交锋、试验、牵连(1)
好消息总会伴随坏消息一同到来，他们就像一对孪生兄弟，不时地出现在瞻前顾后的年代中。历史往往因为它们接踵而至充满戏剧性，而权力者们的表演剧场也因它们的不期而遇令人啼笑皆非，不知所措。
就像2003年冬天，柳传志一面要谋划如何在新一轮的国资改革中分一杯羹，又一面要应付突如其来的新一轮“贸工技”和“技工贸”路线的争论。很多人忽略了现实中存在3个联想，一个是杨元庆的联想，它的名字叫“联想集团”；一个是柳传志的联想，它的名字叫“联想控股”；另外一个，则是柳传志一直刻意描摹的“联想大家庭”，但人们并不知道，在柳传志退休之后，“联想大家庭”会不会分崩离析，变成一段如烟往事，一段如泣如诉的回忆。
批文
一个决定联想命运的时刻。一个柳传志梦寐以求的结局。联想在1990年获得机电部批准，可以生产自销联想系列微机。联想也在那一年推出了第一台自有品牌电脑。联想获得批文实属不易。在整个1980年代，电子部有许多直属生产厂，因其“嫡出”而获生产许可及政策优惠。联想是“庶出”，自然受到歧视。
当日电脑暴利，谁拿到批文，谁便得到了拾金子的机会。1990年，联想终于捞到这样一个机会了。那一年，“中国政府官员考察了香港联想，肯定了联想的生产能力，给联想发了生产许可证。”［1］柳传志“曲线救国”终获成功。
正是从那一年开始，中国降低了关税，取消了进出口批文，开放了国内微机市场，外国计算机开始大量涌现在中关村。它们的出现既推动了计算机的普及与应用，也使那些一度靠批文生存的中国计算机厂面临巨大压力。
既然要做自有品牌电脑，为避免自相矛盾，联想不得不宣布放弃在内地代理AST电脑。柳传志做出这一决定的勇气如今无法估量，但其损失却令人咋舌：头一年，香港联想代理AST电脑的营业额超过2亿，利润几近2000万港币。
若现存史料全部可信，那么在1988年底和1989年初那段时间，柳传志与李勤曾与AST高层谈判，他们试图说服傲慢的美国人接受一项建议——生产“AST联想”联合品牌电脑。但AST表现出的傲慢摧毁了那桩谈判，他们说：“我到中国来，还没有一家企业能在技术上和AST合作。”
李勤当日对AST的回击是：“我不管别家公司怎么样，联想要做包含自己品牌的PC，首先和AST商量，是因为同AST合作了两年，合作得非常好，所以，先找你们，即便你们不愿意，我们也必然要出我自己品牌的电脑，所以，我们可能找别人合作，也可能独自做——这对咱们未来的合作可能会产生影响。”
AST并非规模庞大的跨国公司，但其傲人气焰却丝毫不弱，他们并未太将李勤不卑不亢的回答视作威胁，反而以为对方只是为面子计较的一种姿态。等到联想推出自有品牌电脑并宣布在内地放弃与其合作时，他们才感受到震动。
柳传志与李勤既然遭到AST拒绝，便洞晓与跨国公司合作并无出路，即使成功也只能扮演陪衬角色。他们碰了一鼻子灰，反而找到了出路，也看清了那些跨国公司可憎的面目，李勤说：“他们当时找联想，就是想让联想多卖他们一些机器，没别的目的。”
柳传志和李勤找倪光南讨论联想是否能够推出自己的电脑，迷恋技术的离奇角色自然拍手同意。他们便再分析与AST之间的关联，觉得脚踏两条船，最好不过是“联想品牌打了出来，AST也能接着做”，其最坏之情状当是AST觉得他们非其族类，不再对他们及时供货，“联想品牌没打出来，AST也做不成了。”
既然李勤与倪光南均极坚定要做自有品牌电脑，柳传志也以造电脑为梦想，那么分步骤抛弃AST便成为一个“阴谋”。AST当日并不清楚联想的“阴谋”，等到柳传志动手，AST在中国市场迅速衰落时，他们才痛感当日的傲慢与偏见。
联想安排不多人成立一个部门负责代理AST电脑，其千军万马均将“造自己的电脑”作为真正事业。AST初时并未感到压力，1990年夏天终于气馁示弱。他们找到李勤，低三下四地问能否重新讨论制造联合品牌电脑。李勤告诉他们：“市场，你们比我清楚，时机特别重要，时过境迁，这事再谈也没有什么意义。”
联想在整个1990年才销售了2000台电脑，到AST屈尊降纡与他们谈判的那个夏天，他们的销售量也刚超过1000台。但李勤感觉前途光明，所以他才那么嚣张地说“非常感谢”，将AST的谈判代表打发出门。
没有人知道AST代表离开中关村时内心作何感想，没有人知道当联想成长为中关村的象征和标杆时，AST会不会感到懊悔。他们渐渐远离了中国市场，渐渐地失去了勇气和魄力。他们被自己曾经抛弃的人抛弃了。
李勤尽管看到了光明前景，但他依旧忐忑。他知道当日联想板卡每卖一块亏一个美金，柳传志2003年在中央电视台某期《对话》中说是“拿金子当银子卖。”汉卡因倪光南枪毙了软汉字已近式微，江河日下，真正赚钱的唯有代理业务。柳传志有时会担心——要是联想电脑做不出来，“盈利从哪里来啊”？
在3月的一次培训会上，李勤代表公司管理者下决心不再推销AST电脑，而要把自己的产品推到市场上去。“尽管我们联想在国内有一定的知名度，有一定的声誉，但你自己的286产品并没有拿到用户当中去，让人家好好去用。人家对你有个接受的阶段，你的质量也有个不断完善的阶段。在这个阶段上，要想让用户大量地接受，不是件容易的事，”他说，“到底质量怎样？能不能过关？柳总是在香港下了死命令的，要求一定要把质量关。在推销过程中，你要让用户认可你的机器……推销联想286得做大量的艰苦工作。”［2］
交锋、试验、牵连(2)
李勤说他们想了各种办法，希望低姿态进入，取得高效益的结果。柳传志似乎并不着急，他已认准“做开发，做自己品牌”的道路。他不怕赔钱。几年来他的生意都是靠先赔后赚做起来的。他知道“贸工技”道路总会面临“将来贸易一定不好做”的困局，到那时再做工业，联想几乎毫无希望。
“如果当时不是咬牙挺住了，哪有现在的联想微机啊。这就是比四通稍微高出来一点的地方。”有一次柳传志颇为感慨地说。
现存证据显示，那是他为数不多未因生意而头疼的一年。他开始筹划“鲤鱼跳龙门”，给联想做长长的一段规划，甜甜的一个幻梦。到后来，联想遭遇“黑色风暴”，龙门没跳过去，反而一头扎进泥淖中，灰头土脸；柳传志颇为恼火地斥责吕谭平，而他的美尼尔综合征也恰如其分地爆发了。这是后话。
联想电脑初时质量不很好，惹了不少麻烦。但那时柳传志并不担心电脑生产，他担心一个人，一个叫孙宏斌的年轻人。他在香港已经接到不少电话和信件，都是一些老同志向他告孙宏斌的状。他慌了。
他后来说联想在“黑色风暴”中一败涂地，几近崩溃，是因为“外国品牌厉害，自己能力上也差点劲。我在香港为北京这边着急，接着就出孙宏斌事件，老同志能力上不来，没有新的战略想法出来”。
等柳传志为香港联想把好脉、开出药方，亲自灌汤喂药将香港联想从“鬼门关”上拖了回来，倪光南又开始告状了。他似乎总是背负悲剧性格，人生中从不缺乏波折和挫败，从不缺乏痛苦与劫难。他穷困时没钱抽烟，有钱抽好烟时却已戒烟；他为了倪光南付出了10年友情，得到的却是兄弟反目、亲痛仇快……
分裂与交锋
柳传志慌了。3月中旬，他匆匆地从香港赶回北京。他摸不清底细。他感觉北京联想要出大事情，却不知自己是否有能力挽狂澜于既倒。
他一回北京便着手进行联想集团第一期干部培训。3月19日，他问被培训的家伙：“我们联想集团到底要办成一个什么样的公司？是办一个长期的、永久的公司呢？还是办成一个短期的尽管能够闪烁光芒的昙花一现的公司？”［3］他要给他的干部们搞思想教育，建立一套明确的意识形态。
两年来，柳传志过得并不开心，虽然联想发展得够快，但管理制度却不健全，“思想教育工作跟不上，已经有种种危害公司利益的现象发生了。如用非法手段索取私利的；严重泄露机密的或传播流言、动摇军心的，纪律涣散、不服从指令的。”他颇为愤怒地宣告：“上述现象有害……对大船结构思想的贯彻，是我们面临的最严重的问题。”［4］那些人大多不曾见过他的愤怒，不免惊恐失措起来。
他的愤怒来源于孙宏斌的“小船思想”，也来源于贾绪福与孙宏斌不可开交的矛盾纠结。多年后他依旧不肯承认孙宏斌与贾绪福之间的交锋是联想文化上的冲突，但他的内心总会隐约显露他对那些“老兄弟”们的不满。
柳传志在3月19日“剖析”了孙宏斌，那时他并没有将孙宏斌“拿下”和送进监狱里的想法。他只是希望他能重新走回他所布置的联想局中，成为一颗至为关键的棋子。但孙宏斌最终拒绝了他的倡议，使自己变成了一出悲剧的主角。
那一天柳传志威胁说，“谁要破坏了大船结构原则，不管你是什么人，发现一个，处理一个。”［5］孙宏斌被发现了，然后被处理了。在联想史上，他变成了一个过客，一个与联想关系胶结不清的过客。
4月8日，柳传志给各个分公司发了一封公开信，他先是感谢他们的努力和所取得的成绩，接着便告诉他们：
“孙宏斌……有严重问题，且已对公司的营运造成了一些不良后果……为减少公司的损失、整肃企业的内部思想、纪律，理清分工司与总公司的各项往来，集团公司总裁室决定暂时封存有关分公司的账号及库存物资，门市暂停营业，并派代表来了解情况，组织学习。”［6］
柳传志随后与孙宏斌进行了一场接一场的交锋，在一场联想文化的纠结与冲突中，他必须做出牺牲孙宏斌的决定。不久之后，孙宏斌他们在北大勺园开了一个会，有人建议卷款潜逃，内线向柳传志告密。在进行了充分准备之后，柳传志“三下两下就把孙宏斌拿下了”。
孙宏斌先是被刑拘，秋天时被判了5年徒刑，罪名是“挪用公款”。13年后，同样的秋天，孙宏斌申诉成功，海淀区法院撤销了1990年对他做出的刑事判决。
孙宏斌引发的这场文化冲突出乎柳传志之预料，几乎以其离心的力量和牺牲自我的决心在给联想局冲决出一个缺口。在“孙宏斌事件”之后，文化的冲突连亘不断，朝以继夕，若非柳传志以“拐大弯”的深谋着手准备产权改革，以联想创业元老的群众性参与及他们对公平合理的要求，难免要发生一场观念上的械斗，使新一代的接班不能顺利进行，使柳传志的设计成为联想史上的一个败笔。
柳传志和李勤已看到矛盾不可调和，既已牺牲孙宏斌，短暂结束了两代人观念上的肉搏，则以猛力征服“老干部”便成为联想局转折成器的唯一解决手段。
李勤有一次在公关部全体会议上说：“有些老干部要放下包袱，打消怨气，把全部精力投入各项工作中去。”“要求年轻干部要学会尊重人，尊重别人的劳动”。他把传播小道消息的人形容为一种病毒，“虽然人数不多，但对周围的空气是一种污染，影响很恶劣……必须清除。”“禁止在下面传小话，散步小道消息，犯自由主义……我们会抓典型的，顺藤摸瓜，一抓到底。”［7］
交锋、试验、牵连(3)
当柳传志与李勤花费数年之力顺利解决了“老干部”，使其自动让出“交椅”，顺势扶植郭为及杨元庆掌握联想命脉时，不知他们是否会想起那个叫孙宏斌的人。然而历史既已转折，悲剧既已成事实，一切都无可挽回了。
“救火队长”
郭为又一次获得了在舞台上表演的机会。他又一次扮演了“救火队长”。在联想局中，他曾无数次扮演这样的角色，但没有人知道他的频繁出场对他到底算是一种幸运还是一种不幸。他在联想做到了不可或缺，也因为自己的不可或缺最终丧失了掌握联想集团的机会。
郭为受柳传志委托出任业务二部主任经理，柳传志要他“整顿第一，经营第二”，梳理各地分公司及子公司的线索，保证它们在“离心力”得到遏制前不致爆发，使“孙宏斌事件”的后遗症成为联想局中微弱而短促的一部分。
郭为干得不错，在后来的一次总结中他说整顿工作在士气、财产关系及损失和制度建设三方面取得较大进展，分公司及业务二部的员工“初步认识到怎样才能成为一个真正的联想人”。［8］
郭为以其干才使柳传志得以从容不迫地解决“孙宏斌事件”所遗之种种问题，他既已“拿掉”了孙宏斌，使年轻人感受到“大船结构”之压力，通晓脱离大船“开小船”的悲剧下场，便只有大刀阔斧行事。
7月14日，柳传志召集了全国分公司经理训话，他“见景生情”，感到高兴。而4月份他与孙宏斌的人马对话时还充满了火药味，弥漫着“一种战斗气氛”。
“当时大家……还感到迷迷茫茫，有一种怀疑的态度。”他说，“两个月后的今天，我在这儿又见到大家，感到一种新的气氛……我感到大家已逐渐对公司产生一种信任感，说明大家已逐渐地把自己和联想大船联系在一起。”［9］
柳传志始终觉得孙宏斌的企业部有浮夸作风，他记得企业部提出一亿元营业额时他就很怀疑，因为这些指标没有进行分析调查，“有些年青人涉世不深，没有经验，容易把话讲满，主观臆断，不知道按实际情况办事。”
13年后的夏天，在一次“入模子”培训中，他以同样的口吻斥责了金白领的总裁王建，斥责的理由竟然与13年前斥责孙宏斌毫无二致！
就像13年后他在愤怒中告诫听课的人一样，1990年7月14日，他也苦口婆心地劝说他的下属：确定指标应经过反复研究，要调查市场情况，反复分析市场形势以及工人人员的能力，然后再留余地，这样定的指标才有基础。
他讲了一个故事，说明联想如何评价员工——
“以打桥牌为例，我们把人分为三种：一种人叫多少分就能打多少分，这种人应当打满分；第二种人叫得低打得高，应当给90分；第三种人叫得高打得低，那实际上就是不及格。按中国人的习惯，按公司情况，我们提倡做第二种人，凡事留有余地，因为我们办公司是实实在在的事，多个环节共同完成一件事，需要好几路兵马在同一个时刻达到同一个地点。如果有一支兵马出了错，那就要影响全局，这种教训在办公司的过程中也很多。”
他给那些人讲了一件事。1989年9月，他问进口部经理刘赤峰机器能否按时到达，后者回答说没问题。“然而进入销售高潮时机器没能购进，10月份还未到货，到11月份机器来时又是锣齐鼓不齐，到了12月份我们全部人马拼命工作，才使公司度过危机，又运转起来。如果不是我们有很好的信誉，很强的销售能力的话，就会造成库存大量积压，资金呆滞，公司就有可能垮掉。回过头来看，如果当时情况办得不好，实事求是地讲清楚我们还可以想其他办法。如果答应下来，就必须办到，否则你一方面出了错，就会打乱全局。”［10］
在这种条件下，那些听课的家伙们一面会为刘赤峰的命运担心，一面又为自己的幸存感到欣慰了。这些人从性别上来看，只有男人和女人；从职业上看，也大致无二，均为联想的经理；亦即在社会学意义上，他们扮演着差不多的角色。但他们的内心使其有了明显分野，有懦弱者、幸灾乐祸者、野心勃勃者……他们现在盘踞在同一条“大船上”，要让这些人同心协力，朝向柳传志布置的联想局努力，可真不是一件容易的事。
唐旭东的线索
1990年3月，唐旭东来到了管理部。他的到来正逢柳传志“拿掉”孙宏斌，因其为法学专业背景，便参与了“解决”孙宏斌的整个过程。这是他来到联想之后“主要做的第一件事”。
唐旭东记得他当日陪同检察院侦查，既与孙宏斌谈话，也曾赴孙宏斌所辖的武汉、青岛、郑州好几个分公司调查。他们查阅档案，也查阅财务账册。
孙宏斌遭刑拘，对其进行面对面询问，唐旭东大都参与并做记录。他对孙宏斌印象不坏，觉得孙宏斌一个记忆力非常好，脑子特别清楚，特别聪明。
多年以后，唐旭东又以联想控股副总裁身份，在孙宏斌翻案过程中向法院表示联想对再审此案无甚异议。他们出示了一份说明。孙宏斌在2003年秋天重获清白之身。命运真是太离奇了，当年对峙的两方如今坐在一起把酒言欢，回忆起往事来，怎能不唏嘘不已？
唐旭东干的第二件事，是协助清查公司账目。他们发现不少假公济私、损公肥私的行为，有人报销了私人出租车票，有人报销了私人餐费……他们清查了大量历史单据，甚至清查了每天定点上下班的车票。有人为此付出了代价，一位有名的部门经理因其给以工作名义动用公款在家中装了部电话而写出深刻的检讨。
交锋、试验、牵连(4)
唐旭东干的第三件事，就是参与制度建设，为联想提供一份《管理大纲》草案。“公司投入了比较大的精力出台了一系列的规章制度，将公司原有部门的接口制度做统计。”
公司尚小时并不存在太多矛盾，就那么几个人，三两句话便打发过去。然而1990年的联想已经壮大，在4月成立了10大部，部门既多，各部均是人强马壮，相互之间，非有人事上的纠葛不可，以人情协调部门关系，显然已不现实，唯有出台制度，以猛力推行，才可以使公司秩序井井有条。
“部门越来越多，作为一个组织，部门内部之间怎么衔接和协调的问题就出现了，因此就出现了一个接口制度。”唐旭东说。
当日的“接口制度”颇为零散，接口过程繁琐无比，足以令任何管理者神经紧张。柳传志试图为接口确定通用而简洁的纲领，他令唐旭东组织各部门讨论，使每个部门都清晰自己的定位，知道出现问题该如何解决，怎么协调。
他们又遵照柳传志的命令开始系统研究：联想要办成一个什么样的公司？联想的文化理念是什么？联想对人的要求是什么？他们将这些问题厘定完毕，便为总裁室提供了一份《联想集团管理大纲》的草案。
《管理大纲》出台后，各部门便依照其所确定之基本原则，出台财务、人事、仓储管理、行政后勤诸制度，凡此种种，不一而足。“当时职工评定的一些制度、考核制度、工薪激励方案，都在大纲里面，”唐旭东说，“大纲之后又有《联想集团制度汇编》，我记得是活页的……管理转入一种正常的运作状态。”
在联想史中，唐旭东不是一个离奇人物，其所经手种种事务，也以繁琐细碎居多。当日他年纪轻轻，不会日日夜夜策划实现自己的毕生计划。他只是作为联想局的一个细节出现在联想，但命运显然对他足够垂青，不到10年，他便已成为联想局中一条不可忽视的线索了。
有时他会想起自己确定加入联想时的选择。似乎可以印证历史学家黄仁宇的一些判断：“在生命中，我们似乎遇到无数做决定的机会。但后来再回顾时，每一转折其实都是一座桥，选择缩小到要不要过去。个人的倾向也已由若干因素来决定，无法由自己全然控制。”［11］
斯巴达克方阵
乔万尼奥里因其在长篇小说《斯巴达克斯》中塑造出一个奴隶出身的角斗士的光辉形象而成为伟大作家，库布里克将乔万尼奥里的小说拍摄成电影，使之在1960年的第33届奥斯卡评选中获4项大奖而成为经典影片。英国电影杂志《Empire》曾选出了五十个令男人动容流泪的经典电影场面，居首位的便是《斯巴达克斯》中柯克·道格拉斯饰演的斯巴达克斯向群众自称是斗士的一幕。
柳传志迷恋库布里克的《斯巴达克斯》，他为斯巴达克斯勇敢的悲剧所感染，更为一个个斯巴达克方阵所震撼。那是一个个无坚不摧的方阵，是一个个战无不胜的方阵，是一个个永远不会出现混乱的方阵。它强调序列和自我牺牲，强调共同的理想和道德的约束。它是柳传志的梦想。
柳传志曾在很多个场合表达过他对一个斯巴达克方阵的渴慕，1990年10月6日，在联想讨论《管理大纲》草案的时候，他终于有机会将他的斯巴达克方阵梦想修葺一新，进行一番总结了。
那一天，柳传志以船长姿态对其员工说上半年国内市场继续疲软、公司内外环境都很不利，但联想取得了颇为惊人的成绩。他赞扬公司全体员工的努力，也夸耀其为“整个领导班子遇变不惊、快刀斩乱麻”。［12］
柳传志年初提出1990年的三项任务时，感慨“要把管理上档次”。这是其首度如此强调管理，“把这项任务提到了一个特殊的高度”。在6月，他召集超过250人次开了10次座谈会听取各方意见。
在7月24日，他则宣布“公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了”。“我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗帜下来，不愿意干的就离得远一点。”［13］
他告诉那些人，其召开会议之目的是要讨论《联想管理大纲》草案，讨论之后还要唐旭东他们进行修改，“并制定出一系列和公司每一个同志都直接有关和整个公司的兴衰密切相关的具体制度”。他因之而将讨论所涉内容确定为“关系到公司性质、方向和制度的根本原则”。
他回顾往事，说到创办公司时他们并无宏伟目标，只是确定将研究成果变为商品，而非“办成一个倒来倒去、挣几个钱大家一分算完的公司”。他形容其时如同年轻的父母，“刚生下一个小孩，不知道忙着给小孩弄什么是最主要的。”
有很多人曾对柳传志提出各种建议，有的说先捞点钱，有的说先挣外汇。当时他们都有点迷糊了，后来慢慢弄清楚了：他们需要资金，要企业，还要办成一个大公司。“什么时候我们应该停下来整理，集中精力抓好我们内部的管理呢？”
联想从公司创办时就开始争论管理问题，迄至今日还在讨论。柳传志曾比喻抢市场好比在玉米地里抢棒子，内部管理好比收棒子。联想准备海外扩张时，力量薄弱，当时柳传志为避风险而奉行“以抢为主，抢住了再说”。
交锋、试验、牵连(5)
可是时间空间都已改变，棒子业已抢到，收棒子已“刻不容缓”。如果不能把棒子摆好，“联想大船就会严重地锈蚀，两三年内就有可能受到致命的伤害。”
柳传志觉得联想虽则混乱，但责任心和比较优势使联想效益比对手显著。“和有些全民所有制企业经营不善的状况相比，我们是一艘由有责任心的船长驾驶的大船；和一些集体或私人企业相比，我们有以院、所为坚强后盾的人力、资力、技术等方面的优势……尽管我们管理上有各种大大小小的碰撞，但是整个事业依然在前进。这就像一句话说的‘一白遮十丑’。”
如今“一白遮十丑”的时代已经结束，联想已经到了成长的关键时刻，柳传志要和海外公司比高低，他已无法容忍联想继续使用这种效率、宽纵如此混乱。
“如果我们真的准备向海外冲锋，如果公司里绝大多数同志真心希望联想做一番事业……那么非常深刻的经验教训告诉我们：这个时候，再不抓好管理工作，让那个‘一白遮十丑’的‘十丑’再继续下去的话，这个联想大船就不是停顿的问题，而是可能沉船。”［14］
自从将孙宏斌“拿下”并送进监狱之后，柳传志就开始关心“队伍的建设”，关心自己能否拥有一个斯巴达克方阵。他从毛时代走过来，知道毛泽东当初在抗日战争时期最为重视持久战和队伍建设两个问题。
“如果有支很能打仗的队伍但是战略整个不对，那肯定是一无所成，但是如果有正确的战略思想，没有一支能打硬仗的队伍的话，这事情也做不成。”
他要《联想管理大纲》确定选拔何等人作为骨干？其标准如何？怎样进行考核？何等人适合在何等岗位工作，应该得到如何的待遇？
“公司应该有自己的德、才标准，也应该使员工有各自的进取渠道。而在处理上，能够单独完成任务的，就应该受奖；能够领兵打仗的，就应该升迁。”
他说制定的制度要有可操作性，能明确地分析工作能力和对公司贡献的层次，层次分明后再推及个体。至于分配问题，有了层次后就有了差别。“分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。”“既看现实贡献，也承认历史功绩，一定要克服原有体制的弊病，把这个问题解决好。还有奖惩，奖什么，惩什么，都要有硬指标，不能靠评，不能来软的，要使大家非常明确地认识到，奖就是荣誉，惩就是耻辱。”［15］
“孙宏斌事件”使很多被亲情化管理掩盖的问题浮出水面，某种意义上它已动摇了总裁室的威信。年轻人开始恐惧，元老院里的创业者们也觉得不再被信任。有一次，一位员工提意见说他在联想工作缺乏安全感，不知道自己万一得罪了部门领导，那将会怎么样；他要真的得罪了总经理，一句话就把他开了怎么办。
柳传志知道这便是联想很多人关心“是什么样的领导层，能决定什么样的事情”。他说那位提意见的人缺乏安全感，实际上是制度管理上的不健全，“也就是说，我们公司还没能做到从上到下完全进行系统的制度管理。”“我们公司的管理制度就该是：听多数人的意见，和少数人商量，核心说了算。”［16］
我们早已知道，柳传志这个人拥有无限大的自然魅力，他无须通过制度亦可使“每个职工都能明确自己所在岗位的职责”。这样的描写并没有错，看看他在联想“半个神”的角色就可得知。
但个人魅力永远不能高估，必须使各人能够明确自己是何责权利及如何对其进行考核。对待每一级的干部，亦是如此，“他做得好的时候，应该得到什么样的奖励，做得不出色的时候，应该受到怎样能使他心服口服的处置。”
黄仁宇曾经说过：“历史学家不能自由创造人物，把他们的生命小说化，以求故事精彩动人；也无法采取艺术家的美学角度；也不可能有战地新闻人员的当场识见，观察到历史形成的过程。”
所幸联想的成长距离我们的时代既近，又因其多受关注而史料得以最大化的保存。这便使我们能够像历史学家一样延展时间段落，来探讨过去发生的某个事件，或者建立一种宏观的视野。
我们今天面对关于“贸工技”和“技工贸”道路铺天盖地的争论，不免或受感情因素的折磨，或受民族情绪的影响，有时亦会为表示见解独特与众不同而故意唱反调，但商业史毕竟不能依循情感的逻辑，呼应某种人群的感情。商业史上是赤裸裸的利益的等价交换，就像柳传志所说的那样：“公司的特点是什么呢？你每拿一分钱，你就必须创造你那相对一分钱的价值。”
共同的宏观视野下，唯一的差别是价值实现的途径，柳传志说起联想个人所创造价时，总是首先承认员工自己的努力。但是，他提醒说：“另外一条，千万不可忘记，就是我们大船结构的结果！”
“我们要造就一个真正的斯巴达方阵，即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。公司是一个模子，我们要通过制度的作用，把外面进来的各种各样的人按联想的模式塑造成我们所需要的人。”［17］
有一次国家科委副主任李绪鄂会见吕谭平时说，你们公司的什么上马、中马、下马这一套销售策略，并不新鲜，人人都会说。关键就是别人没做到的你们做到了。柳传志听后深以为然。对于制度的制定，他始终明白，必须经过再三斟酌和充分讨论，一旦最终确定，则必须不折不扣地执行下去。
交锋、试验、牵连(6)
制定制度的智慧遍及于宏观的国家史中，但我们往往发现某种方式未必胜过其他方式。在商业史中，制度制定者所需勇气远不及制度执行者。制度只有经过毫无折扣地执行，才有机会成为一项好制度，商业领袖的视野也才得以扩展。
在一长串漫漫旅程中，时间和时代最后造就了柳传志。我们今天无从想像其在勇敢果决背后的恐惧、孱弱、愤怒和紧张，但若我们假装一切都没发生，显然是有意忽略了历史的细节，过分美化了已经变成半个神的人物。
我们只能猜测，曾受到江泽民主席接见的这位商业领袖是如何度过了他的1990年，如何因需面对一个无足轻重的孙宏斌而感到内心惊慌时，我们就会理解一个企业的成长到底要经过多少偶然及挫败。
【注释】
［1］《联想发展战略研究》，金占明、张海泉。
［2］《李勤常务副总裁在干部培训班总结会上的讲话》，李勤，1990年3月22日，联想档案，绝密。
［3］、［4］、［5］《柳总在干部培训班上的讲话》，柳传志，1990年3月19日，联想档案，绝密。
［6］《总裁致子公司员工的公开信》，柳传志，1990年4月8日，联想档案。
［7］《李勤常务副总裁在财务部全体人员会议上的讲话》，李勤，1990年9月，联想档案。
［8］《继续加强分公司建设，开拓全国各地市场》，郭为，1990年11月17日、18日，联想档案。
［9］、［10］《柳总在联想集团全国分公司经理人员培训班上的讲话》，柳传志，1990年7月14日，联想档案。
［11］《黄河青山：黄仁宇回忆录》，黄仁宇，三联书店，2001年6月第1版。
［12］、［13］、［14］、［15］、［16］、［17］《造就一个真正的斯巴达克方阵》，柳传志，1990年10月6日，联想档案。
曾经局中人：孙宏斌(1)
“老的那种领导人像丘吉尔、罗斯福，年轻的网络经济先锋像杨致远这些人，其实都是某一个机会促成了他们的成功，一下子，偶然的一下子……其实对于我来说也是这样，偶然一下子，就变成了今天这样子。每个人都有一个关键事件、一个关键时刻让他成长，那个事件对我来说是非常关键的事件……”
一个男人节奏舒缓、语气柔和地说。这是个其貌不扬的男人，个子不高，微胖但不影响给人的干练印象，面容倒也和蔼，只是总显得很忧郁。
他经历过难堪和痛苦的生活，如今已放弃了愤怒、压抑和自怨自艾，坦然地接受了命运的安排，然后平静得近乎冷漠地讲述着往事。
有时候，如果心情不坏，而他又愿意陷入回忆，他似乎又看到了自己在监狱中的孤独、绝望和正在进行的漫长一生，前面是清晰的、混乱的道路，后面则漆黑一片。我们可以略微想像一下，一个习惯于演讲的鼓动者突然失去了听众，他到底会是孑然屹立的英勇形象，还是寂寞无助的一个可怜虫？
“一天一天，在里面度日如年，但是又度年如日。你每一天都完全一样，你往回看的话，一年过去和一天一样，但是过一天也跟过一年一样。我觉得度日如年，度年如日，高度统一了……那两年，我每天，每天画日子，一天一天地画……”
十年前，没有人知道孙宏斌还能干些什么。熟悉他的人都以为他将从此开始庸常而漫无目的的人生。如今即使他自己也可能相信，他是偶然造就的一个时代英雄；在一些人眼里，他依旧庸常而神秘，但在另一些人眼里，他却高大而伟岸。柳传志说他“不住楼上楼就到楼下搬砖头”，他则称“是柳传志造就了我”。
他优柔寡断、感性永远多于理性、脾气急躁、懒惰……他承认他曾走入局中，也曾被别人减掉，但现在他是加法哲学最忠诚的奴仆。正是加法哲学，正是并不出色的性格，正是这个充满无数偶然性的大时代，让他成为出类拔萃一代的代表。
山西临邑人孙宏斌是一个充满激情的人，他曾经对人大喊大叫，如今已极少失态；他的激情曾使他失去过自由，也给予了他声望和财富；他曾经飞扬跋扈地生活，如今则像个平凡的生灵，平静地生活在尘世中。
在武汉水电学院读完合流力学动力学后，他到清华大学水利系读计算流体力学专业。经常性陷落到高精度紧致方法、网格技术中的生活并不有趣，但至少可以为他提供一份体面的工作。在清华大学得到硕士学位后，他在中国环境科学院工作了3年，每天依旧与计算流体和计算气体互相依靠。在学术上他已经干得不赖，但他总觉得不甘心，他相信“这个东西，再做10年20年也就这个意思”。
那时候的中关村已经开始成为鱼龙混杂之地，猪还在村庄周围嚎叫，杂草依旧覆盖着街道，英雄和懦夫已在同一个舞台上表演，权力者们正在自己的剧场上踌躇满志，信通的金燕静尚未东窗事发，四通的万润南亦未潜逃海外。“那是真正的冒险家乐园。”有人说。
“下海”成为一种时尚，也成为那个时代改变命运的不多选择之一。孙宏斌说：“其实下海是从那个时候开始说的，那是真正的下海。那时候包括我、郭为、陈恒六，包括郭为、元庆这一批人，下海还是学做生意……在我们前面下海的那些人，老人多，学历低的多，计算所很多人下海是因为在所里做得不好，联想下海的这帮人，也主要是六室搞外部设备的。做大型机的人，不会走的……”
无论如何，在那时候“下海”，依旧需要点决心。能够让孙宏斌放弃乏味但体面的学术生活，开始冒险家生涯的，不是一种证明自己能力的欲望，而只是一种对未来人生的焦虑：“我觉得做生意最起码看不到头，而做学术能看到头，最多就是高级工程师，或者弄个教授当当，一眼就能看到头。你基本上能看到你60岁是什么样子，比如说你当了所长，当了院长，都能看到头。但是你要做生意，你却不知道未来是什么样子，前面都是未知的。在当时那种情形下，谁也不知道如果做生意将来会怎么样……”
是的，孙宏斌几乎不会想到他日后将拥有天文数字一般的财富，也不大可能想到，通往这巨额财富的，是一条坎坷的道路，至少要越过一道监狱的大门。
偶然入局所造就的冲突
“我最近看了本书分析领导人是怎么形成的，其实是很多偶然事件造就了领导人……时势造英雄，就是因为时世充满了无穷偶然。一家企业的发展，甚至一个人的发展，也有很多偶然性，我去联想事实上也是挺偶然的……”有一次他说。
1988年5月的某一天，偶然改变了这个年轻人的命运。他看到了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司的招聘广告。他此前并没有关注这家公司，那时候真正一时风云的是“两通两海”。他拨通了招聘电话，接电话的人叫陈恒六。他们在电话里聊了一会，陈恒六似乎对其背景颇感兴趣，于是，他来到还未叫作“联想”的联想，加入了柳传志布好的一个局中。他踌躇满志，却不能预测自己的命运，而招聘他走进这家公司的陈恒六也同样不能预测自己的命运，不知道自己的人生将与这个陌生人产生丝丝缕缕的纠结。
曾经局中人：孙宏斌(2)
1988年开始的大规模招聘不可避免地造成了泾渭分明的现状，柳传志在内部会议上描述为“在我们公司整个人员结构当中，以年龄划线的话，简单地分成老同志和青年同志，老同志多数是所内的，青年同志多数是招聘来的”。［1］年龄差异、教育背景的不同、观念上的交锋，最终演变为新旧两种文化开始交织、碰撞、冲突。这种交织、碰撞、冲突，最初还潜藏于地表之下，等到1990年春天，它就压抑不住地爆发了。引爆它的导火索，是一份叫《联想企业报》的内部小报。
3月19日，联想集团召开了第一期干部培训班，说是要思考“联想集团到底要办成一个什么样的公司”。事实上，柳传志最主要的目的，是要解决孙宏斌的问题。在那天的讲话中，柳传志说他要从一个具体的人、具体的事情来分析，“首先以这次震动全公司的《联想企业报》和企业部主任经理孙宏斌来作为剖析的对象”。他说“小孙”有三条突出的优点：
“第一条，他有非常突出的实干精神，勇于克服困难，拼命想达到自己的目标，要把5%的希望变成100%的现实；第二条，能把自己的工作分析得比较透彻，尔后制定工作方针，也就是说能够审时度势，懂得退出画面来看画的工作方式；第三条，有相当强的组织能力，能够充分发挥属下同志的积极性。”
但是，柳传志也相信孙宏斌身上存在着不可原谅的问题：“第一，不注意公司大船结构的统一原则；第二，以自我为中心的思想比较强烈，管理方式上简单幼稚，有帮会行为。由于涉世不深，自我感觉过于良好，必须积累工作经验，这是目前的问题。孙下边在公司工作就四种可能：第一种是可造就之大才；第二种是公司的危险人物；第三种是被磨练成庸才；第四种是愤而出走。”［2］
柳传志用他一贯的手段表扬了企业部和孙宏斌，说“他们部里的气氛给人一种蓬勃向上的感觉，有一种‘嗷嗷叫’的工作的感觉，这一点我自己亲眼看到了”。这预示着孙宏斌将面临更为严厉的指责。
柳传志说他在香港同时也看到了企业部出版的《联想企业报》，看到了企业部的章程，看到了企业部的利益高于一切的提法，也看到了主任经理主持企业部发展工作具有总裁赋予的所有权力，诸如进人、裁人、分公司经理的任命等提法。“这使我着实吃了一惊。”他说。于是他“及时”赶回京和李勤、胡靖宇商量对策。十几年后，柳传志承认，这是唯一让他感到“心里有点发慌”的关键时刻，而其发慌的原因，“主要是不了解局势”。
与李勤、胡靖宇商量了半晌之后，他们达成了妥协：
“第一，企业部不能有自己的章程，只能有总裁室批准下的管理制度；第二，企业部利益高于一切的提法无疑是荒唐的；第三，李总代表总裁室就企业部授权的问题是这么说的，就是在企业部工作急需扩大时，人事部没有能力对他们的人员进行确定的时候，他们可以自己定人，然后到人事部办手续。另外，分公司经理的任命权是在总裁室，像这么大的问题要登在报上的话，一定要经总裁室的批准，但他们没有经过，这样做也是非常错误的；第四，一个部没有经过总裁室的同意，不能办自己的报纸。这是一件大事，因为下属的各个分公司只看《联想企业报》，不看《联想报》，只知道企业部，而不知道联想集团，对我们的事业是怎么发展的，我们的全局进展到什么程度，是一无所知。”
