巨人的屈服?
在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了配送体系在中国不能发挥高效率外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。?
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近二十年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”就目前来看，也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈。?
据沃尔玛一位员工介绍，中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。?
而沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像在国外那样严密配合，从而造成了资源浪费。在美国，沃尔玛因自己的企业文化被选为“最受雇员欢迎的公司”，现在，它又把诸如“公仆领导”等管理理念带入中国。在沃尔玛的员工卡上面没有标明职位，只有姓名、照片和一句“我们的同事创造非凡”的口号，在美国这种“现场指导和鼓励”的管理方式能够让员工们感到非常富有人情味，但沃尔玛的中国员工们对这种激励机制普遍缺乏兴趣。?
在沃尔玛只有20%的正式员工，而80%的员工是临时工，这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失，坚持“管理人员本土化的战略”的沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到员工的80%都有沃尔玛的工作经验。?
尽管遭此种种，但对沃尔玛这算不上是致命的打击。据一位业内人士的分析，沃尔玛把国外先进的管理经验和信息系统移植到中国，这肯定需要一个过程。在美国，它也是这样慢慢做起来的。虽然现在看来，店面经营亏损，但是沃尔玛愿意亏，也亏得起。在中国，沃尔玛本来就作好了在零售市场7年之内不盈利的准备，它的每一个行动都是经过深思熟虑的。?
尽管在目前的状况下，沃尔玛在美国的种种优势还不能完全发挥出来，可是这也意味着，相对于美国的沃尔玛而言，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，毕竟沃尔玛在中国还只是处于战略调整的初级阶段。据专家的分析，等到2005年，零售市场全面开放，沃尔玛将能够调配全球的资源，到那个时，沃尔玛可能真的会利用自己的强势地位，在中国完完全全地复制自己了。?
零售市场混战前奏?
外资零售企业不再是定点着陆，而是在大举北上、西进、南迁，全面争夺中国零售企业的生存空间，中国零售业格局在2003年也将被这些趋势改写。?
看好中国庞大市场的绝不仅仅是沃尔玛。据北京市商委披露，紧随沃尔玛其后，2003年内世界十大零售品牌均将登陆北京，其中欧尚、百安居、易初莲花、华润万佳、DIA已经进入筹备开业阶段；麦德龙、欧倍德、乐华梅兰已完成审批手续，正在寻址、准备动工；著名便利店品牌7-11则正在等待中国有关部门的审批。看来，2003年的北京零售市场将掀起一场新的竞争风暴，而世界零售巨头的纷至沓来也将使中国零售格局从此改写。?
零售业外资西进?
在广西南宁，普尔斯马特的到来让人们看到了跨国零售商西部掘金的开始。零售巨鳄普尔斯马特日前宣布与广西南方商业集团签约，在南宁合作开设诺玛特购物中心，这则消息在中国零售界引起了不小的震动。虽然入世后政府鼓励外资进入西部，但外资进入西北、西南零售业的举措还屈指可数。普尔斯马特对此解释说，广西拥有的丰富资源及优惠政策，是普尔斯马特关注广西的重要原因。普尔斯马特的策略是利用自己在中国已经拥有的零售优势及在世界各地的销售网络，与广西携手共同培育市场。?
在云南，沃尔玛连续开出了3家门店，直追拥有4家门店的家乐福，这个数字甚至远远高于沃尔玛在中国其他省份如辽宁、黑龙江等地的门店数量。沃尔玛“割据”云南的动作迅速得出乎人们意料。很显然，对于像云南这样自成一体的消费市场，沃尔玛的策略是“抢占先机”。?
在天府之国四川，家乐福、普尔斯马特已经先后进驻，并且占据了成都和重庆两块风水宝地。家乐福早在1995年进入中国，1997年便在重庆、成都先后开店。而普尔斯马特则计划在四川开出会员店、购物中心和超市全部三种业态，足见对西部市场的重视。而现在，沃尔玛也决意登陆重庆，此外，欧尚也在与成都锦江区政府积极接触，商谈投资开店事宜。?
虽然专家们预言，入世后中国的东部地区将成为中外零售商竞争的焦点，而西部中国由于基础设施薄弱，外资零售企业在这些地方还没学会使运营成本减少，因此短期内不会大批进入，暂时会“风平浪静”。但现实中的变化日新月异，跨国零售企业不但没有放弃西部，反而发起了一轮又一轮的“西进运动”。在零售行业越来越向规模要效益的今天，全面布局中国不仅仅是沃尔玛，也是家乐福、普尔斯马特等跨国零售企业共同的策略。?
市场空间还有多大？?
沃尔玛的到来正像一个前奏，它已经引起了北京市场现有零售企业的高度关注。与山姆会员店相隔一个街区便是普尔斯马特旗下的诺马特购物中心，两家的竞争关系引人关注。作为北京第一家会员店的拥有者，普尔斯马特认为会员店在北京仍然大有可为。据普尔斯马特市场部负责人透露，“目前我们在北京的会员人数主卡已经达到了10万，如果加上副卡，普尔斯马特的会员已经有20万左右。作为一个国际大城市，北京市场的顾客成份越来越复杂，顾客的要求也越来越高。因此各种业态都有其生存的空间，会员店和大卖场各有各的顾客，不存在谁抢了谁市场的问题。北京的零售市场远未饱和，这可能也是众多国际零售企业纷纷进驻的原因之一。”?
谈到与沃尔玛毗邻而居，这位负责人认为，商业中心向郊区扩展现在在国外已经非常普遍，从北京的发展情况看也是一样。低廉的低价和有一定购买力的固定居民使沃尔玛选择了石景山，而诺马特、东方家园也纷纷落户石景山，这已经很清楚的显示了北京远离城市中心地区的商业潜力。普尔斯马特认为，会员店引领的是一种更为先进的销售和消费模式，目标客户群是收入和文化层次均达到一定水准的人士，是占消费者20%比重的高端人群。从会员店在中国一路走来的历程看，这种先进的售卖和消费模式因其体现服务价值的最大化，已经培养起一定数量的忠实消费者，引导了相当数量人群的消费习惯和消费观念。但与此同时，普尔斯马特也意识到，具有较高消费能力的中国城市是有限的，在中国无限制地开会员店势必超出消费者的承受能力，“所以我们才引入了普尔斯马特的超市业态—诺马特购物中心。事实证明，会员店和购物中心现在都取得了很大的发展，这两种业态完全可以并存。”?
除了业态的引入，如何在中国本土化求生也是沃尔玛等国际零售企业的重要课题。不久前，在中国发展迅速的家乐福由于与供应商的“进场费”纠纷广受质疑，对此沃尔玛中国副总裁李成杰特别指出：“沃尔玛不收取任何形式的进场费，我们和供应商始终是合作伙伴的关系，沃尔玛需要本地供应商的支持。我们的信息需要和供应商分享，他们可以通过中国平台了解商品实时销售情况，可以详细到每种商品每天的销量、销售对象。”本土零售企业物美则表示，自己与沃尔玛不存在明显的竞争关系。“我们和沃尔玛的定位不同，它是会员店，我们则没有那么高的门槛。因此虽然大家经营范围和内容大同小异，但物美不认为沃尔玛会对我们构成威胁。当然沃尔玛的经验和信息化特点是值得包括物美在内的所有中国零售企业学习的。”?
商业巨人们的中国身影?
无论是沃尔玛、家乐福、宜家还是戴尔，当这些商业巨人走上中国市场的舞台，他们的身形在中国社会、商业、文化的多彩灯光照射下所投下的身影总与原形不那么相象，他们改变着中国市场，同时也被中国市场所改变，甚至是被同化。也许他们一定要对环境作出反应，但改变什么却是一个需要谨慎抉择的问题?
7月初，沃尔玛位于北京石景山地区的店面开业，华尔街日报登出了一篇题为《沃尔玛在中国大赌博》的评论。“沃尔玛在中国固执地坚持其在美国的公司文化，这可能将会成为沃尔玛快速增长的障碍。比如，沃尔玛不许同供应商吃饭，这是它的全球政策，但是在中国就不寻常，因为吃饭是中国商业机器的润滑剂”。除此之外，华尔街日报对沃尔玛在中国所采取的会员制、在北京的店面位置、沃尔玛在中国所采用的全球采购系统等具有鲜明沃尔玛特色的做法都提出了质疑，这些并非没有道理。从实际经营状况而言，沃尔玛在店面经营能力上并没有显示出多大的优势，许多业内专家认为，就单个店面的经营能力上看，家乐福其实胜过沃尔玛。?
商业巨人们的灵活性?
在本土化过程中，比零售巨人沃尔玛小了一号的家乐福似乎具有更大的灵活性，比如，家乐福虽然是外资企业，但是却最先在超市里挂上中国式的对联、宫灯，引得中资企业纷纷效仿。在政府关系层面上家乐福更是毫不含糊，加入WTO
沃尔玛的品类管理
2001-3-21
销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。一个企业在有限范围内的品类管理实验使人们意识到，是到推广品类管理的时候了。
上述结果来自于沃尔玛与宝洁的一次合作，该项合作是采用针对店铺的品类管理来优化商店的品种组合，这个项目包括对15个店铺的实验和25个店铺的监控，其中参加实验的店铺使用了针对不同店铺的品类管理数据，监控的25个店铺其品种组合则是统一的。
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沃尔玛公司负责产品系统策略的经理说，与供应商分享每个店铺不同的信息，同时维持一个简明的标准。设立一个清晰的目标，这是沃尔玛处理与供应商关系的关键所在。
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通过自己的零售链系统，沃尔玛与全球6OOO多个供应商实现了信息的交流，包括POS数据、库存信息、按品种和季节形成的仓储资料、调价数据和供应商报告。“今天,问题的关键不再是谁拥有数据，而是共同参与。”该经理称，“零售链掌握着销售和运输情况，告诉我们店铺的运转情况。”
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“技术使你有能力去做，但技术本身不是答案，”该经理称，“答案是文化，零售商和供应商能够相互了解对方的需要，能做到这点。问题就简单了。”
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在CIES**举办的主题为“智能化的供应链”研讨会上，这位负责人描述了沃尔玛与供应商的关系，他说，零售链是199O年被沃尔玛引人的，并免费提供给供应商，他们计划进一步推广这个零售链系统。
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沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效益树立了榜样。宝洁销售公司负责信息技术的经理在研讨会上说，由于双方把注意力都集中在消费者身上，因此我们进展得非常顺利，销售额明显增长。
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从对立走向合作也为宝洁公司扩大在沃尔玛连锁网络的销售创造了条件，目前，宝洁与沃尔玛美国本土的2OOO个店铺在库存销售等方面实现了信息共享，宝洁还管理着自己在沃尔玛销售的所有库存产品，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而周转速度却翻了两番，有的产品年周转次数达到5O一6O次。供应商到货率保持在99％以上。沃尔玛与很多供应商都保持着这种关系。
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沃尔玛与供应商（包括宝洁）的合作正在进入一个新的阶段，沃尔玛收集的大量信息将对供应商有很大帮助，沃尔玛拥有2OO0多个店铺，它们随时随地在采集信息，而且都保留一年以上。沃尔玛每年的信息量有多少？让我们计算一下：一个店铺一天处理1OOOOO个数据，那么一年的数据量：100000*365（天）*2000（店）
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“现在我们正在寻求把品类管理推进一个更深的层次。我们了解每个店铺的情况，那么为什么不为每个店铺制定一个专门的产品销售模式，我们在15个店铺进行的尝试使我们的销售额上升了32.5％，库存下降了46％，周转速度提高了11％。我们已经拥有系列的产品销售方法。为每个店铺。每个顾客提供一个有针对性的解决方案，这是未来发展的趋势。”
沃尔玛的中国战略
经济参考报》2001.12.18. 5版
就在北京市１３家商业企业宣布成立首都连锁商业集团的同时，沃尔玛在京开店的签约仪式也于１１月７日正式举行。沃尔玛在京的第一家店将开设在石景山区，其合作方为石景山农工商总公司。据悉沃尔玛计划在京开设４至５家店铺，包括大型购物广场和山姆会员店。
这条"商业大鳄"终于"游"进了北京。
了解沃尔玛在中国状况的人都不难发现，今年沃尔玛中国公司新增的店铺数，几乎是过去５年所开店数的总和。
除店铺数增加外，研究沃尔玛店址的分布，也可以清晰地发现沃尔玛在中国的区域划分图：华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经展开。
１９９６年首先从深圳进入中国市场，之后沃尔玛小心翼翼地在深圳适应当地市场。目前，沃尔玛在中国的６个城市共开办了１４家连锁店。总投资额１０多亿人民币，这６个城市分别是深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞，其中深圳集中了６家沃尔玛店。从其分布不难看出，沃尔玛在中国还主要在南方。
２００１年前，沃尔玛仅发展８家店铺，和家乐福相比，沃尔玛在中国的发展速度显然要慢许多。沃尔玛有关负责人明确表示：我们在中国发展的同时，要确保每家店都能维护我们的形象，希望每一个客户进入我们的店后都能很满意地走出去，也就是说我们并不在乎店的数目发展有多快，我们希望每一家店铺都很成功。
"从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其在美国本土发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。这可能是沃尔玛进入中国虽然已经５年了，但发展相对较慢的原因之一。"中国著名零售专家顾国建在接受采访时表示。
分析家认为，沃尔玛采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境后的发展模式，这样风险更低，但发展的速度慢。虽然沃尔玛在中国铺店的速度缓慢，但其在另一条战线上却斩获颇丰，它源源不断地采购中国的商品，并输出到其全球连锁店中。沃尔玛在中国一年的采购量达到１００亿美元。现在，沃尔玛已经决定将其全球采购中心设立在深圳。
这几年，沃尔玛适应中国市场的调整也一直在进行。如果做一个对比的话，可以发现，沃尔玛新开设的门店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜），而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也开始出现账期。此外，从业态的选择上看，沃尔玛也
开始从最初的购物广场向现在的大卖场转变。
在深圳摸索经验的同时，沃尔玛在对外扩张上却保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便做到不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是一副遵纪守法的形象。
沃尔玛坚信，企业成功和发展必须是以人为本。因此沃尔玛进入中国内地后，除了比较注重商品补给方面的工作外，尽快提高当地公司管理班子的水平也是重点。有了前面几年的铺垫，从２００１年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国入世和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，
也已经有足够的人才去管理。
消息灵通人士透露，负责外资商业发展的国家经贸委外资司已经同意了沃尔玛在中国发展的一揽子计划，至于其在各地的发展则要根据当地城市规划来确定。
沃尔玛等国际零售巨头中国区采购六成购自广东
http://www.sina.com.cn 2003年08月20日 13:22:36 桂龙新闻网
中新社深圳十二月二日电(张国栋 张敏芝)沃尔玛等国际零售巨头在中国采购的消费品中六成以上来自广东，广东正成为消费品制造的重要基地。
来自国际零售业的代表在今日此间的中国消费品采购大会闭幕式上说，沃尔玛一年在中国采购量达一百二十亿美元，广东占七成；家乐福和德斯高也有六成在中国的采购在广东完成。广东作为中国制造业最发达的地区之一以其巨大的市场容量和良好的投资环境成为国际零售巨头最青睐的地区。
据大会组委会相关人士介绍，本次大会到会国际采购商达一百二十四家，其中名列国际零售业排名前一百位的有十六家前来参展，香港贸发局组织的十三家俄罗斯采购商，美中贸易会组织的七家采购商前来观展。国际采购买手达到一千余人，其中三分之一来自采购商总部或海外分部。
另据深圳市副市长王穗明介绍，本次大会前三天采购成交达二十四亿元人民币，外商满意率达七成以上，并有七成以上表示将参加明年十一月八日至十一日在深圳举行的第二届中国消费品采购大会。中国消费品采购会也将作为深圳市一个重要的会展坚持举办下去。
沃尔玛一统天下
财富》2003年5月? 作者：杰里 乌希姆（Jerry Useem） 译者：王恩冕?
零售业巨无霸──全美 500 强中最大、最受赞赏的公司──是如何改变美国企业游戏规则的？?
不是阿肯色州的本顿维尔城走向世界，而是世界走向本顿维尔。不管你是传媒业大亨、玩具业巨头还是富甲天下的阔佬，都得开著租来的汽车，从沃尔顿大街往北走，经过烤肉店和快速修车铺，然后开进一个挂著“供应商”牌子的停车场。别指望会有一群人前来欢迎你。你自己找到人头攒动的等候室，然后坐下来等著，你会觉得那屋子就像是机动车辆管理所。赶路赶渴了吧？屋子后面有卖可乐的机器。想喝咖啡？请往收款箱里投一毛钱。要是想换零钱，换钱机就在那儿。?
出来接待你的那位年轻采购员的工资远不如你高，名气也远不如你大，手里却掌握著 10 亿美元的采购预算。他把你领进一间七英尺宽、十英尺长的蓝色小房间里──里面只有一盏日光灯、一张桌子和一幅萨姆先生的照片。那位采购员永远是一副彬彬有礼的样子，问道：沃尔玛能从迪斯尼购买什么产品吗？?
如果你是沃尔特 迪斯尼公司的一位高级主管，你以前肯定来过。你的公司卖给沃尔玛（Wal-Mart）电影录像带、卡通玩具和许多别的商品。可是，一旦那位采购员说起迪斯尼可否制作一部短片，讲一个迪斯尼卡通人物在沃尔玛的故事──就是为店员们鼓劲、或许会在沃尔玛内部电视网络上播放的那种宣传片──你肯定会说不行：迪斯尼人物不能被制作成这么低劣的商业广告。好吧，这没有关系。杰弗里 卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）就来过这儿，他的梦工厂（DreamWorks）摄制组拍过最好的《怪物史莱克》（Shrek）电视片，宣传沃尔玛式的员工欢呼行动……?
不光“史莱克”电视片获得了巨大的成功，卡曾伯格在本顿维尔逗留的时间之长同样出乎任何人的意料。他最近承认：“我在过去的 45 天中来过这里三回。我简直说不出我有多么尊重和喜欢这儿的效率……。他们能请我来，我感到不胜荣幸。”如果你不信，那是因为你没看到过卡曾伯格做沃尔玛式的欢呼动作。?
一位大名鼎鼎的电影厂老板竟然举著拳头对“给我一个 W！”的命令做出应答，此举也许会引起同行的耻笑。可是，说起沃尔玛在 2001 年使《怪物史莱克》成为当年最畅销的 DVD ──在它的商店里，到处都是这个绿色怪物的形象──谁也不再笑话他了。华纳家庭影像公司前任总裁、DVD 之父沃伦 利贝法布（Warren Lieberfarb）说：“杰弗里想出的办法是他的竞争对手们没有想到的。对好莱坞来说，沃尔玛是世界上最大的财源。”?
所以，你会发现现在有两类经理：一类已经学会按照沃尔玛的规则行事，一类至今还没有找到在欢呼行动中最后一个问题“谁是第一？”的正确答案。 “是顾客！永远是顾客！哇！！！”在沃尔玛成立的 41 个年头里，美国企业界一度拒绝承认这家零售企业是同道企业。沃尔玛是美国的无名小卒、卖便宜货的贩夫走卒──甚至连这还不如，是一家廉价商店。今年，它完成了形象转变。沃尔玛是《财富》杂志最受赞赏的公司，标志著这家世界头号大公司──没错，它取代了去年在《财富》500 强中独占鳌头的埃克森－美孚公司（Exxon Mobil）──第一次成为最受尊重的企业。你也许会说，沃尔玛总算适应了美国企业界。其实，更准确地说，是美国企业界适应了沃尔玛。?
要想理解这个惊人的变化，就得了解大公司── 1992 年萨姆 沃尔顿（Sam Walton）去世时，沃尔玛就已经是家大公司了，尽管当时规模只有现在的 1/5 ──与一家赋予“大”字全新意义的公司之间的区别。如果传统的衡量标准──如沃尔玛的销售额超过 2,400 亿美元或拥有 130 万“合伙人”（员工）──还不能说明问题的话，下面的资料也许能用得上：去年秋天，沃尔玛的日销售额为 14.2 亿美元，超过了 36 个国家的 GDP 之和。?
它是 21 个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数。?
它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一──道氏化学（Dow Chemical）、百事可乐、微软或洛克希德 马丁（Lockheed Martin）公司。?
如果用它每年因失窃而损失的大约 20 亿美元成立一家公司，可以在《财富》1,000 强中名列第 694 位。?
对于沃尔玛公司不好张扬的首席执行官李 斯科特（Lee Scott）来说，这些资料意味著他经营的公司可能是世界上最有实力的企业。对于美国企业界来说，其意义更加令人振奋。比如说，它意味著沃尔玛不仅是迪斯尼公司的最大客户，而且还是宝洁、卡夫（Kraft's）、露华浓（Revlon）、吉列、坎贝尔汤（Campbell Soup's）、RJR 烟卷等一长串美国名牌产品制造商的最大客户。另外，它还意味著，这家国内最大的 DVD 销售商同时也是杂货、玩具、枪支、钻饰、CD 光盘、服装、狗粮、洗涤剂、首饰、体育用品、电子游戏、袜子、床上用品和牙膏的最大经销商──不消说，它还是最大的相片冲印商、眼镜商、私营卡车车队运营商、能源消费大户和房地产开发商。最后一点，它还意味著许多行业中的真正具有影响力的市场不再集中在好莱坞、辛辛那提或纽约，而是在阿肯色州西北部的丘陵中。如果你觉得这听上去匪夷所思，那是因为你没有去过涅瓦公司（Newell Rubbermaid）在本顿维尔的新办公楼，从沃尔玛总部开车去那儿只需 60 秒钟。它是驻该地 200 家公司办事处（这些办事处形成一个所谓的“卖主城”）中的一个，涅瓦公司“沃尔玛分部”的 50 个职工就在这里安营扎寨。一位经理说：“这里的一切都带有沃尔玛的特点。”他的话一点不假。这里的地毯与沃尔玛总部的地毯完全一样。里面装修低档的小办公室也一样。一层的布置同“沃尔玛店堂一模一样，”摆放著涅瓦的玻璃器皿、夏皮牌书写笔、垃圾桶、勒福乐牌百页窗帘等商品。楼上的墙壁上挂著萨姆 沃尔顿的画像和格言，就连挂历也让位于“沃尔玛的时间计算法”：第九周指的是从二月一日开始的公司财政年度的第九个星期。接待我的人说：“你得与你的客户一样。”?
涅瓦公司的经营之道被总结为一个数字：15，即该公司经过沃尔玛收款机售出的商品的百分比。这个数字说明了，涅瓦公司首席执行官乔 加利（Joe Galli）每年为何要用 4 个星期巡访沃尔玛商店，涅瓦为何在没有沃尔玛的参与时很少设计或推出新产品，沃尔玛分部总裁史蒂文 沙耶尔（Steven Scheyer）为何要向每位新雇员发一本萨姆 沃尔顿的自传。（这个数字也说明了从纽约到阿肯色首府小石城之间为何没有直飞航班，而美国的航空公司每天却有两个从纽约拉瓜迪亚机场飞往本顿维尔的直达航班。）沙耶尔说：“我们与这些人同呼吸、共命运。大家只关心｀沃尔玛需要什么样的夏皮笔，沃尔玛需要什么样的盥洗用品，需要什么样的购物车？＇”难怪斯德哥尔摩综合症──即人质最终与劫持者合作的现象──成了一些公司的难题。行业营销公司（TradeMarketing）的顾问斯蒂夫 克利尔（Steve Cleere）说：“他们先是反抗，随后便精神崩溃，最后站到了对方一边”。“他们想沃尔玛之所想，而不是品牌制造商之所想，这时他们就该调走了。”什么是沃尔玛之所想，这一向就不是秘密：用尽可能低的价格来采购商品，用超低的售价让利于消费者，看著商品以疯狂的速度从货架上消失。（批评沃尔玛只顾利润的人有一点说错了：沃尔玛一心只顾营业额，并且通过让利于消费者来提高营业额。）它只要求供应商报出最低价格和供货时间，别的无须多言。银矿公司（Silvermine）是一家帮助制造商向大零售商销售产品的咨询公司，该公司的保罗 凯利（Paul Kelly）说：“甚至连讨价还价的余地也没有。谁也不敢对它报虚价。”如果有哪个供应商提高了报价，我们祝他走运：从一些事例中可以看到，沃尔玛只按原先的价格付款，它这样做是出了名的。乔 加利告诉他的部下：“提价的日子一去不复返了。”?
通过有条不紊地强制行使“定价权”从制造商那里榨取利润并转让给消费者，沃尔玛开始营造出一种全国性沃尔玛效应。经济学家们如今认为，沃尔玛的“天天低价”有助于“天天低通涨”，意思是说，所有的美国人──甚至包括“旋风帮”，这伙人一言不发地推著空购物车在超级市场里走来走去表示抗议──都无形中受益于这家零售商的强大势力。此外，麦肯锡公司的一项调查表明，美国在 1995 至 1999 年之间的 生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦 巴菲特（Warren Buffett）说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年 100 亿美元。要记住，这就是今天的沃尔玛。零售期货公司（Retail Forward）顾问艾拉 卡利什（Ira Kalish）写道：“随著沃尔玛不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”以服装业为例，沃尔玛正从传统服装转向廉价时装，它新推出的“乔治”系列就是例证，该系列中的职业套装如裙子和上装，售价在 8.87 到 28.96 美元之间。这样一来，迫使从布卢明代尔百货公司（Bloomingdale's）到南美小国，人人都为价格和形象展开竞争。NDP 时装世界公司的联合总裁马歇尔?科恩（Marshal Cohen）说：“沃尔玛把时装业搅得一片混乱。”在好莱坞，沃尔玛大力推销廉价 DVD（价格低到 5.88 美元），加快了电影公司之间的分裂，有的电影公司如环球（Universal）不想放弃获利颇丰的出租业务，另一些制片厂如华纳公司（Warner）则在走大批量生产低利润产品的路子。处于这两方之间危险地带的是维亚康姆（Viacom）旗下的 Blockbuster 公司，该公司首席执行官约翰 安蒂奥科（John Antioco）说：“我们不想参加赔钱生产 DVD 的疯狂行动。”?
与此同时，便利店正在受到如今设在沃尔玛停车场里的 700 个加油站的威胁，导致石油销售商纷纷呼吁进行保护性立法。便利店全国联合会（National Association of Convenience Stores）发言人杰夫 莱纳德（Jeff Lenard）说：“十多年来，我们没有见过汽油零售利润低到如此地步。”?
在沃尔玛的势力范围里，品牌大战也越发激烈。在电池方面，稳居第三的Rayovac 公司运用“沃尔玛天下无敌”低价战略向“劲量”（Energizer）和吉列公司的“金霸王”（Duracell）叫板。焦头烂额的利维 斯特劳斯公司（Levi Strauss）过去根本不屑于垂顾廉价商店，去年夏天却把前程押在了挂在沃尔玛衣架、价格不到 30 美元的牛仔服上。玩具公司由于担心出现单极世界，也在忧心忡忡地关注著玩具反斗城公司（Toys“R” Us）的命运，并且积极地帮助该公司提高收益。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的一位零售业专家亚历克斯 林特纳（Alex Lintner）问道：“如果玩具反斗城公司垮台，凯马特（Kmart）也步其后尘，你愿意把你 60% 的玩具卖给沃尔玛吗？”简言之，2003 年的沃尔玛在很多地方就像 2003 年的美国：一个带著土气的唯一的超级大国。和山姆大叔一样，每家公司在世界上的位置在很大程度上都要从萨姆先生的角度来确定。你的公司像和中国一样的“战略对手”呢，还是像英国一样的“伙伴”？是像以色列一样的客户，还是像也门一样的敌方供应商？是像法国那样既从超级大国的领地里受益，又不停地抱怨？还是……比方说一个“目标”（Target，也是一家超市的名字──译注）？你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。?
奇怪的是，过了这么多年，沃尔玛在公众中的形象依然如萨姆?沃尔顿的那副乡巴佬尊容。如果你花上足够的时间去了解这家公司的内情──在那里，没有比沃尔顿著作中的一则语录更能说明这一点了──你会轻易地得到这样一个印象：这位创始人正在高高在上地治理著他的公司。当然，过去十年的急剧发展是在他依然健在的门徒戴维 格拉斯（David Glass）以及李 斯科特的领导下实现的，斯科特 2000 年接任，时年 53 岁。然而，了解沃尔玛的最佳途径是同雪莉 钱德勒（Shelly Chandler）这样的人谈话。她是一位海军上校的女儿，第一份工作是分拣发票，每小时挣 4.65 美元。90 年代中期，她成为一位年薪五万美元的服装采购员，手里掌握著 10 亿美元的预算。钱德勒 回忆道，“我虽然态度生硬──多谢夸奖，萨姆──但我生意做得好。”她尽管在 1996 年因孩子生病离开了沃尔玛，但至今说起它时还用“我们”来称呼。“萨姆叫我们既强硬又公平。这正是沃尔玛越做越大的原因。”在被问起自己能支配十亿美元的感觉如何时，钱德勒沉默了一会儿后说：“我当时拿著全美国最大个的铅笔。如果有人没有按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。”早年的零售巨头如西尔斯（Sears）和 A&P 公司当年创立伊始就已占上风。《财富》在 1930 年发表的一篇文章指出：“A&P 的要求实际 上成了经济法。”（该杂志还惊叹道：“即使在纽约市人人都是每天下蛋的母鸡，也不能满足 A&P 的需求。”）使宝洁、可口可乐和露华浓等公司后来居上的是电视的诞生（它们不仅赞助而且占据了 50 年代的一流电视节目“64,000 美元问答”），外加禁止商家以低于标价的价格销售产品的法律。哈佛大学的特德罗（Tedlow）说：“沃尔玛所做的是把这种情况重新颠倒过来了。商家掌握著极大的权力。”使沃尔玛得以行使这一权力的是它如今拥有的 2,440 亿美元销售额。许多人认为该公司在残忍地运用这个权力，对供应商敲骨吸髓，榨取他们的每一分钱。如果情况属实，你就会发现制造商们的利润在不断减少。事实如何呢？根据 Value Line 的统计，在 1992 年至 2001 年期间，家庭用品生产商的经营利润实际增长了 48%，食品加工商的利润增长了 30%，软饮料制造商的利润增长了 14%。尽管人们在流传那些令人谈虎色变的故事（有些企业家指责沃尔玛剽窃他们的产品建议书里的想法私下生产），但是在 Cannondale Associates 对 122 家制造商进行的一次调查中，沃尔玛仍然高居“最适合与之做生意的零售商”之首。银矿公司的保罗 凯利说：“我觉得大多数人会说，沃尔玛是他们最大的财源。”这是怎么回事呢？如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就会明白其中的道理。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求都会给零售商带来好处，吃亏的是供应商，当然最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本打入价格。与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，它这一点是出了名的。涅瓦公司的沙耶尔说：“这样做很单纯。所有的额外收费── 1% 是这个费，2% 的那个费，｀我要求打点折扣……我需要额外留出一笔钱搞每年一次的高尔夫球赛,＇等等──在这里都没有。他们会想方设法多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”?
尽管这部分讨价还价完全是当面进行的（这只是一种比喻的说法，因为那些蓝色谈判室本来就很窄小），沃尔玛也用“伙伴”方式开展经营，双方相互交换信息，以利商品一路顺畅地从原料加工地流向收款台。哈佛商学院研究供应链的教授阿南思?拉曼（Ananth Raman）解释道：“与其说它从供应商那里榨取利润，不如说它是从谈判过程中获取好处。”因此，尽管可以把涅瓦公司的“我们爱沃尔玛”战略视作效忠客户的极端例子，我们还应考虑到涅瓦从交易中获得了什么：其销量不仅庞大，而且
──多亏了“天天低价”战略──可以预测，这能使它的工厂继续全面开工、保持稳定的产量。没有广告成本，也没有“黑心钱”。沃尔玛甚至还会承担卡车去涅瓦工厂拉货的费用。许多供应商──包括宝洁公司──都十分喜欢这种模式，并且敦促其他客户也这样做。不仅如此，涅瓦公司还从沃尔玛那里获得数以百计的产品信息。亚利桑那州的一家分店提出，西班牙裔的顾客想要一种名叫“caldero”的炊具。没问题。五金部发现“轻工类”清洁产品销路不错，要求上市时间为 90 天。实际上，直接控制著美国制造业的是顾客──这就是人们为何把沃尔玛看作世界上最能随时做出细微调节、将顾客的需求变为现实的工具。这是一种“三赢”模式。?
但是，玩这种游戏需要经常进行调整。除了不断降低成本之外，还得处理好所有通过“零售链接”（RetailLink，一个使供应商通过沃尔玛世界了解其产品动态的系统）源源不断提供的大量信息，因为谁也不想使库存过大或不足（后一种情况更糟）而得罪沃尔玛。有一种电子“销售记分卡”能够帮助你了解你目前的状况。?
与此同时，你还应当不断地向沃尔玛提供如何使其卖场更吸引顾客的“欢乐销售”点子。如果你是 Power Rangers 游戏软件的制造商，这意味著你要制造出世界上最大的充气模型──一个 5,000 平方英尺的月亮，拿到各地沃尔玛分店的停车场里巡回展出。如果你是可口可乐生产商，这意味著你要尽量安排由你赞助的从加利福尼亚到亚特兰大的奥林匹克火炬接力长跑路过每一家沃尔玛商店。你可能被“鼓励”购买沃尔玛内部电视网络上的播出时段。你假如拥有“门类经理”的特权，就有义务向沃尔玛提供有关果冻、女用内衣或 Hulk Hands 游戏软件市场发生的所有情况。总之，你最好开始像一个零售商那样去思考。涅瓦公司在本顿维尔总部的一位副总裁丹尼斯 布鲁斯（Dennis Bruce）说：“如果你只关心你自己的货物，你就完蛋了。你必须去关心从收款台出去的是些什么商品。”?
在沃尔玛，有人开玩笑地称这种做法是“得罪卖主”，但这种做法却无法持续很久。涅瓦公司的沙耶尔说：“人们觉得自己和公司高层关系很铁，但是，如果你业绩不佳，这种关系本身等于零。”沙耶尔的父亲在 60 年代把生意卖给了萨姆 沃尔顿。?
本顿维尔偶尔也会给老朋友一个意想不到的打击。据传，宝洁公司同沃尔玛的伙伴关系始于 1987 年的一次泛舟旅行，当时，沃尔顿和宝洁的老板同意共享信息，而不是相互隐瞒信息。可是沃尔玛在 2001 年不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。（宝洁公司的女发言人当时说，此举“丝毫不影响双方的关系。”说得好。我们也和麦当劳注册的品牌“财富”没有矛盾。）如今有一些传言──但沃尔玛没有加以证实──说，沃尔玛正在准备推出第二种价格更低的洗衣粉，用的是它的“好价钱”（Great Value）商标。行业营销公司的克利尔说：“我不敢肯定（宝洁公司）是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。”“汰渍”牌洗衣粉如今占据的货架仍然是“萨姆”牌洗衣粉的大约四倍；沃尔玛美国市场主管汤姆 库格林（Tom Coughlin）说，制造商的品牌仍将是沃尔玛所依赖的基石。但是，沃尔玛自有品牌所带来的威胁，把它最信赖的供应商都变成了竞争对手。沃尔玛的 Ol' Roy（这是萨姆 沃尔顿在 1970 至 1981 年期间养的那条英国猎犬的名字）牌狗粮没有做广告，几乎是不动声色地超过了雀巢公司的 Purina 牌狗粮，成为世界销量第一。“好价钱”牌漂白剂在有些商店里的销量也超过了 Clorox 牌。?
