤”———缺乏创新。“经常有些供货商到沃尔玛参观，指着一个东西告诉我‘要是把样子拿来，我们生产出来的和它一模一样，还便宜’，但如果交给这样的企业生产，沃尔玛永远只能卖一种货，我们下一季货品的样子从哪里来呢？”
沃尔玛的中国隐痛
(2003-7-21 文章级别：0 点击：136次)
作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。
据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。
采购成就赢利
其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。
沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。
中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home
Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。
跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”-不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。
但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。
被缚的巨人
信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步
沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
改变美国商业规则的巨人
在美国，沃尔玛几乎每年保持15%的增长率，麦肯锡公司的一项调查报告表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃尔玛的雄厚实力令它成为美国零售业中势力最大的公司，它对供应商残酷压价以实现对顾客“天天平价”的承诺；它节俭的企业文化得以把管理成本控制在最低的限度，从而为自己留下利润空间；它的信息系统无处不在，规模庞大，从而在竞争激烈的零售业中确立了竞争优势，比起那些客户至上的服务准则，这些才是沃尔玛的看家本领。
回顾一下沃尔玛的发展历程，1962年在美国阿肯色州的一个小镇成立的“沃尔玛折扣店”的发展势头一发不可收拾。在发展的初期，沃尔玛的创始人沃尔顿坚持“绝不在超过1万人口的城市中开店”，在后来的实践中，沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势：那些因为数量太小而被忽视的小城镇居民同样渴望优质、廉价的商品。对此，清华大学经济管理学院MBA市场营销教授李飞认为：在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下了牢固基础，使得沃尔玛在实力较弱的初期可以避免太激烈的竞争。上个世纪70年代初，沃尔玛上市之后就开始以平均每年28家新店的速度扩张，现在，沃尔玛在美国有传统连锁店1700多家，超市952家，山姆俱乐部商店479家，在其他的国家和地区还有1000多家连锁店，“沃尔玛帝国”已经气势磅礴。在发展的几十年里，沃尔玛一直恪守着薄利多销的经营战略。为了降低成本，增加商品周转速度，沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在上世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额。当时，这种做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。当沃尔玛呈现出勃勃发展势头的时候，沃尔玛与时俱进的采用了信息系统。而信息系统的采用为沃尔玛的发展起到了助推的作用。
沃尔玛高效率的物流配送中心一直以来就被业界认为是沃尔玛成功的关键因素之一，在美国，每一家沃尔玛分店销售的任何一款商品，都会通过沃尔玛的卫星通信系统，及时反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内可以完成整个配送的流程，大大提高了营业的高效率和准确性。如果说在20世纪80年代以前，沃尔玛削减成本的做法主要是依赖沃尔顿倡导的个人节约意识的话，那么，在80年代以后，沃尔玛解决成本的做法则更多的来自对信息系统的依赖。在美国，沃尔玛拥有最大的民用数据库，其规模甚至超过了美国电报电话公司。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱的时候，沃尔玛却通过计算机系统将一美元销售额的配货费用降低到2美分，而它对手的却为5美分。
在海外没有被延续的辉煌
“农村包围城市”、管理创新以及高效信息系统的应用成就了沃尔玛迅速崛起的神话。在美国本土巨大的成功，无疑使这位超级“山姆大叔”实施跨国扩张战略时充满了无穷的自信和胆量。在美国赚了个盆满钵满之后，沃尔玛力图在海外复制其在美国大获全胜的经营模式。
然而，海外扩张的道路并没有延续沃尔玛在美国演绎的辉煌。自1991年开始海外扩张以来，历经十余年的发展，沃尔玛只在9个国家站稳了脚跟，在海外的1000多家分店，对沃尔玛的销售贡献率还不到20%。在欧洲国家沃尔玛发展尤为不顺，由于上个世纪70年代，法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，致使法国本土市场日趋饱和，法国本土最大的零售企业家乐福也不得不到海外拓展，沃尔玛进入后根本就是无计可施。对于沃尔玛在欧洲市场的受挫，法国LAFAYETTE公司高级副总裁派里克·伯格曼分析说：“零售业其实是一个很本地化的行业，一些跨国零售商在欧洲进展并不顺利，就是这个原因。沃尔玛也没能例外，在进入的法国以后不久就想接着进攻德国，但是沃尔玛在的法国并不赚钱，反而赔了很多钱，因为它根本竞争不过法国当地的零售业，所以至今它也不敢进入德国。”
沃尔玛在美国形成的企业文化和经验由于文化的不同，并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做出结论。营销大师米尔顿·科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。中国基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”在中国，沃尔玛的零售店面至今仍然没有赢利的事实似乎也在宣告沃尔玛在中国，在某种程度上也存在着不可完全复制的境遇。
最核心的就是最要害的
《沃尔玛成功秘诀》一书着重强调：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。而到目前为止，沃尔玛在960万平方公里的中国也不过才设立了28家分店。沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。
一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，而在当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
沃尔玛在深圳建立了国内唯一的配送中心，就连这个全国唯一的配送中心，在目前也只能处于半闲置状态。结果是，市场价格不能完全压下来。在北方区，沃尔玛目前还没有建立配送中心，其企业内部人员表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛这方面的优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”
沃尔玛领先对手的核心竞争力来源于依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，这套系统能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统。沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模，就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
从根本上说，由于没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
巨人的屈服
在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了配送体系在中国不能发挥高效率外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近二十年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”就目前来看，也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈。
据沃尔玛一位员工介绍，中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。
而沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像在国外那样严密配合，从而造成了资源浪费。
在美国，沃尔玛因自己的企业文化被选为“最受雇员欢迎的公司”，现在，它又把诸如
“公仆领导”等管理理念带入中国。在沃尔玛的员工卡上面没有标明职位，只有姓名、照片和一句
“我们的同事创造非凡”的口号，在美国这种“现场指导和鼓励”的管理方式能够让员工们感到非常富有人情味，但沃尔玛的中国员工们对这种激励机制普遍缺乏兴趣。
在沃尔玛只有20%的正式员工，而80%的员工是临时工，这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失，坚持“管理人员本土化的战略”的沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到员工的80％都有沃尔玛的工作经验。
尽管遭此种种，但对沃尔玛这算不上是致命的打击。据一位业内人士的分析，沃尔玛把国外先进的管理经验和信息系统移植到中国，这肯定需要一个过程。在美国，它也是这样慢慢做起来的。虽然现在看来，店面经营亏损，但是沃尔玛愿意亏，也亏得起。在中国，沃尔玛本来就作好了在零售市场7年之内不盈利的准备，它的每一个行动都是经过深思熟虑的。
尽管在目前的状况下，沃尔玛在美国的种种优势还不能完全发挥出来，可是这也意味着，相对于美国的沃尔玛而言，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，毕竟沃尔玛在中国还只是处于战略调整的初级阶段。据专家的分析，等到2005年，零售市场全面开放，沃尔玛将能够调配全球的资源，到那个时，沃尔玛可能真的会利用自己的强势地位，在中国完完全全地复制自己了。
沃尔玛的中国门槛
(2003-8-5 文章级别：0 点击：335次)
七月下旬，距离沃尔玛山姆会员店落户北京已经有半个月。此次挺进北京，沃尔玛给北京乃至整个中国的零售业带来了巨大的震动。早在沃尔玛进入北京之前，普尔斯马特已经让北京居民有了会员制的体验。虽然在人们的心目中，沃尔玛的山姆会员店，才是正宗的带着美国异域风味的仓储会员店，然而让沃尔玛意外的是，山姆会员店甫一开业，即遭遇那么多纠纷。
会员制引发纠纷
一向低调的沃尔玛并没有预想到一个小小的会员资格会引起这么大的争议。不做广告宣传是沃尔玛的经营理念，用他们的话说，是不想将因此增加的运营成本转嫁给会员。1996年，山姆会员店落户深圳之时，并没有关于会员资格的争议。因此，沃尔玛理所当然地认为，会员制的理念已经很自然地深入北京居民的心。显然，北京并没有像沃尔玛所设想的那样已经形成一个比较成熟的会员理念。
在沃尔玛还没有开业就已经申请加入会员的袁玉飞先生向记者介绍，选择加入沃尔玛会员的主要原因是希望享受沃尔玛独特的购物理念。然而由于对沃尔玛未能很好地实现开业前对会员所承诺的条件感到不满，袁玉飞已将沃尔玛告上法庭。尽管这件事最终以庭外合解告终，但这只是沃尔玛在京开业后遭遇的一系列麻烦之一。
