对于沃尔玛的会员条款，袁玉飞表示，条款本身对正常消费者的行为并没有什么约束。沃尔玛的问题在于，将国外已经规范好的条款舶来中国后，没有针对中国消费者的习惯进行解释，而中国消费者已习惯于把自己置于弱势的地位，不知道根据相关法律保护自己，由此引发冲突。
业内人士认为，沃尔玛北京开店之所以遭遇系列麻烦，一个重要原因就是它的包括会员制在内的一整套商业模式尚未很好地适应中国的商业环境。
作为仓储会员店，其一大特色就是商品品种很少，每次购物都必须是成批购买。沃尔玛将商品类别限制在4000种左右，向会员提供最畅销、最适用的商品。然而，由于每个地区的消费结构和偏好不一样，沃尔玛能够保证它所提供的商品都是当地会员所喜爱的吗？
袁先生告诉记者，目前北京沃尔玛所提供的商品还没有真正具备北京特色。毕竟刚刚开业，还处于磨合阶段。客户的消费取向要经过一段时间的数据跟踪才能获得。顾客需要的东西你能够及时提供，是维护顾客忠实度的关键。
从沃尔玛管理层到陈列商品的选择，沃尔玛都在逐渐走本土化路线。这需要一个长时间的磨合期。北京的会员店将来何去何从，只能通过时间来检验。
供应商的物流瓶颈
沃尔玛的优势体现在上游保持与供应商的良好关系，下游保持顾客的忠实度。由于沃尔玛对每种商品进行严格控制，因此对供应商的挑选就格外严格。据介绍，沃尔玛设有专门的供应商在全球搜索市场，这个系统的人通过参加各种交易会，寻找各行业的供货商。沃尔玛有工厂评估部门和质量控制部门专门对供货商进行评级。
对于企业来说，要取得沃尔玛的供应商资格是比较困难的，因为这本身就是对供应商产品的认可。燕京啤酒就是成功的供应商之一。
据燕京啤酒销售部的贾先生介绍，燕京啤酒向沃尔玛推荐的都是市场主导产品，虽然是第一次与沃尔玛合作，但是从以往与普尔斯玛特会员店合作的经验来看，虽然产品销售比较单一，但是由于销量不错，流通速度很快，因此并没有给燕京啤酒的销售带来负面影响。沃尔玛承诺不收取供应商的进场费，事实上，商品在沃尔玛的流通速度很快，并不存在仓储等成本，沃尔玛仅仅规定，燕京啤酒每个月必须提供的啤酒数量。
众所周知，沃尔玛天天低价的战略背后是一个庞大而高效的物流系统的支持。在中国，物流、网络发展的滞后，并没有实现规模效应，使得它在中国的物流成本并没有降低。一方面，物流成本居高不下，一方面还要维持天天低价。贾先生表示，沃尔玛并没有给燕京啤酒压力，燕京啤酒的出厂价为啤酒厂保持了一定的利润空间。沃尔玛作为全球巨头公司，有实力承担成本过高甚至亏损的局面。
沃尔玛山姆会员店本土化的磨合需要一个过程，中国消费者消费观念的洋化同样也需要一个过程，当二者能够很好结合的时候，便是山姆会员店在中国扎稳脚跟之时。
选址的边缘化
为探个究竟，记者经过几番辗转才来到石景山的沃尔玛。此时方明白为什么很多人都在抱怨到沃尔玛路途遥远。在一片荒芜中，崭新的沃尔玛显得格外突出。虽然并不是周末，在广阔的停车场上还是停了一半的车。沃尔玛的工作人员告诉记者，来这里购物的主要是有车一族，也有附近的居民。显然，沃尔玛的目标受众定位于有车有房的高收入家庭型消费者。据了解，石景山附近并没有成型的社区，居民的消费能力还比较有限。
有意思的是，在离沃尔玛不到一公里的地方，普尔斯马特也静静地矗立在一片荒芜之中。惟一不同的是，这家曾经是会员仓储式的商店，刚刚完成了从仓储会员制到购物中心的转型。毕竟，在相距不到一公里的地方，出现两家仓储会员店的巨头是不可思议的。
对于零售商而言，店址的选择关系着生死。据清华大学市场营销教授李飞介绍，从仓储商店的发展来看，仓储商店的商圈范围比较大，仓储商店是伴随着汽车普及、城市居民生活郊区而产生的。交通便利、有广阔的停车场是仓储店所必须具备的条件。沃尔玛一直贯彻走“农村包围城市”的道路，显然在北京采用的也是这种模式。
事实上，虽然目前北京的汽车普及率很高，但是在郊区并没有形成一个成熟的中产阶层生活的社区。因此，李飞认为，仓储商店目前在中国并不具备大发展的条件，还处于尝试阶段。
但是对于竞争异常激烈的零售业来说，如果不抢占市场，就不能抢占先机。好的店址的出现，必须伴随一个社区的成熟，而这在中国还有七八年的时间。仓储会员店的诞生也与居民收入水平相关。仓储会员店在美国诞生时，美国的国民生产总值已经达到10000美元，而目前，北京的国民生产总值仅为3500元。因此，从本质上来看，仓储商店与中国目前的消费水平还是脱节的。
2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，对于云南昆明这样一个不存在城市居民郊区化、交通便利、购物方便、生活节奏并不很快的城市而言，仓储店并没有什么诱人之处。因此山姆店的改弦易张也是一种必然。
据相关人士介绍，沃尔玛选择石景山的原因之一是地价非常便宜，石景山政府为了让沃尔玛落户此地，给予沃尔玛很多优惠政策，包括出资在沃尔玛旁边修建了一条路况不错的公路保证交通的便利。
作为全球第一的零售商，沃尔玛当然知道选址的重要性。沃尔玛的目光当然也不会就盯在眼前的利益上。沃尔玛已经做好了在中国7年亏损的准备。
沃尔玛沪上为供应商立规矩 请喝杯茶是"行贿"
(2003-7-31 文章级别：0 点击：373次)
送支笔，请杯茶……这些在国内企业看来在商务活动中再也正常不过的礼仪，在昨天的沃尔玛供应商说明会上居然被列为“行贿”。正当现场200多名供应商为此大感意外之时，沃尔玛全球采办负责人一句“只要你做得好，做出优势，可能沃尔玛会来求你”，又顿时让国内供应商受宠若惊。
早在几天前，沃尔玛的专题讲座门票就被争抢一空。昨日现场果然火爆异常。如何与沃尔玛采购人员打交道，争取产品进入其供应链，是众多供应商关心的焦点。然而沃尔玛事先为他们准备的资料上却申明了打交道的礼品馈赠原则：除了禁止采购人员向供应商索取财物外，供应商也不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，甚至供应商支付采购人员的饮料、餐费等也被打上禁令。
“请大家理解沃尔玛的‘廉政’规定，哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与沃尔玛合作的机会。”沃尔玛的一位采购专家话音未落，台下有一名供应商用来记录的笔却已“啪”地落地。
据记者了解，对供应商的考核，沃尔玛非常苛刻，除了产品本身的质量价格等因素，工厂是否用童工、能否按时发放薪水等看似不相干的问题，都被沃尔玛一一盯牢。沃尔玛负责工厂认证的一位人士称，只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。“国内供应商习惯于拉关系，其实国际大采购商根本不看重这些。”沃尔玛全球采办的一位负责人说完这句话后轻轻发出一声叹惜。
沃尔玛降低门槛迎重庆供货商 靠什么与沃尔玛侃价
(2003-7-31 文章级别：0 点击：430次)
28日，重庆全球采购会最后一天，沃尔玛物流配送中心（中国总部）与重庆永健科技集团签署“泡椒凤爪”采购协议，值得注意的是，这个协议并不是沃尔玛一向对供货商拟定的格式合同，在结款时间、入场费用方面，沃尔玛对永健作出了充分的让步。
沃尔玛与永健合作已有两年多时间，永健的泡椒凤爪目前已进入了其在深圳、湖南的所有超市，本次协议一签，永健凤爪就将摆上沃尔玛中国全境的卖场（10月份重庆卖场开张）。3年前，永健食品厂还是一个年产值仅几十万元的作坊式小厂，3年来能发展到年产值近3000万元，最关键的就是搭上了沃尔玛这辆快车。直到现在，沃尔玛卖场还占到集团销售量的三分之一，重庆永健凭什么敢对这样性命攸关的销售通路讨价还价？
沃尔玛此次来渝的商务代表胡伦苍对记者的一席话也许可以为此作一注脚，“永健凤爪在沃尔玛的销量以每年300％的速度增长，在深圳超市连续14周排名冷冻类食品销量第一，这样的产品，当然应该适当扶持。”据了解，跨国超市在国际上结款时间段并不只有60天这一档，同一家超市根据供货商不同，也有30天结款的，甚至现款交易，可惜，重庆企业似乎从未享受过这种待遇。
就在前一个月，我市某特色食品商因不堪资金周转压力，从在市内设点的另一家跨国超市里撤柜，前后损失达90万元。据其称，在这家超市里第一年赚钱，第二年持平。今年70％本地供货商都是亏着在做，即使这样，这些供货商也没想到让超市对自己改变规则。国务院发展研究中心研究员王微在本次采购会上来重庆作报告时指出，作为企业中占绝对数量的中小企业固然需要跨国企业拓展自己的出货通路，跨国企业通过这些采购也大幅降低了“生产”成本，这是一个双赢的格局。供需双方各有所需，在交易进程中绝对是平等的主体。
沃尔玛卫星盘点销售情况本土商业打造物流系统
(2003-6-20 )
6月19日，世界500强之一的商业巨头沃尔玛长沙店开业。
2003年，素以商业闻名的长沙迎来了一批又一批的外来客：上海联华、沃尔玛、普尔斯马特、好又多、大洋百货，再加上已经落地的新一佳、家乐福、麦德龙、百盛，零售业竞争日趋白热化。而与此同时，长沙本土零售企业友阿、通程、华银旺和也加快物流整合和扩张的步伐。本土零售与外来巨头的同城“火拼”在所难免。
物流奠定沃尔玛“天天平价”
后非典时代的省会长沙，零售业一片“市场回暖”声，但价格战仍是商家们出手的“头号牌”。在这种背景下，沃尔玛出现在人们的视野里，打出了“天天平价”的口号，给本不平静的省会零售业投下了一颗石子。
曾几何时，平和堂进驻长沙并一举成功，两年前麦德龙进入长沙，吹响了零售业国际大鳄进军内地零售市场的号角。去年6月27日，家乐福登陆长沙。而今，沃尔玛更是“牛气”十足。对于价格战，沃尔玛长沙黄兴南路分店罗大铭总经理称，沃尔玛从来都以合理的利润率决定价格，而非刻意低价。沃尔玛“天天平价”是因为背后有一整套完善的物流管理系统。
据悉，1996年沃尔玛进入中国，相比家乐福等对手，沃尔玛的开店速度要慢得多。如今，沃尔玛在中国不过27家店，但据外界报道，沃尔玛除有一套高效率的物流系统外，还投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球的联网，全球4000多家店通过全球网络联网。在1小时之内，对每种商品的库存上架销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供应商。结果是沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本的2％－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基础。这注定了沃尔玛长沙的“天天平价”口号不是“噱头”，价格“撒手锏”将使未来的长沙零售业充满变数。
本土商业寻求物流突破
2003年是国内商业领域即将告别试点的阶段。在结束试点后，零售业将转入正常开放，对外资商业企业的数量、布局进一步放开限制。面对已经到来和即将来临的竞争压力，省会零售企业也意识到“不能坐以待毙，只有主动出击，不断增强内力，才有可能闯出一条生路来”。
不久前，省会本土商业通程百货在省内率先建立起自己的物流配送中心，中心文经理告诉记者，物流中心整合资源，为通程百货旗下各大商场提供完整的专业物流服务，以应对外资零售强大的物流优势。华银旺和在不断扩张的同时，整合了旗下2家大型超市和20余家社区便利店的物流资源。不谋而合的是，通程百货物流中心和友阿集团也先后推出了自己的家电自动配送系统。据了解，这两套全信息化的系统从传统的柜台式服务中解放出来。在收银台实现销售的同时，信息系统会传送一张要货单到家电总部中心仓库，几秒钟内实现单据自动配送到门店，直接从家电中心仓库对外送货。由于系统的运用，通程电器提出了“6小时送货到户，6小时实现安装”的经营理念。业界的一致看法是：“本土物流新模式将极大提升本土零售业的价格和服务优势。”
基于物流的完善，本土连锁做大做强的决心更加坚定。友阿集团今年计划在省内发展2－3家百货连锁店，通过对百货业的不断拓展，形成规模效应。友阿集团董事长胡子敬颇为自信，他称，本土零售业也有胜出的机会。据介绍，就是在麦德龙、家乐福开业之后，家润多的销售在快速增长，2002年，家润多超市完成销售6．68亿元，比2001年增长58．43％。而目前，通程百货旗下的通程电器在长沙开设了3个连锁专业店，着力打造湖南第一电器专业连锁品牌。
沃尔玛新一套IT武装：无线标签贴上沃尔玛
(2003-7-10 )
沃尔玛百货公司(Wal-Mart Stores,
Inc.)2003年6月9日～12日在美国芝加哥市举行的面向零售业系统展览会上，公布了正式引进无线标签(RFID标签)的计划。沃尔玛计划从200
5年1月份开始引进无线标签,目前，沃尔玛正在紧张地进行准备工作。那么，无线标签是什么？沃尔玛此举又意欲何为呢？
供应链管理的利器
无线标签技术是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。无线标签技术可识别高速运动物体并可同时识别多个标签，操作快捷方便。其识别距离可达数十米之远。无线标签是由芝麻粒大小的无线通信IC和天线组成的模块。标签中一般保存有约定格式的电子数据，在实际应用中，无线标签附着在待识别物体的表面。阅读器可无接触地读取并识别电子标签中所保存的电子数据，从而达到自动识别体的目的。通过阅读器所读取的标签信息被传送到电脑上进行下一步处理。通过给商品和货物分配固定的ID编号后用于物流管理等领域。对于沃尔玛来说，无线标签系统可以使其供应链的透明度大大提高，数以亿计的商品能在供应链的任何地方被实时的追踪，同时消除了以往各环节上的人工错误。安装在工厂、配送中心、仓库及商场货架上的阅读器能够自动记录物品在整个供应链的流动，从生产线到最终的消费者。
保持竞争优势
作为零售企业的龙头，沃尔玛公司长盛不衰的秘技很大程度就在于它的物流体系及客户服务水平，其庞大并高效的物流网络保证了对其他竞争对手的成本优势，高效的客户服务又使消费者对公司的忠诚度和满意度保持在一个高水平之上。随着沃尔玛公司的全球扩张及商业竞争的加剧，如何进一步降低商品的成本、增强消费者的消费体验、了解消费者的消费偏好是沃尔玛的重中之重。无线标签作为一个最适合的工具就被提上议事日程。凯文·特纳，沃尔玛公司的CIO，沃尔玛有史以来最年轻的高层管理者。他曾说服了公司创始人山姆·沃顿建立了全球最大的无线计算机网络。他也正是公司引进无线标签的鼓吹者。如果无线标签计划成功的话，沃尔玛本来就闻名于世的供应链管理又要往前迈开一大步。一方面，可以通过无线标签技术来完善物流过程中的监控，减少物流过程中不必要的环节及损失，改进其供应链结构，最大限度的降低流通环节的成本，取得对竞争者的相对优势，同时，通过对最终销售实现的监控，无线标签也可以把消费者的消费偏好及时的报告出来帮助沃尔玛调整优化商品结构。
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应用之路鉴于现在
无线标签相对较高的成本以及不可预知的因素，沃尔玛公司将首先应用无线标签于其供货商中排名前100名的企业。这前100家供应商，每年供应给沃尔玛的商品数多达10亿个，如果在这些企业的商品中普及无线标签技术，不仅可以加快无线标签普及，同时也会大幅降低无线标签的成本。预计在2005年1月份引进时该技术时，无线标签的单价将为25美分。沃尔玛首先应用该技术的将是汽车轮胎、电化产品以及化妆品等。当无线标签的单价降到5美分时将进一步考虑扩大应用的商品对象。假以时日，当无线标签的成本达到今天的条形码的水平的时候，也许所有的商品都会附上无线标签。第一个开始“廉价销售”模式，第一个建立零售行业信息高速路，第一个形成全球采购网络，现在又第一个引入无线标签技术，沃尔玛无疑又将成为全球零售企业的风向标。而无线标签在沃尔玛的应用，也必将成为零售行业信息化建设的又一里程碑。
沃尔玛在中国并非“不敌”家乐福
(2003-7-31 )
尽管家乐福的“灵活”、沃尔玛的“教条”，让后者在当今中国的市场竞争中呈现劣势。但家乐福在扩张过程中以通路利润为核心、过分挤压供货商的做法，让人们对它的未来捏把汗；而做老实人、稳健发展的沃尔玛，在持久战中将越战越勇。
沃尔玛在北京第一家山姆会员店的开业，尽管迎来了预期中的热闹场面，但也招来了意料之外的质疑。事实上，北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规尚在其次，关键是沃尔玛在中国发展战略中的“软肋”正伴随着这家分店的开业而日益显露，有消息评论，沃尔玛在北京石景山区会员店的开业是其在中国的最后一搏，若成功，就继续开店；若不成功，就停止开新店，进行调整并要开始研究究竟沃尔玛要在中国完全复制美国沃尔玛的策略是否适合中国国情，究竟沃尔玛的成本结构、商店模式是否存在问题。
有专家指出：在自己的全球主要竞争对手家乐福在中国大踏步前进时，沃尔玛，这个《财富》2002年全球500强排名首位的全球零售巨头，却站在了一个风尖浪口上。而长远看来，与家乐福在中国市场上的这场“比拼”，沃尔玛显然不是“宿命”里的输家！
网点布局沃尔玛落败
尽管2002年沃尔玛在《财富》世界500强排名中列第1位，销售收入达到2198.12亿美元，家乐福名列第35位，销售收入也只有622.246亿美元，但是在中国广袤市场上的这场“战役”，家乐福却似乎正在扳回局面——它凭借勇猛而灵活的“前锋”将沃尔玛逼向了“失败”的边缘，其中在网点布局方面，这种态势尤为明显。
沃尔玛在1996年进入中国市场后，选择了深圳作为自己的落脚点，5年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州等地。截至目前，沃尔玛一共在中国开设了28家分店，但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。而家乐福不仅领先沃尔玛一年提前进入中国市场，而且从一开始就采取了“遍地开花”的战略，截至2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。
尽管在很多人看来，沃尔玛在网点布局上的暂时“落败”在于其一直秉承的“农村包围城市”的策略，因为在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是在大城市，而在这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。
但是从另外的角度看，沃尔玛的运作方式难以与中国的市场环境融合，才是最为关键的因素。一个典型的例子是，沃尔玛曾经抢在家乐福之前与上海方面商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事一直未果，这一拖就是8年。到了2003年，形势更加不利于沃尔玛。在上海最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，这意味着在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势。
为什么把结算中心放在深圳就会导致开店不成呢？一位业内人士透露：沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。
而家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验,已经熟知了本土化的意义，该公司首席执行官伯纳德就曾表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”因此家乐福这种各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁，显然受到了中国多数城市的欢迎。
配送不能体现核心竞争力
网点布局上的微呈劣势却带来了一系列经营上的“麻烦”。尤其是因此而造成的核心竞争力的束缚，这对于沃尔玛中国来说，无疑将在短期内造成难以弥补的损失。
众所周知，灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。而到目前为止，沃尔玛在整个中国也才设立了28家分店，沃尔玛设在深圳的这个惟一的配送中心，在目前也只能处于半闲置状态。结果就是，市场价格不能完全压下来。而在北方区，沃尔玛目前还没有建立配送中心，其企业内部人员表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛这方面的优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”此外，依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，也是沃尔玛领先对手的核心竞争力之一。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统和物流系统。有业内人士表示，沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。也就是说，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域，进出口贸易权的开放程度决定了商品的流通范围，比如是全球还是全国，是单向流动还是进出口的双向流动等等。
因此从根本上说，没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
而在这方面，家乐福一贯的“各自分散作战”的方式倒是更适应了中国的国情。家乐福再次凭借它的“灵活”战胜了沃尔玛。
谁是供货商的最终选择
在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又遭受了挫折。在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，这些显然行不通。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近20年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。就目前来看，“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈，因为中国的网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控和反馈能力。
而“家乐福模式”，即典型的从上游供应商寻求利润的方式，尽管搅乱了整个中国零售市场，使其乱象横生，但是目前来说却显然是在中国大行其道，并遭到越来越多国内超市的效仿和推崇。
有专家指出：大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，一种是从供货商那里找利润，再一种就是优化供应链，降低成本。沃尔玛走的是第三条路，而家乐福则是典型的第二种方式。事实上“家乐福模式”在中国大行其道，也是因为国内的环境所致。因为国内零售业毛利率极低，缺乏核心竞争力。而毛利率太低导致一个直接后果——无法透过多元化整合降低盈利波动。专家指出，由于目前国内进销差价比较低，价格战一再延绵，导致零售业处于微利阶段；再加之物流成本的降低也比较难在短期实现，因此“家乐福模式”不仅使家乐福在中国得以生存，而且还导致国内大多数超市的效仿。
事实上“家乐福模式”对中国零售业遗毒无穷。专家指出：据统计，中国零售业500强年总销售额是1200亿元，其中总利润只有6亿元，而企业运作中的“不恰当成本”则高达36亿元，这里面很大一块就是由于工商关系不健康而增加的成本。而以通路利润为核心的“家乐福模式”对中国零售业的腐蚀，最明显的一个例子是，对通路利润的高度依赖，会使国内零售业脱离最根本的盈利模式，商家放弃市场研究，放弃内部管理和成本控制，会导致全行业经营能力的全面退化。
而在这方面沃尔玛显然是“正人君子”，沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。这种良好的亲商形象，伴随着它自己在华的供应链体系的日趋成熟，将越来越显示其价值。
正如大多数专家所看到的，像沃尔玛这样的“老实人”虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，它所关心的是一个持久的价值，而不是将获取超额利润的压力转嫁给供货商。而家乐福如果再任其“家乐福模式”肆意发展，其结果将是相当危险的。
所以，尽管说家乐福的灵活、沃尔玛的教条，让沃尔玛在上述三个方面的比较中均呈现劣势，但是，家乐福在扩张过程中追求短期效应的做法,始终让人们为它的未来捏把汗，而做老实人、稳健发展的沃尔玛一旦将其核心竞争力释放出来，其优势将显而易见，到时候，这两家零售巨头在中国发展的形势将不可同日而语，而沃尔玛显然更有信心在未来的持久战中愈战愈勇。
沃尔玛中国市场的最后一搏：至少要过八大难关
(2003-6-25 )
沃尔玛北京店将于6月28日在石景山区开业。对此有业内人士透露，在一直以来发展相对缓慢的背景下，这是沃尔玛在中国市场的最后一搏，如果不能实现盈利，沃尔玛将停止再开新店，步入调整阶段。根据以往的经验和教训，沃尔玛要想在北京取得成功需要闯过八大难关。
6月19日晚上，已经将近11点钟，沃尔玛一位工作人员才回到家里。他说，最近很忙，自己还没有来得及吃晚饭。沃尔玛准备在本月28日开业了，员工们几乎每天都回家很晚。
处于世界500强之首的沃尔玛以其成本、物流、效率等优势领先世界，然而，它在中国的发展却显得相对缓慢。一位沃尔玛工作人员称：“沃尔玛在前些年确实存在一些经营不理想的状况，这种状况目前有所改变。沃尔玛总部对中国区定的目标是六年后开始盈利。”从1996年沃尔玛深圳第一家店开张算起，今年正好是第七年。七年之痒，沃尔玛到了一个最为关键的时刻。沃尔玛介绍，今年，沃尔玛把整体目标转向盈利，在成本等方面加强了控制，同时调整了经营策略。
一位不愿透露姓名的业内资深人士告诉记者：“北京石景山店的开张是沃尔玛在中国的最后一搏，他们目前的整体计划是，如果此次北京开店成功，他们就继续开店，如果不成功就要停止开新店。他们就要调整了研究一下到底会员制适合不适合中国国情，研究一下是不是他们的成本结构、商店模式存在问题。”
关于沃尔玛在北京开店是否是最后一搏的问题，沃尔玛有关人士予以否认，但同时表示，可以肯定的一点是，在北京的发展对于沃尔玛来说是至关重要的，未来的北京有可能成为沃尔玛北方区的总部，具体地址设在菜户营。
不管是实现盈利目标的最后一年，还是中国市场的最后一搏，沃尔玛北京店都是只许成功，不许失败，几道难关必须一一闯过。
1公关关
据透露，沃尔玛在国内其他地方发展相对缓慢的重要原因之一，在于一些地方未给予有力支持。这位工作人员解释说，一家外资零售企业如果绝对按照中央政策，等待地方政府报中央政府审批，那样，它的开店速度就会很慢，同时也会遇到一定的阻力。因此，沃尔玛一些竞争对手的做法是，采取一种“擦边球”的方法，与一个空壳公司合资，挂合资公司的名义进入当地市场。相反，沃尔玛则严格按照政策进入市场。
另一方面，其他的零售企业，如家乐福，都是比较松散的连锁，各个店有自己的财务权。而沃尔玛的财务权都在深圳总部，很大一部分税务要通过总部上缴。同时，沃尔玛实行全国乃至全球采购，在当地采购的比重非常小，仅限于一些生鲜产品和地方特色产品。再加上它给地方的零售业造成的威胁也是巨大的。因此，尤其在南方一些城市，沃尔玛很难进入。
相比之下，在北京，仅从专门为山姆会员店修路和拆除会员店东侧的水泥搅拌厂等事情上，就体现出北京政府的全力支持。石景山区区长成为山姆会员店第一个会员，并表示大力支持该店经营。北京市商委有关人士也表示：“如果我们的商品通过沃尔玛的采购能够纳入全球采购系统，这对于供需双方来讲是双赢的。”因此，在北京市政府大力支持下，沃尔玛公关一关先通过。
2物流关
《沃尔玛成功秘诀》一书着重强调：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。
一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
记者调查了解到，沃尔玛在南方的发展情况表明，南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。而在北方区，目前还没有建立配送中心。沃尔玛表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛的这方面优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”
3供货关
沃尔玛的全国采购遇到很大问题。据悉，供应商的规模通常不是很大。同时，能符合沃尔玛质量和卫生标准的供应商也很少。因为这种标准是由第三方——美国庄臣公司检查并认证的，其标准比中国国家标准还高。比如，要求操作间地板洁净到食物掉到上面可以继续食用等等。种种条件制约沃尔玛的供应商规模难以拓展，这在连锁业是比较忌讳的。
