这就提出了一个棘手的问题：准确地说，什么才是品牌？只要沃尔玛作为一个自有品牌营销商而不仅仅作为销售商而发力，它便可能加快一些地位比较软弱的品牌的死亡。就连宝洁公司都把重点集中到了 12 个赢利品牌如“佳洁士”（Crest）和“帮宝适”（Pampers）上。制造商们如今担心失去与消费者的直接联系。二十年前，它们的广告预算中有 65% 给了电视台和其他大众媒体，如今则有 60% 给了零售商，用于店内促销之类的活动。正如研究机构福瑞斯特（Forrester）的一份报告所预测的那样，人们所担心的是“沃尔玛会成为第二家宝洁。”大家都怕见到沃尔玛的人成为自己公司的新任营销副总裁。如果拽著巨人格列佛的外套往前走毫无乐趣可言，但这样肯定比被他踩在脚下强。多年来，沃尔玛在零售业一路所向披靡，先是摆平了夫妻小店，接著打垮了 Ames、Bradlees 和凯马特等廉价商店，最后瞄准了玩具反斗城之类的专营零售商──正准备消灭这些“门类杀手”。如今，似乎没有一个产品门类安然无恙。不妨问问你周围的食品杂货商。这个完美无缺的微利行业受益于 Kroger 和 Albertsons 等巨型公司在过去十年的合并与削减成本。但是，这些收益大多成为公司的利润，消费者却没有得到实惠。如今有了沃尔玛，再想大把大把地赚钱，就有点像想在大狗熊面前大口大口地吃肉那样：你手里的肉是吃不了多久的，甚至连你也会被吃掉，除非你现在就开始逃走。沃尔玛在一片哄笑中涉足食品业，但只用了十年就成为世界上最大的食品杂货商；根据瑞银华宝（UBS Warburg）的一项调查，沃尔玛把它所打入的市场里的价格平均压低了 13%。其效应不啻是一场地震：Kroger 不得不接连降低成本，以缩小价差；Albertsons 不得不完全放弃一些市场；大批的咨询顾问如今也在给杂货商们出主意，教它们如何同这头体重达 800 磅的大猩猩摔跤。沃尔玛每次行动，都会采取鲍威尔的集中优势兵力主张。?
设想一下你就是沃尔玛的一位战略计划人员，正在四处寻找别的 高价值目标。哪些市场里还有中间商在谈论如何赚大钱、让消费者吃亏？有人是说二手车市场吗？没错！这是原始零售业中的最后一座堡垒。你要是去休斯顿的几处沃尔玛超级购物中心的停车场里转转，就会发现有人打出“不二价”的招牌，悄悄地试行这种没有讨价还价的交易方式。还有别的行业吗？微软的情况怎么样？它的利润率是──不知对不对？?
── 44%，而且手里还有 380 亿美元的现金。萨姆先生不会答应的。不信就登录 walmart.com，你会看到售价只有 199 美元的计算机，用的软件是刚刚上市的 Windows 的竞争对手── Lindows。?
还有金融服务业！有关部门两度挫败了沃尔玛收购一家银行的企图，但是，我们并不需要由银行来提供在线转帐和汇款服务。请看这条信息：通过西部联盟公司（Western Union）从得克萨斯往墨西哥在线汇款 1,000 美元的费用是 50 美元。如果只汇 12.95 美元呢？通过邮电局汇出要付 90 美分，在沃尔玛只需 46 美分汇费就行了，而且去你家附近的分店就能做到。沃尔玛假日，互联网接入，鲜花速递，通过 Netflix 在线租借 DVD，这些服务项目都在陆续推出。?
沃尔玛强调说，许多此类实验无非是实验而已。但是，该公司向来善于把自己当作试验室，来回地试验、改进，直到一个点子──唰！──全面开花为止。这就是你哪怕有最不著边际的想法都别放弃的原因──比如，沃尔玛可以和一家韩国汽车公司合作生产自有品牌的汽车，沃尔玛可以收购一条药品生产线，沃尔玛可以向其他商家搞批发，等等。别以为你有妄想症，本顿维尔就不会来找你。 ?
沃尔玛是一台瞬间能提速到 100 公里的发动机，它是由三个强大的汽缸推动的：规模、范围和速度。它的规模有目共睹。它的业务范围足以使它的玩具部在节日前“膨胀”，过后又销声匿迹，而玩具反斗城公司只能一年到头卖玩具。（沃尔玛的业务范围之广，还能使它把任何门类的商品──汽油、软饮料，什么都行──赔钱销售，以招徕大批顾客。）其速度可能是最令人生威的。沃尔玛的商品不等公司付完款，其中的 70% 就已经被人买走，周转速度之快可见一斑。速度，说明了为何它让从中国开出的货轮一艘穿过苏伊士运河，一艘横跨大西洋，从而使同时抵达美国东西两个海岸的货物恰好各为 50% ──这样做从短期来看成本很高，从长期来看速度要快得多。尽管沃尔玛一家分销中心的内部布置令人联想到电影《夺宝奇兵》（Raiders of the Lost Ark）中的最后一个场景──由卫生纸堆成的 42 英尺高的走廊一眼望不到头；其实，有许多商品根本就没有运进仓库，而是从车上卸下来后，直接通过 24 英里长的传送带装上了出货卡车。这给竞争对手们只留下了两个选择（其中不包括投诚，因为本顿维尔不搞并购）。选择一：按照沃尔玛的规则做游戏。这样做风险很大。凯马特在 20 世纪 90 年代的经验证明，这样玩形同自杀。而另一方面，早就深谙打折技巧的公司──如 Costco、Family Dollar、Publix 百货连锁店等──却能在同沃尔玛这个最高速轮滑场的抗衡中发展起来。因此，第一条选择应该附上一则警告，就像滑道旁的黑色菱形指示牌上所写的那样：非高手莫入。选择二：不按照沃尔玛的规则做游戏。这通常是一个更好的选择。食品杂货店的顾客定期去逛 H-E-B 公司，这家德克萨斯连锁食杂公司在一些“目标产品”方面令沃尔玛自叹弗如；比如，H-E-B 公司的冷库里大量储藏著当地人爱吃的一种用波蒂特出产的草莓制作的冰淇淋。难怪沃尔玛已经在考虑走类似的路子，它正在根据手中的大量数据中搜集情况，以便使每家分店都能迎合当地人的口味。人人都在思考的问题是，沃尔玛的支配地位还能获得多大程度提高？现在，每周都会有 7,000 多万人在它的货架间穿行、购物。公司的货车司 机们都接受过培训，知道如何躲避那些想与沃尔玛的货车碰撞、从而得到一笔数目可观的赔款的驾车者。美国造币厂在 2000 年选择沃尔玛，而不是银行，来推出它的萨卡加维亚（一位传奇式印第安妇女──译注）纪念金币。“目标”（Target）连锁超市公司在 2001 年 9 月 12 日居然无法找到美国国旗，因为有人在头一天就动手买下所能买到的每一面国旗。猜猜是谁干的？看来，搞霸权者无出其右。?
你只要有小学五年级水平，稍稍计算一下就会得出惊人的得数：如果沃尔玛能保持 15% 的年增长率，它的规模在五年后就会增长一倍。 首席执行官李 斯科特问道：“我们能扩大一倍吗？”“没问题。扩大两倍呢？我认为有可?
这是一派胡言？也许不是。沃尔玛的超级购物中心（食品杂货加普通商品）大约一半设在南方 11 个州，因而在加州和东北部还有大量的扩张空间。而且，本顿维尔也越来越懂得如何别出心裁地克服当地政治和房地产方面的障碍。今年一月，它在洛杉矶附近的鲍德温希尔开了一家超级购物中心，那是一幢三层建筑，装有可供购物车上下的滚梯。总之，今年沃尔玛平均大概每天要开一家新店。除了向外扩张之外，它还在填补空档。斯科特说：“我们发现，某一地区的人口不必像我们原先认为的那么多，便可以支撑一家超级购物中心。所以，你可以大约每隔四英里就开一家店──比如在阿肯色州的罗杰斯和费耶特维尔各开一家。在达拉斯、休斯顿和亚特兰大也一样。”在这划分成四英里的地块里，沃尔玛正在开建新超市，或者叫“小型超市”：把它们巧妙地设计成食品－药品联营店，外加自动付款台、信用制咖啡和点心自助点、驾车购物药房和半小时相片冲印等便利服务项目（最后一种服务是根据一项调查结果设立的，该调查发现 50% 女性顾客的手袋里装有未冲洗的胶卷）。在阿肯色州，沃尔玛甚至还试图单独开药房。如果你不小心走进拥有 4,600 万收费会员的萨姆俱乐部，或是登录以“轻松进入更多的沃尔玛店”为使命的 walmart.com，你会感到纳闷：在走向“市场饱和”的路上，本顿维尔还有什么经营模式不会去考虑的呢？斯科特说，有的，“你不会看到沃尔玛开的赌场。”?
这就给我们提出了最后一个问题：有谁来判定沃尔玛是否权势过大？政府不会勒令发展到这么大规模的公司分拆吗？在这个案例中，简短的回答是“不太可能”。反托拉斯法的目的是保护消费者，而不是竞争者。（至少在美国是如此，但在德国则不一样，一位德国法官去年就曾下令当地的沃尔玛店提高售价。）垄断商人会抬高价格，而沃尔玛却在降低价格──在有些情况下，它这样做比反托拉斯检察官的措施还要具有反托拉斯的效果。不过，沃尔玛也越来越认识到自身的规模问题。西尔斯和伍尔沃斯（Woolworth）公司靠建造世界上最高的摩天大楼来显示其实力，沃尔玛却在努力既使自己无处不在又让人们熟视无睹──它只想成为你身边的友好的超级邻居。这也许并不是刻意而为，而是出于文化方面的原因。萨姆 沃尔顿用服务与民主的语言建立起一个得到消费者热烈拥护的王国──他说，消费者“表示拥护与否的方式是走人或是留下”。如今，该公司仍然这样看待自己──而且似乎对别人全都不这样看而感到迷惑不解。别忘了，这家美国最受赞赏的公司同时也是受抨击最多的公司之一，新闻界最近频频报导了一些集体诉讼案，指控沃尔玛强迫店员无偿加班。斯科特说：“过去，我们是因为有雄心大志而受到责备，如今却要为与众不同而受到责备”?
这不仅令人多少联想起当年一个新成立的共和国，它后来变成了超级大国，并且吃惊地发现，世界上许多国家都把它视作帝国主义恶霸。无论是受人赞赏还是遭人憎恨，被人效仿还是为人诟病，令人钦羡还是让人惧怕：沃尔玛如今正要一统天下。
沃尔玛在北京设立的首家会员店预计明年四月开张
http://www.sina.com.cn 2003年08月20日 13:30:46 桂龙新闻网
中新社北京十月十九日电(记者于晶波)世界零售业巨头--沃尔玛在京设立的首家会员店预计于明年四月开张营业。目前，这家坐落在北京石景山区的洋超市建设工作进展顺利，主体建筑均已完工。
记者新近从“北京石景山区经济和社会发展主题推介展示会”上获悉，这家沃尔玛会员店建筑面积为三万七千多平方米，紧邻北京五环路，可以辐射区内三十万人口。它的建筑风格完全按照沃尔玛山姆会员店的模式，为单体单层建筑结构，由超市、仓储设施及配套附属设施组成。
据石景山区经贸委有关人士介绍，沃尔玛店投资总额为二亿元人民币，经营内容以日用品及食品为主。由于该店将采取全球采购的供货方式，因此消费者可在店内购买到诸多进口产品。
这位人士还透露说，未来几年内，沃尔玛还将在京设立三家分店。加上北京原有的家乐福、普尔斯马特等几家洋超市，土洋超市在京的激烈争锋已不可避免。
WWRE联盟抗衡美国沃尔玛
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2003/07/29
【日经BP社报道】 成员包括全球著名零售商和厂商等的电子交易市场“WWRE（全球零售交易联盟）”的实力正在逐步增强。
尼哈特·亚康表示：
“关键是管理层的承
诺和专职部门的设置”
日本关西地区的中型连锁超市——泉屋（Izumiya）今年5月加入该联盟，至此该联盟成员企业总计已达64家。泉屋是继日本永旺（AEON）和西武百货之后的第三家日本零售企业。WWRE亚太地区总裁尼哈特·亚康（音）透露说：“预计本年度内还将有其他7家公司加盟”。
WWRE的功能主要有两个：一是包括反向拍卖（name-your-price
auction，即‘报价拍卖’）方式在内的电子采购，另一个是包括CPFR（需要预测和在库补给的协作事业）在内的SCM（供应链管理）。
泉屋将于今年7月开始，通过WWRE进行商品和器材的采购供应。将以水产品、服装产品和商店器材三个领域为对象，预计第一年度可总计削减成本约2亿日元（约合人民币0.135亿元）。
吴越同舟、共降成本
WWRE是为了抗衡全球最大零售商——美国沃尔玛，而由全球著名零售商参加的电子交易市场。64家企业的总销售额超过9000亿美元，远远超过沃尔玛的2445亿美元（2002年全年）。
尽管成员企业要根据自身的销售额支付相应的年会费，但尼哈特介绍说：“平均回报可达年会费的7～8倍”。
三年来已总计削减成本约9亿美元。如果是反向拍卖方式的采购，“一家公司单独实施时平均为13%，数家公司联合实施的话，平均能够削减20%左右的成本”（总经理服部太郎）。
WWRE阵营将同心协力削减成本，以此挑战拥有强大价格竞争力的沃尔玛。然而该联盟也表现出了自身的一些弱点。
首先，在各成员企业相互竞争的“吴越同舟”（吴人和越人原本不和，但在共乘的船只遇到风浪时却能够同舟共济）状态下，难以采购到中意的商品。因为如果自己进购的商品与其他公司相同，就将无法突出自身的特点。实际上，过去共同采购的对象主要限于复印纸之类的间接材料。
SCM相关功能自去年中期开始进入正式使用阶段，但存在“必须要用一年半到两年的时间才能见到效益”（尼哈特）的课题。
而沃尔玛通过使用被称为“Retail
Link”的信息系统，长期以来已经与制造商一起在削减库存和成本方面取得成功。因此MMRE要想赶超沃尔玛尚需时日。（记者：相马 隆宏）
服务名称 主要成员企业 成立日期
WWRE（全球零售交易联盟） 永旺、西武百货、泉屋、荷兰Royal Ahold
NV、美国Target、英国泰斯克（Tesco）等64家公司 2000年3月
GNX（全球网络交易平台） 大荣、法国家乐福、美国克罗格（Kroger）、德国Metro、英国J.SAINSBURY、美国Sears
Roebuck等33家公司 2000年2月
万达将沃尔玛中国化
http://house.sina.com.cn 2003年08月15日10:55 北京晨报
其二，由于大连万达商业地产全部选在城市中的黄金地段，这在一定程度上实现了沃尔玛商业模式的中国化改造，改变了其只在郊区开办大型购物中心的习惯。
其三，大连万达进入商业地产的时机非常好，眼下内地百货业正受到西方大型超市、折扣店的冲击，市场需要新型业态的进入。
其四，把中小商业和沃尔玛这样的大型商业进行整合。国内商业投资者和店主正好可以与它形成互补，共有一个商业圈。
严格来讲，万达商业地产模式并不是不可复制的，但眼下万达的确棋先一招。在一些中心城市占有大量商业地产储备的同时，万达商业广场已经具备相当的品牌效应。“这种情形下，竞争者跟进有相当的难度。”晨报记者 张晓莉
旁敲侧击沃尔玛冤不冤
http://finance.sina.com.cn 2003年07月25日 08:00 经济日报
因为会员规则受到质疑，沃尔玛大声喊冤：我是跨国公司，在全球到处都是这样干的，而且干得不错。
沃尔玛山姆会员制是只对会员服务的营销方式，消费者必须事先缴纳一定的会员年费成为会员之后，才能在会员店购买商品，并且这是一种一次性大批量购买的方式。沃尔玛怎么也没有料到，这种西方流行的营销方式在中国会一波三折。
其实这并不奇怪。
首先，中国人做生意讲究开门迎客。
沃尔玛却要预交会费，显然是先在自己与消费者之间立起了一个门坎，生意尚未做成，就先伤了消费者的感情。20世纪90年代，零售会员制的开山鼻祖普尔斯马特在北京就曾经推行过这种营销方式，经过数年的努力终因无法吸引到足够多的会员而取消。沃尔玛明显没有吸取“前人”的教训。其实沃尔玛在进军南美洲时也遇到了类似问题，它在美国大获全胜的市场策略在巴西、阿根廷等国并不奏效，最终不得不采取一些免收会费的措施来吸引顾客。
其次，中国人过生活讲究精打细算。
沃尔玛这种一次大批量采购的方式在北美极为风行，但中国的大部分消费者还不习惯，况且大多数家庭也缺少存放大批商品的空间。在北美，几乎每家都拥有不止一辆私家车，并拥有一幢小楼，因此大量购物就成了习惯。而在中国，有如此消费习惯的却是极少数。事实表明，尽管中国的沃尔玛购物中心交易笔数通常是美国同等商场的四倍，但总营业额却远远低于后者。
最后，中国人买东西讲究个实惠。沃尔玛“天天低价”的营销战略依仗于供应链上的低成本。在美国，这一策略基本没什么问题，沃尔玛公司就像运转良好的机器，控制着一个十分复杂的仓储管理系统和自己的配送中心。但是，在中国，沃尔玛的供应链与物流系统需要假以时日才能实现那种低成本的运行。
所以说沃尔玛并不冤，只能说它没有学好中国文化。
沃尔玛公司在美国本土正面临着需求下降的趋势：与20世纪90年代每年新开150家商店的速度相比，目前的速度已大大下降。国内这种需求状况已不能实现公司的营利目标，因此它把获利的希望寄托于海外市场。在未来的若干年内，其海外业务增长将达到年总销售额与利润增长额的1／3。而中国是目前最被沃尔玛国际化战略看好的市场之一。
但沃尔玛要想在中国取得辉煌的成绩，必须对中国的市场问题、经济因素影响的问题、人们的消费习性和风险问题等因素进行详细的研究和分析，并在作决策和控制管理过程中加以充分考虑，尊重这个消费者的消费感情和习性，采取了一系列的本地化措施加以适应，对其全球策略进行本地化的改进，去逐步适应本地的商业运作环境，真正做到想消费者之所想，以贴近消费者、服务消费者的战略去实施本地化的营销运作，这样才能吸引客户和赢得客户，真正占领市场。
（作者为原全球供应链管理软件商I2公司中国区首席咨询顾问，从事全球化供应链管理与优化研究）作者：陈兵兵资料来源:经济日报
美经济低迷民众俭省 一元店风头盖过沃尔玛
http://finance.sina.com.cn 2003年08月06日 14:10 新闻晚报
一元店，顾名思义，就是所有产品只卖一元左右的商店。时下，美国经济持续低迷，节俭成为时尚。因此，一元店也时来运转。据调查，年收入10万美元以上的美国公民中，有一半在一元店购物；而在全美国人中，约有43%每月光顾一次一元店。前来买东西的顾客有的搭乘公共汽车，有的开奔驰汽车。
生意赛过沃尔玛
一元店“统统九毛九”的首席执行官戈尔德说，刚开始时，把有钱人吸引到“统统九毛九”这样的一元店来并不太容易，可是有钱人一旦来过一次，往往就变成常客了。他说，有钱人也喜欢购买廉价商品，其实，他们之所以会发财，就是因为他们懂得精打细算。
一元店这样的街头小店是在二次大战后兴起的，主要开设在没有百货商店的美国南部贫穷乡村地区，后来开始在全国扩张，占据了各地郊区道路两旁的闲置空地，但生意不算红火。因此，一元店的数量快速增加。美国两个最大的一元连锁店———大乐公司和家庭美元百货店目前在全国开有1万多家连锁店，是6年前的两倍多。
蓬勃兴起的一元店正在抢百货公司和大型超市的生意，包括沃尔玛。分析家说，这些低廉零售商采用非常规的进货渠道和灵活的战略，有力地将顾客从规范的零售商那里拉过来，它们进的货都是制造厂商大减价的产品。
一元店的灵活经营策略也很吸引购物者。比如，这些一元店开在各条马路边，便于购物者进出、寻找；有限的库存和朴素的商店装璜降低了管理费，从而降低了商品价格；分发免费的宣传单子，省去广告费等。一元店的老板愿意干一些大型零售商不屑于干的生意，可以购买小批量的商品，满足特殊顾客的需求，而这些都是其他零售商不愿经营的商品。
大零售商跟进
波士顿德意志银行的一位分析员说：“一元店做得比沃尔玛和塔尔盖特灵活，所以吸引了越来越多的顾客。他们将做得越来越大，会成为重要的零售销售商。”专家们分析，今后5年，一元店将继续扩大发展，目前在美国的东北部和西部扩张业务的时机已经成熟。一元店也正在制造商那里获得越来越大的重视。宝洁公司和好时公司分别为一元店专门制作一美元的洗发液和糖块。受到一元店挑战的沃尔玛、克罗格、大西洋与太平洋茶叶公司等大零售商也迅速顺应趋势，在自己的店中增加一元销售区。
当然，一元店的快速发展隐藏着潜在的危险。因为一元店是逆商业发展的趋势，不是专业、高质量的商店，而是小而全的杂货铺。一旦经济情况转好，人们就不会那么吝啬花钱了，就会去服务周到的百货公司。
欧叶 文艳
面对消费族群的复杂化趋向 沃尔玛如何来应对
施瑜玮
2003-02-19 11:26:31
知己知彼，方能百战百胜。
有关沃尔玛的分析多如牛毛，结论却惊人地一致：沃尔玛竞争力超强，其制胜法宝难以模仿。事实上，沃尔玛所到之处，大批中小零售商纷纷倒闭，沃尔玛称霸零售业似乎只是个时间问题。沃尔玛在美国经营40年，至今仍然是每到一地都会引起激烈辩论————沃尔玛设店，会对当地的就业、财政收入、生活环境及生活方式带来巨大的正面和负面影响。
沃尔玛1962年开业，至今在美国有3200家店，境外有11000家店。世界上每周有1亿人进出沃尔玛。沃尔玛130万员工在2002年创收2180亿美元，占折价零售业市场一半的份额。沃尔玛的制胜策略有两条。一是品牌产品，天天平价；二是饱和式扩张。饱和式扩张具有极大的侵占排外性，沃尔玛所有的店离其各配送中心均在一天路程之内，设店从最外围开始，再内向蚕食，就像下围棋，以点连圈，以圈连片，打下一片又一片的江山。
沃尔玛店中商品充实，库存成本却比对手都低。该竞争力源于沃尔玛在配送系统及运作信息系统上的投入、经验及能力。沃尔玛的自设卫星通讯网络及管理信息系统能将每个店的店内各部门，甚至各部门中各商品的销售数据进行实时收集、分析、总结、分享及决策支持。
沃尔玛的管理系统沿袭创始人山姆沃顿的管理宗旨，崇尚不断为顾客服务，降低成本及提升利润，并运用与此相辅相成的员工激励机制。2001年，沃尔玛员工分利达4.86亿美元之巨。而且其顾客亲善成绩也首屈一指，沃尔玛的每位店员都必须牢记山姆沃顿创下的“十尺态度”，即在离顾客十尺（约三米）之内，都必须目不斜视并致意，并询问顾客是否需要帮助。
沃尔玛40年业绩骄人，基本策略简洁明了，公司的资源、设施、管理系统及能力与基本竞争策略配合得天衣无缝，在世界零售业中的地位正如日中天。但这些只是沃尔玛的过去和现在的一部分。美国乃至世界其他地区的消费环境正起着革命性的变化。这些变化是否意味着削弱甚至摧毁沃尔玛的竞争强势，沃尔玛的应对之策如何？是否难以实现？即使实现又是否会有效？这些才是策略思考上更有意味的问题。
安达信和德克萨斯农工大学零售研究中心最近研究指出的新零售价值包括：尊重消费者的个人需求，与消费者的接触向心理深层发展，满足和超越消费者的期望而非基本需求，高效地将消费者的“零售经历”个性化，及领导社区发展而不局限于参与。以此新价值观衡量沃尔玛，结论一定是不及格。那么，沃尔玛的零售王国是否会风光不再呢？我们先将行业大趋势暂搁一边，着重探讨公司策略的转变。时机决定成败，不是变不变和怎么变，而是什么时候变。凯玛特（kmart）一直是沃尔玛的最大竞争对手，数年前就转变策略，提倡每一家凯玛特店“真正理解什么是生活中要紧的”，然而凯玛特去年却宣告破产。
让我们再看一下2003年的零售业趋势。世界著名的零售空间设计及建筑设计行RTKL预测，今年是传统式大百货店挣扎的一年，中小型或专业店的营运会好些，原因是它们更能适应多变的消费者。另一趋势是零售环境将向富有社区趣味的配置发展，街巷纵横，居家店堂融为一体，加州硅谷新建的Santana Row画廊式居住购物区即为一例。
与之相比，沃尔玛的一层混凝土大平房似乎无形中将消费者与仓库搬运工画上了等号。同时，社区式的零售环境也适应当今消费族群的复杂化趋向，年青人扮相老成，老年人春光再现，做父亲的在家带小孩，当母亲的尽领白领风骚。消费族群的需求正呈现多样化，沃尔玛“一锤子定乾坤”的零售方式相形见绌。今年的另一个零售业趋势是零售环境将集饮食购物于一体，由食品带动购物频率，进而带动销售额的增长。
点评
沃尔玛虽大虽强，而且在零售业的发展上扮演举足轻重的角色，但是市场变化的大趋势迫使沃尔玛作出应变的策略。有些变化趋势是沃尔玛力所能及，可以适应的，而另一些市场变化趋势却正中沃尔玛的要害，给沃尔玛今后的策略造成两难境地。变革以求适应意味着放弃还在生效的现行策略，保持现状却可能导致全线崩溃。
对沃尔玛来说，世界零售霸主的地位并没有给它带来高枕无忧。对沃尔玛的竞争对手，特别是那些犹如另类物种的中小零售店来说，因沃尔玛的阿基利斯脚后跟暴露而再现一线生机。而对零售商家而言，明察秋毫不但意味着对市场大环境时刻的留意，也意味着对向沃尔玛这样的零售王国进攻进行策略思索。（施瑜玮 作者系美国蒙特雷国际问题研究院商学院教授）
?《财富》公布美国500强最新排名 沃尔玛列榜首
http://www.sina.com.cn 2003年08月20日 13:45:51 桂龙新闻网
新华网华盛顿３月３１日专电（记者王振华）最新一期《财富》杂志公布了２００１年美国５００家最大公司排名，零售业巨头沃尔玛公司赫然名列榜首。
公司总部位于阿肯色州本顿维尔的沃尔玛公司去年以２１８９．１２亿美元的销售收入成为美国第一大公司，这也是服务业公司首次位居美国５００家最大公司榜首。而在１９９５年之前，非制造业公司是不能参与美国最大公司排座次的。
去年排名第一的石油巨头埃克森－美孚公司以１９１５．８１亿美元的营业收入屈居第二，和去年排名第二的沃尔玛公司正好换了位置。美国最大的两家汽车公司——通用和福特分别凭１７７２．６亿和１６２４．１２亿美元的营业收入位居第三和第四，同去年的排名位置完全一样。具有讽刺意味的是，不久前申请破产保护并因违规经营在美国政界和经济界闹得沸沸扬扬的安然公司也在美国最大公司中排名第五，营业额为１３８７．１８亿美元。《财富》杂志解释说，这主要是把安然去年的合同额也算进公司收入的缘故。
此外，排名第六至第十的公司分别是通用电气公司、花旗银行集团、谢夫隆－德士古石油公司、国际商用机器公司和烟草企业菲利普·莫里斯公司。
美国《财富》５００家最大公司是该杂志从１９５５年开始根据公司的营业额编排的，每年公布一次。在２０００年以前的１５年里，通用汽车公司曾连续１５年稳居榜首。（完）
《南方周末》：沃尔玛中国变形
沃尔玛在中国苦心经营6年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它的采购体系及物流体系无法跟上。厦门招商会表明，沃尔玛中国正努力变形
9月10日的厦门已略有凉意，沃尔玛中国有限公司高级总监艾文纳肯定有所感觉，因为现在他非常乐意与在场的400多家中小型进出口贸易商交流，大谈采购说明，大谈合作之道。
熟悉沃尔玛的都知道，这不是它的一贯风格，多年以来，它更愿意高举直购大旗，直接与制造商打交道。
在这个细微的变化背后，是沃尔玛中国努力适应中国国情的变形。而这个变形，是权宜之计。
一个不完整的沃尔玛
沃尔玛的毛病是胎里毛病。
6年前，沃尔玛战车来到深圳。6年后，沃尔玛还是没有摆脱掉亏损的厄运。
这一点出乎所有人——包括沃尔玛自身——的预料，市场人士终于明白：进入中国的并不是一个完整的沃尔玛，它的竞争力自然值得推敲。
沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。
这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿———要不你也放颗卫星？
但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。
2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。
老对头家乐福在中国已有28家店面，沃尔玛只有20家，前者赢利而后者亏损。尽管家乐福中国的名声并不是太好，但一俊遮百丑，家乐福仍然获得了同行们足够的尊敬。
上海农工商超市有限公司战略研究部王德财认为，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。
家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。这是中国超市业的现实之道，因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。
沃尔玛则一直钟情于第三种。但在中国，这一招暂时行不通。
最令沃尔玛痛心的，是无法进入上海。事实上，沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是上海方面不答应，因为沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，于是拖延至今。
在最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，上海的大门也许将对沃尔玛长久地关闭。
为什么沃尔玛在中国失去了“芝麻开门”的神奇咒语呢？上海复旦大学跨国公司研究专家薛求知认为，在沃尔玛开展中国业务的过程中，决策僵化：由于过于谨慎以及坚持亲商政策、强硬式谈判等，相对于家乐福，沃尔玛在整体布局以及财政状况方面先失一局。
沃尔玛在中国的屁股仍然偏南：深圳7家，东莞、汕头各1家，云南2家，福建5家，其余4家位于东北黑、吉、辽三省。面对后来竞争者，沃尔玛必须尽快将业务布局得更多更合理，在供应链的源头使出强招。
这便是此番“以商亲商”动作背后的真实意图：争夺采购权。
争夺采购权
从艾文纳的脸上，看不出任何挫折感。恰恰相反，他显然认为，眼下谈论胜负还为时过早。
他的底牌就是这些贸易商。凭借与中国外经贸部的良好关系，他选择了400多家资质良好的贸易商，在这些贸易商的背后，是更多的优质制造商。这种收获自然比今年4月22日的跨国零售公司南京采购会大得多。
复旦大学管理学院青年学者骆品亮对此评论说，采购权之争正是跨国公司们本土化之后进行的长期较量。
骆品亮认为，“这些制造资源与贸易商互为彼此，如果沃尔玛单个去寻找、去谈判，采购成本会大大提高。”
因此，沃尔玛把贸易商当成伙伴，以加强沃尔玛供应链后端的密度与硬度，急速地进行采购扩张，解决采购问题，同时排挤竞争对手。
对于沃尔玛亲近贸易的新动作，骆品亮打出了高分，“不仅就己之需，同时也应人之需——沃尔玛看中了贸易商的需求。”
事实上它还同时满足了优质制造商的需求。制造商最担心的，一是采购规模小，出货分散；收款周期长，国内商家信用欠缺。但他们无法怀疑沃尔玛。
在骆品亮眼中，沃尔玛着手与贸易商合作，用意可谓深远：眼下要为向华东、华北开店做快速采购准备，迅速提升布局速度；长远而言，最早发现优质的制造资源，才是最大的利益。
现在可以理解，沃尔玛厦门采购说明会，乃举促进出口之名，行收罗国内采购资源之实。沃尔玛中国公司亚洲采购资源拓展部非食品部门经理阮家豪对此毫不掩饰，他不断告诉贸易商们，“如果你的制造商们没有内销权，而你们又想做内销，我们会告诉你怎么做。”
沃尔玛喉咙里的鱼刺
“如果我们采购准备充分以及店面得到更大范围的扩张，我们会考虑在年内再建立一家配送中心。”面对贸易商的提问，艾文纳说。
沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。
即便沃尔玛此次暗地里先下手为强，终究会遇到那个难以绕开的难题———如何解决物流。这直接决定了这条新供应链的存在价值。
艾文纳抛出的合作原则是，“你不能提高价格，但要增加价值”。艾文纳对贸易商们说，“比如说解决物流问题。”
把话说得明白一点，就是将采购权适度外包给贸易商，贸易商负责组织物流或者支付第三方物流费用。
事实上，这不符合国际惯例。按照国际惯例，沃尔玛与第三方物流商进行劳务交易，并负担费用。
但眼下艾文纳还拿不出既成人又达己的更好办法。无论如何，艾文纳的物流解决方案要比现在的方案———制造商承担物流费用———要强。
与美国相反，中国物流业是工业物流占主角，而商业物流始终长不大。
为什么中国的商业物流业孱弱无力呢？原因很多，重要的一条是商业行规不合理，即物流费用由供应商出，物流商完成物流配送后，要不停地追着数不清的制造商要工钱，呆、滞账往往不可避免，令商业物流商过着悬崖边上拣利润的日子。责权不对等的商业物流行规，令商业物流业失去发展空间。
亲商如沃尔玛者也是如此。因此，沃尔玛在中国苦心经营6年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它的采购体系及物流体系无法跟上，又不愿意效仿家乐福，死盯住供应商的口袋。
现在，终于听见物流业开放的好消息了。外经贸部日前发出通知，允许外资尝试在京沪粤等8省市投资物流业，这意味着沃尔玛在全球非常得力的物流帮手马士基们很快可以来到沃尔玛身边。
不过，正如以上所言，国内商业物流的河道不易改变，况且外资物流商在中国仍要有一段适应期。短期内物流问题仍将是卡在沃尔玛喉咙眼里的一根鱼刺儿。
