用心做事，才能把事做好。
100多年前有一位家住罗德岛的人，他费尽心思，砌了一堵石墙，就像一位大师要创作一幅杰作一样，非常专注认真。他反反复复地审视着每一块石头，研究着每块石头的特点，思考着怎样才能把它放在最佳的位置。砌好以后，站在周围，从不同的角度，细细打量，欣赏着粗糙的大理石变成的精美塑像，内心非常地欣慰。他把自己的品格和热情倾注到了每一块石头上。每年，他的农庄都门庭若市。
所以，既然做事，我们就要用心，即便是新进入到企业中的新人，也应该，尽早进入到工作状态，才能把事情做好。20世纪90年代中期，互联网在中国还比较新，大学生善于接受新东西，刚进入到格兰仕的大学生就把还没有普及的网络充分利用起来，不断上网大范围搜寻客户，称之为“网开渠道”。当时条件有限，电脑是386的，上网速度很慢。然而客户发过来的传真和E-mail，每一份他们都在当天就回复。整个部门打字机只有一台，大家共用。报关用的发票、单证等等都从这台打字机出来，再复印给财务出提货单，找部门领导和分管副总审核、签字；再自己到仓库发货、点数；还要管船务，负责联系货柜……
新人们卓有成效的工作让前辈们刮目相看，夸他们是格兰仕的海外“别动队”。走在厂里，人们都用尊敬的目光望向他们。
1997年格兰仕再遇洪患，留在厂区的大学生们都参与了抗洪。身在其中和听故事是两码事，格兰仕从最高层到最基层员工在灾难面前顽强拼搏的精神，让他们真正体会到格兰仕的凝聚力有多强，感受到企业的高层领导是多么朴实无华，感受到格兰仕人对企业倾注了怎样的浓厚感情。
谁也不会认为“1994年的洪水”是个故事了，他们已经变成了真正意义上的“格兰仕人”：为了一个订单，可以天天打电话、发E-mail，短的谈几个月，长的谈一两年，那种毅力和能吃苦的劲头是学生时代根本无法想象的。
跟国际企业相比，中国企业服务方面存在距离，而这却是格兰仕的优势，因为它是靠人的努力能够做好的工作。当时海外市场部提出：“我们要为客户提供最优质的服务，最快捷的服务，让客户感到跟格兰仕合作是一件很愉快的事。”
说起来容易做起来难。有一回一个客户要货要得很急，联系了船舶公司，得知抵达目的地的船每月只有15日那一班。客户打电话过来，说船期有问题，合同不能签。这个单是沈朝辉跟的，他急得头上冒汗，说：“我们一定可以给你如期把货发到！”
海口夸下，全部门紧急动员，调动公司方方面面的关系，最后以一种曲线联运的方式如期将货发到了指定地。客户想不到格兰仕如此“神通广大”，深感满意，后来成为格兰仕的长期客户。
自从攻打海外微波炉市场以来，格兰仕的客户只有增加的，没有丢失的，创造了“零客户流失率”的奇迹。
1997年格兰仕将微波炉的生产规模扩大到250万台，自那时起新人一批接一批招进。夏季大学生毕业之时是格兰仕进人高峰，也是海外市场部扩展高峰。格兰仕挑选业务人员的大原则就三条：第一是品质好，可塑性强；第二是能吃苦，责任心强；第三是愿意做好小事，做好细节。
“一树一菩提，一沙一世界”，生活的一切都是由小事，由细节构成的，所以，要比别人优秀，小事上也不能大意，认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。
在格兰仕接待大厅，有位圆圆脸的“前台阿姨”。现在，不论国外企业还是国内企业，前台工作人员一般都是漂亮的年轻姑娘，可是，格兰仕这位阿姨却已过不惑之年，说一口好听的普通话，笑容可掬，一看就让人感到亲切，大家都亲热地叫她“霞姐”。她是企业转产时退到后勤的老员工之一，土生土长，只读过两年小学。这样一位人到中年的女工竟学会了讲普通话，格兰仕人的学习毅力可想而知。现在舞厅DJ通常都由新潮年轻人担任，但是，格兰仕员工舞厅的DJ同样是一位年近五十岁的女工，也叫“霞姐”，也是企业转产时退下来的，这之前从来没有碰过音响，但很快她不光掌握了所有设备的操作，还会跳很多种舞，当舞蹈培训老师绰绰有余了。
格兰仕的老梁总德叔认为，想在未来的市场竞争中站住脚跟，就要做到最好——这成为后来格兰仕人挂在嘴边上的话：要么不做，要做就做到最好。
格兰仕人要是到外边去找工作，“不用试工”，这就是业界对格兰仕人最直接的肯定。格兰仕人不仅造出了不输于日韩和欧美诸国的微波炉，同时，格兰仕人也是业界首屈一指的优秀员工。
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胸有大志（1）
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盘古，开天辟地。
格兰仕人以盘古的创新思维实干，敢为人先。
哈佛商学院出版的《中国创造：西方管理者能从中国领军企业家身上学到什么？》，作者唐纳·苏尔（DonaldSull）是伦敦商学院管理实践教授，该书成为欧美经济界人士研究中国制造的畅销书第一位，书中他高度称赞了格兰仕，他说，格兰仕的技术革新能力很强，产品的品质很高，比欧美企业的品质更好，这种优质低价并不是通常意义上的“价格策略”，而是代表了目前国际上最先进的“价值营销”理论，这应该被最先进的教科书定位为“价值策略”，这就是为什么美国通用、飞利浦以及韩国三星、LG等纷纷被“价值屠夫”格兰仕逐出微波市场的根本原因。
确实，格兰仕人充分发挥其个人的潜能，要“巧干”不要“盲干”，“巧干”和“盲干”在一定程度上决定了是否能创造价值和创造价值效率的高低问题，“巧干”投入少，产出多，“盲干”则耗费的投入大，还不一定能产出，价值创造的效率低。
一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。
"滚开！"仆人说，"不要来打搅我们。"
穷人说："只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。"仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。
他请富人家的厨娘给他一个小锅，以便他"煮点石头汤喝。"
"石头汤？"厨娘说，"我想看看你怎样能用石头做成汤。"于是她就答应了。穷人于是到路上拣了块石头洗净后放在锅里煮。
"可是，你总得放点盐吧。"厨娘说，她给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能够收拾到的碎肉都放在汤里。
当然，您也许能猜到了，这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上。美美地喝了一锅肉汤。如果这穷人对仆人说："行行好吧！请给我一锅肉汤。"会得到什么结果呢？
创新不需要天才，创新只在于找出新的改进方法。任何事情的成功，都是因为能找出把事情做得更好的办法。
众所周知，中国许多家电企业包括知名企业都不过是做组装加工。原因无非觉得手头紧，技术研发又费时耗力，不如用钱打广告来得更快。在这种心态下，没实力的企业这样做也就罢了，但是赚到了钱的，完全可以从利润中拨出钱来可以搞研发的企业也这样做。于是乎，“芯太软”是中国家电业最大的痛处，曾经创造了家电业奇迹——在由本土企业完全占领中国市场VCD行业的年头，所有中国VCD企业核心元器件居然也全是依赖进口，没谁真正下工夫去攻克核心技术。而所谓的“技术牌”倒是一个比一个会打，一点皮毛技术就吹得悬乎其悬，消费者倒是唬得了一时，成本能降下来吗？能具有核心竞争力吗？降不了成本，又不惜重金打广告，还要玩价格战，这样的水准，难怪企业的平均成长寿命只有几年！
格兰仕人有着强烈的使命感，胸有大志，他们有一种难得的对人对己的责任心，这使他们注重持续发展，注重长期效益。格兰仕人冲刺海外市场靠做贴牌，因为本身在国际市场上没有品牌——替人家做苦力生产出产品，世界知名企业贴上自己的牌子，转手价钱几倍翻上去，这种滋味不好受。可是想要拥有自己的品牌，绝不是打打广告玩点计谋就能做到的，得埋下头来扎扎实实地做事。很自然地，不管做什么他们都希望掌握核心技术，而不是只顾短期利益满足于从国外进口元器件，处处受制于人。因此，1997年时他们就悄悄成立了格兰仕美国研发中心。研发谁都知道是花大钱的事，对格兰仕这种没有特殊资源的企业来说，它几乎可称之为“无奈又必须的奢侈”。
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胸有大志(2)
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所谓“创新”，很多时候就是这样在不得已的情况下开始的。
花旗银行联合首席执行官鲍勃·鲁宾认为，“创新是企业发展的根本，一个发展了5年的企业没有创新必然走向衰弱，一个销售了3年的产品没有创新必然走向死亡，这是规律。”
在全球市场上格兰仕的竞争对手个个都是巨无霸，论整体实力格兰仕还不到人家的一个零头：1998年格兰仕年销售额10亿多美元，而竞争对手随便哪一家都有几百亿美元，而且还有很高的品牌知名度。小小的中国格兰仕想在海外市场立住脚跟，唯一的办法就是在产品质量相同的情况下价格比人家低。
想价格低就得成本低，成本管理中所涉及的全部因素中，格兰仕只拥有相对跨国企业来说更低廉的人工成本这个优势，而从长远来看这个优势终会失去。还有一个办法，就是拥有全部核心技术，如此地位才会稳固些。
格兰仕人在融资方面也走了条新路，但是他们很朴素，没费脑子去想新名词，现成地用了“资源整合”，即全球资源大整合的叫法。后来研究格兰仕的专家替他们做了这件事，叫“创新OEM方式”：这就是在全球范围与有品牌实力的跨国企业合作，把对方的先进生产线搬过来，为人家做贴牌。
世界上做贴牌的企业不少，很多企业做OEM只搞组装。格兰仕当然也可以这样做，但是他们算了算账，决定从生产核心元器件入手，并且是把别人的生产线搬过来——搬过来先进的生产线，也就搬来了对方先进的生产技术，大大降低自己的研发费用，并有助于提升经营管理水平——这样做更符合他们持续发展的战略：搞组装而不拥有核心技术，那就只能像其他中国企业一样进口元器件，根本没有优势可言。因此他们是“创新OEM方式，站在巨人的肩膀上发展”。
“搬生产线”和买一条生产线有极大的不同，后者要花高价；而前者是合作，一种能把重要的核心技术以低廉价格弄过来的合作。微波炉有两大部件：磁控管、变压器。磁控管涉及卫星技术，花钱买不到，“亲密合作”也不能弄到手，但变压器却可以。
在搬来欧洲先进生产线、掌握了“变压器”核心技术后，格兰仕开始频频与日本几大微波炉生产企业接触。日企先是不甘心，后在格兰仕“每台变压器给你5美元”的价格比下，终于不战而屈。
磁控管无捷径可走，只有自主开发。在没有国外企业合作的情况下，格兰仕美国研发中心1998年开始规划，随即埋头攻关，2000年便试产出磁控管！这么快的速度，国外同行都不敢相信。而且国外研发磁控管一般要花8～10亿元，格兰仕只投入了4亿多元。
怎么能有这种好本事？格兰仕技术开发队伍是一支“隐形劲旅”，他们在不承担具体任务时都分散在车间等生产部门，有了具体研发任务时马上集中起来攻关。由于这些人长期在第一线，对工艺、材料等了如指掌，开发效果极佳：省钱，速度快，周期短，一般微波炉的全新产品从概念到出产品只要两个月。
2000年广交会上，格兰仕将自主研发的磁控管对外展出。在中国家电行业普遍没有自己的核心技术、被指责为“芯太软”的情况下，格兰仕率先取得这样的突破，令那些曾经看不起“鸡毛掸子起家”的人分外尊敬。盘古开天辟地。格兰仕人也敢为天下先，在其率先解决了微波炉“芯太软”之后，海信在2005年解决了电视的“芯太软”问题，从此为中国这个电视机消费大国在国际上捞回了颜面，他们将再没有什么受制于人的了。
在与跨国公司从竞争到合作的过程当中，格兰仕以明显的制造成本优势终于脱颖而出。从1999年起，格兰仕差不多每个月增开3～5条生产线，增加1000～2000人；2000年底，竟然取得了40%的全球市场份额。
这其间还有个小插曲：1998年后，随着世界名企的生产线一条条搬过来，格兰仕渐渐被人们称为“世界工厂”了。他们颇为得意，在厂部临街大楼上替自己挂起了大牌子。到了世纪之交，有领导很不高兴地批评：“什么世界工厂？是世界制造！”一语惊醒梦中人，可不是！核心技术都掌握了，还说“工厂”什么的，人家会误解为仍在搞组装呢！这还不只是自己一个企业的事，中国好不容易才有了能做制造的家电全球冠军企业，怎能自贬身份？赶紧换吧！从此人们从广东顺德经过容桂大道，就看到了：“世界微波炉强国”几个大字。其广告宣传册中则用上了：“全球制造，专业品质”的字眼。
直到今天，格兰仕仍是以做贴牌为主，但他们在海外也开始有影响了：在日本，是第一家以自有品牌进去的中国家电企业；在法国，经销商甚至主动要求使用“格兰仕”品牌，因为法国人都知道格兰仕是全球最大的微波炉制造企业。
和微波炉一样，光波炉也是由美国GE公司发明的，售价高达1000美元以上。简单地照搬现有成果，难以拥有绝对成本优势，格兰仕人巧妙综合利用光波和微波对食物进行高速高效烹饪，成本则比GE光波炉低得多，销售价则定在1000元人民币上下。随着“数码光波微波炉”的推出，格兰仕开启了一个全新的光波炉时代。
勇于创新的格兰仕人，在2002年，足足投入4亿元用于开发，拥有了包括新一代球体光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术等500多个专利技术，其微波炉系列产品已达400多个品种。
在日本，格兰仕是第一家以自有品牌进去的中国家电企业；在法国，经销商甚至主动要求使用“格兰仕”品牌，因为法国人都知道格兰仕是全球最大的微波炉制造企业。
哈佛商学院出版的《中国创造：西方管理者能从中国领军企业家身上学到什么？》，作者唐纳·苏尔（DonaldSull）是伦敦商学院管理实践教授，他高度称赞了格兰仕，他指出，格兰仕的技术革新能力很强，产品的品质很高，比欧美企业的品质更好，这就是为什么美国通用、飞利浦以及韩国三星、LG等纷纷被“价值屠夫”格兰仕逐出微波市场的根本原因。
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足智还要多谋
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拿破仑·希尔问PMA成功之道训练班上的学员："你们有多少人觉得我们可以在三十年内废除所有的监狱？"
学员们显得很困惑，怀疑自己听错了。一阵沉默以后，拿破仑·希尔又重复："你们有多少人觉得我们可以在三十年内废除所有监狱？"
确信拿破仑·希尔不是开玩笑以后，马上有人出来反驳："你的意思是要把那些杀人犯、抢劫犯以及强奸犯全部释放吗？你知道会有什么后果吗？这样我们就别想得到安宁了。不管怎样，一定要有监狱。"
大家开始七嘴八舌：
"社会秩序将会被破坏。"
"某些人生来就是坏坯子。"
"如有可能，还需要更多的监狱呢！"
"难道你没有看到今天报上谋杀的报道吗？"
还有人提出必须有监狱、警察和狱卒才有工作做。
拿破仑·希尔接着说："你们说了各种不能废除的理由。现在，我们来试着相信可以废除监狱，假设可以废除，我们该如何着手。"
大家有点勉强地把它当成试验，沉静了一会儿，才有人犹豫地说：
“成立更多的青年活动中心可以减少犯罪事件。”
不久，这群在10分钟以前坚持反对意见的人，开始热心地参与了。
"要消除贫穷，大部分的犯罪都起源于低收入的阶层。"
"要能辨认、疏导有犯罪倾向的人。"
"借手术方法来医治某些罪犯。"
总共提出了78种构想。
办法总比困难多。
格兰仕人讲求实干，但不蛮干，他们更勤于巧干，格兰仕人在上海刚打市场时，他们看得很明白，不可能指望商场售货员花很多工夫帮忙推销，首先人家没这个意愿，就算有，相关知识也欠缺。因此格兰仕业务员充当售货员，亲自卖货。这种做法后来推广到格兰仕所有卖场。业务员人数有限，便在当地招人员培训，这就是由厂部培训、厂部发工资的“促销员”了。说起来，那时在其他企业，业务人员为了推销，临时性帮助商场卖货之举也有过，但形成一种招募促销员的机制，却是由格兰仕首创。后来，促销员机制为众多企业仿效，尤其是在技术含量较高、产品进入千家万户的家电行业。到今天，诸如国美、苏宁等家电强势终端，商场差不多只负责管理，真正售货的人员几乎都是各企业的促销员。
现在格兰仕的主要竞争对手发生了变化，老对手LG因为在微波炉这一块业务亏损了1000万美元，终于决定不再打这场赔本的战争。新的劲敌，是同在顺德的我国另一著名企业美的集团，其间爱搞合作的格兰仕试探性地向美的伸过几次橄榄枝，美的都没有理睬。于是，两家较劲是很自然的了。包括在终端的业务员和促销员都卯足了劲儿，非要争个高下不可。
开动脑筋做事情，说起来容易，做起来难，谁也不比谁的智商差多少，但是，就算是最普通的人也不要乎视了自己的智商，我们人人都有创造力。
2005年“五一”黄金周，美的只犯了一个小错误：终端布置上，他们第一天就把所有赠品摆了出来，这就使得一点悬念都没有了。而一定要赚钱的格兰仕虽然弄免费和低价赠品的手段厉害，却还是“小气”得很，比赠品比不过美的。但他们会玩花样，赠品分批摆出，一天一个样。第一天赠品远没有美的多，他们把宝押在产品本身上，400多种产品摆出来琳琅满目，冲击力非同小可。结果第一天比拼的成绩公布：京城卖出的3000多台微波炉、光波炉中，格兰仕一家2560台！这一周时间，格兰仕在北京市场占有率一举杀到77%，破了自己的最高纪录。全国范围格兰仕微波炉、光波炉总计销出了11万台，比自己上年同期增长35%。
看起来美的犯的是小错误，但终端布置是硬功夫，反映出一个关键的问题：业务员和促销员的创造力问题。
执行总裁梁昭贤指出：“如果我们拿不出新的东西，而是故步自封，因循守旧，安于现状，这样只会被市场无情地淘汰。”他认为，格兰仕的创新要把握六大基本原则：简单、有效、低成本、有针对性、通过管理方法实现、能创造价值。
格兰仕人正是在这样的原则指引下，创新不再仅仅是研发人员的职责，在生产一线的员工，在销售市场的前沿的业务员和促销员，都能积极动脑，想出了很多实际可行的办法，非常可贵。
通用电气前首席执行官韦尔奇说：“一个组织只有内部的变革比外部环境的变化速度更快时，才能生存。”三星集团会长李健熙说，“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变，除妻子儿子以外，其它什么都要变”。格兰仕人进一步提出，“除了儿子不能变，其它都可以变。”可以说格兰仕人创新图存的思想是非常坚决和彻底的，一招鲜吃遍天的时代已经过去了，没有哪一个企业能躺在过去创新的功劳簿上，只能是不断的创新，奋勇向前才能争先！
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知足不能长乐（1）
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美国宣传奇才哈利十五六岁时，在一家马戏团做童工，负责在马戏场内叫卖小食品。但每次看的人不多，买东西吃的人更少，尤其是饮料，很少有人问津。
有一天，哈利的脑瓜里诞生了一个想法：向每一个买票的人赠送一包花生，借以吸引观众。但老板不同意这个“荒唐的想法”。哈利用自己微薄的工资作担保，恳求老板让他试一试，并承诺说，如果赔钱就从工资里扣，如果赢利自己只拿一半。于是，以后的马戏团演出场地外就多了一个义务宣传员的声音：“来看马戏，买一张票送一包好吃的花生!”在哈利不停地叫喊声中，观众比往常多了几倍。
观众们进场后，小哈利就开始叫卖起柠檬冰等饮料。而绝大多数观众在吃完花生后觉得口干时都会买上一杯，一场马戏下来，营业额比以往增加了十几倍。
正如江泽民所说的：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。如果自主创新能力上不去，一味靠引进技术，就永远难以摆脱技术落后的局面。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”何谓创新?创新就是观察到的事物与别人相同，想出的事物与别人不同，其实质就是站在上升、前进、发展的立场上，破除思想僵化、墨守成规、安于现状的旧观念，去促进旧事物的灭亡、新事物的成长和壮大，实现事物的发展。创新要求人们以科学的理论为指导，面对实际，敢于提出新问题、解决新问题。
现在，《追求卓越》采用的标杆企业40%已不存在，《基业长青》里被奉为标准的企业60%已退出竞争，企业要在什么地方改变自已——变在变之先。
一直以来，格兰仕都将三星公司的创新精神作为学习标杆，他们不仅将创新的精神贯彻到生产微波炉中，同时再接再厉，也将其贯彻到空调产品的工作中。在过去的05年中，格兰仕光波空调明晰的健康概念、时尚的平板外观、缤纷的产品色彩，都显得那么卓尔不群。05年度，格兰仕成为销量增长率最快、工业设计最靓的空调企业，先后荣获了“2005年中国消费者最喜爱的品牌”、“2005最佳工业设计”大奖。
适销对路的产品策略是成功的坚实基础。
在05年度中，节能、健康是两大主题，而在06冷冻年度中，“数码时尚”、“颜色革命”将成为新的热点。格兰仕紧抓市场脉搏，以引领空调产品发展潮流为目标，推出了新的产品规划。在新的规划中，除了进一步加强健康、节能诉求，在原有产品概念上进行升级以外，又针对数字技术、数码时尚潮流提出了“大举汉风，色彩革命”的口号。
格兰仕空调突破了原有“白色家电”灰姑娘的形象，实现“色彩革命”——在卖场和终端“跳出来”，塑造空调新形象新标准，让传统家电变得更“性感”、“更时尚”，吸引到更多年轻一代的的眼球，收到“一见钟情”的效果！在消费者家中，格兰仕空调不仅要扮演“好管家”的角色，更要成为家居装饰“设计师”，让空调与家居环境更协调，成为舒适生活方式的“主流派”。
格兰仕空调率先运用“全球标准”，在国内市场引爆国际流行趋势，运用更环保、更节能、更时尚的新工艺、新技术、新材料，完全脱离传统思维束缚，形成自己的风格，从而带动空调产业产品工业设计的突破性发展。格兰仕的工业设计革命，将推动中国空调行业从制造向创造，从生产向设计，从传统向现代的巨大转变，掀起“汉风”流行潮，挑战并超越当下来势汹涌的“韩流”！
每一棵橡树都会结出许多橡树种子，但说不定只有一二颗种子才能长成橡树。因为松鼠会吃掉大部分的橡树种子。
传统的想法是创新的头号敌人。传统的想法会冻结创新的心灵，阻碍你的进步，干扰你进一步发展你真正需要的创造性能力。所以，我们要丢弃"不可行"、"办不到"、"没有用"、"那很愚蠢"等思想渣滓，多想出办法。
有一位在保险业中表现杰出的人曾经告诉拿破仑·希尔："我并不想把自己装得精明干练。但我却是保险业中最好的一块海绵。我尽我所能去汲取所有良好的创意。"
废除固定的例行事务，去尝试新的餐馆、新的书籍、新的戏院以及新的朋友，或是采取跟以前不同的上班路线，或过一个与往年不同的假期，或在这个周末做一件与以前不同的事情等等，或许就会给你带来意想不到的灵感。
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知足不能长乐（2）
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如果你从事销售工作，那么就试着培养对生产、会计、财务等等的兴趣，这样会扩展你的能力，为你以后担当更重大的责任做准备。而不愿意上网的朋友，也不要只埋头写作，网上有很多新的思潮，这些都是非常鲜活的素材……
同时，我们也不要将好不容易闪现出来的创意白白地溜掉：
1、 不要让创意平白飞掉，要随时记下来。
我们每天都有许多新点子，却因为没有立刻写下来而消失了。一想到什么，就马上写下来。有一个经常旅行的人随身带一个笔记本，创意一来，立刻记下来。有丰富的创造心灵的人都知道：创意可随时随地翩然而至，不要让它无缘无故地飞走，错失了你的思想结晶。
2、定期复习你的创意。
把创意装进档案中。这种档案可能是个柜子，是个抽屉，甚至鞋盒也可以用。定期检查自己的档案。其中有些可能没有价值，就干脆扔掉，有意义的就留下来，以待进一步开掘出它的价值。
3、继续培养及完美你的创意.
要增加创意的深度和范围，把相关的联合起来，从各种角度去研究。时机一成熟，就把它用到生活，工作以及你的将来，以便有所改善。
当建筑师得到一个灵感时，他会画一张蓝图；当一个广告商想到一个促销广告时，会画成一系列的图画；当作家写作以前，总是已经有了一份提纲。
尽量设法将灵感明确、具体地写出来。因为，当它具有具体的形象时，很容易找到里面的漏洞，同时在进一步修改时，很容易看出需要补充什么。接着，还要想办法把创意推销出去，不管对象是你的顾客、员工、老板、朋友、俱乐部的会员、以至于投资人，反正一定要推销出去才行，否则就白费力气。
身在职场，我们承认我们普通，因为我们都不是天才，但我们都有智慧，当智慧灵动的时候，那就是创造力在工作的时候，我们都不应该浪费了自己的智慧。向自已企业贡献聪明才智才能让我们更有“职人”精神，我们的工作和生活才会因为我们的创造会更加精彩。
知足不能长乐。对我们个人和企业都一样。在家电行业，曾经有“研发中心在欧美、办公室在日韩、生产车间在中国”之说。从这话可以看出，中国制造在世界工厂上的无奈和尴尬地位。格兰仕在做世界车间的同时，并没有固步自封，简单的进行加工，而是一直致力将中国制造提升到中国创造，从世界工厂升级到创新工厂。
格兰仕人决定拿健康空调开刀，誓做空调中的健康老大。2004年，投入巨资，转战数国，拥有完全自主知识产权的光波空调终于在格兰仕美国研发中心研制成功了，对常见病菌平均高达99.43%的杀菌率让格兰仕一举登上健康空调的王座。
这当中无数格兰仕人贡献出了他们的聪明才智，世界名牌协会有关专家指出，格兰仕空调用五年时间走完了同行强势品牌走了二十年的路，这种超常规发展的根本动力，是格兰仕人敢为人先的创新精神。这当中有负责研发的格兰仕人，这当中有有负责市场的营销人员、销售人员和促销员，这当中还有生产线上的工人……格兰仕集团的执行总裁梁昭贤的解释很耐人寻味：围绕一阳指，练好六脉神剑！
一阳指，即坚持以业务发展为中心的一个目标不变。
六脉神剑中的少商剑，在格兰仕空调代表的是渠道的竞争力。商阳剑在格兰仕空调代表的是产品的竞争力。中冲剑在格兰仕空调代表的是价格竞争力。关冲剑在格兰仕空调代表的是组织架构的竞争力。少冲剑在格兰仕空调代表的是队伍的竞争力。少泽剑在格兰仕空调代表的是终端的竞争力。正是将单纯营销层面的竞争提升到了系统创新性竞争，格兰仕空调才得以从千军万马的战场上杀出一条康庄路，迅猛发展为领军品牌。
这就是格兰仕人，两百多年前乔纳森·斯威夫特言：“谁能在以前只长单叶草的地方让双叶草得以生长，那他就要比任何投机的哲学家或某一形而上学体系的创始人更加伟大。”
格兰仕人便是栽种“双叶草”的实践者，在其27年的发展过程中，不仅创造了丰厚的物质财富，它的成功和遇到的挫折更带给我们诸多思考。从某种意义上说，格兰仕创造出来的这笔精神财富，比它所创造的物质财富价值更大，影响更为深远。
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长期坚持（1）
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僧人衣钵一体，普渡众生。
格兰仕人以苦行僧似的自觉奉献实干，为企业争得更强的竞争地位。
格兰仕企业文化中必不可少的组成部分是“汗水”，借用一名格兰仕员工的话：“那一个个汗水湿透的背影中，汗水中流出的是一种生生不息的信念和一份对企业深深的感情。”
正是这样一群人，以其自觉的奉献，使得这个没有任何特殊资源的普通中国企业，成为任正非所言的“经九死一生还能好好活着”的企业。
一个青年来到城市打工，因为工作勤奋，不久，老板将一个小公司交给他打点。他将这个小公司管理得井井有条，业绩直线上升。有一个外商听说之后，想同他洽谈一个合作项目。当谈判结束后，他邀这位也是黑眼睛黄皮肤的外商共进晚餐。晚餐很简单，几个盘子都吃得干干净净，只剩下两只小笼包子。他对服务小姐说，请把这两只包子装进食品袋里，我带走。外商当即站起来表示明天就同他签合同。第二天，老板设宴款待外商。席间，外商轻声问他，你受过什么教育？他说我家很穷，父母不识字，他们对我的教育是从一粒米、一根线开始的。父亲去世后，母亲辛辛苦苦地供我上学。她说俺不指望你高人一等，你能做好你自个儿地事就中……在一旁的老板眼里闪出了泪光，端起酒杯激动地说：我提议敬她老人家一杯——你受过人生最好的教育！
日子苦的时候，大家苦干，为企业奉献青春，奉献精力，通常还是有这个觉悟的，但是条件越来越好了，还一味的奉献和苦干，这不是自讨苦吃？
对于格兰仕的开拓者来说，辛辛苦苦了差不多三十年，现在，格兰仁微波炉全球销售第一，格兰仕光波炉全球销售第一，“企业都搞这么大了，还那么辛苦干什么？一位到格兰仕考察的民营企业老总这样问俞尧昌。事后，他说自己当时很激动。自己干了20多年，企业有了一定规模，他认为，把自己搞那么辛苦是没有必要的。但那次从格兰仕回去后，他反思了三天，最后得出这样的感悟：“我们的企业要发展，必须把握三条：要负责任，要用心干，要用命干！这样我们就能创造意想不到的奇迹！”
企业做大了究竟还要不要那么辛苦？格兰仕的一位员工也曾经这样问过格兰仕的创始人梁庆德。梁庆德当时什么也没有说，事后他领着那位员工到市场上走了一遍。当看到包括跨国公司在内的有些竞争对手将微波炉的价格定在200多元甚至100元的时候，那位同事已经知道了“辛苦”两个字的含义。
在格兰仕，艰苦奋斗被当作传家宝，自觉自愿，而且要长期坚持。一份内部刊物写道：“‘奋斗’二字一直被每一个格兰仕人铭记在心，从未褪色。”“艰苦奋斗不是一时的心血来潮，而是一种持之以恒的信念。
“我们这一代人都是吃过苦的，而且吃的苦很多，所以大家不愿意再吃苦了。这就是为什么很多人可以吃一时的苦，却吃不了一辈子苦的原因。”格兰仕创始人梁庆德无限感慨地说，“一旦大家的日子好起来了，艰苦奋斗的传统美德也就逐渐被淡忘，我们孱弱的意志经历不起一点小小的困难，我们骨子里的那点吃苦耐劳艰苦奋斗的精神已经软化，绝大多数的人只会忆苦思甜，而不会忆甜思苦。当我们越来越讲究条件，越来越依赖条件的时候，我们正在失去的，不仅仅是精神，更重要的是一个企业艰苦奋斗的优良传统，一个企业文化的精髓。”
而且，一停下来，可能就再也走不动了。
现在，大多数公司长大后都不能保存“艰苦奋斗”的精神，因为包括企业的老总也不愿意再做一味的奉献了，那样做，实在对自己太薄了。但同时我们也看到，有相当一部分企业当它们又一次面对严重的困难时，不得不大喊“二次创业”，希望能重新唤起创业时的艰苦奋斗精神。遗憾的是，“二次创业”的口号很少能重新找回“艰苦奋斗”，因为奉献的精神已经不在了，也有很多人认为，现在时代变了，在条件不充分的条件下做事，只能拿自己的时间和精力去拼，企业又面临困难，我们能得到的薪水跟实际的付出根本不成比例，现在还讲奉献和牺牲，太傻了。
所以往往是这样：随着人们越来越“聪明”，反倒企业却辉煌不再了。在格兰仕所在的顺德本地，那儿是中国家电名牌最集中的地方。科龙、万家乐等等都是响当当的企业，有很好的基础，很早就上市了，政府支持力度也很大，后来却出现严重的问题。尤其是科龙公司，先后两次出具的财务报告揭示的亏损达到22亿元！巨额的亏损使得最后政府不得不把企业低价卖给格林科尔，现在又被海信收购了。
在身边这些企业由盛转衰的历史上，作为旁观者的梁庆德感觉到，随着企业的发展，包括创业骨干在内的很多人丧失了创业时艰苦奋斗、自觉奉献和牺牲的精神。
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长期坚持（2）
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2000年，在格兰仕内部一次工作人员会议上，梁庆德无数次强调了艰苦奋斗的重要性。他说：“有人认为，艰苦奋斗的精神已经是一种过时、陈旧、老土的观念。他们崇尚‘人生得意须尽欢，莫使金樽空对月’的生活和工作态度；纸醉金迷、灯红酒绿充斥着他们的头脑，这种颓废的生活状态侵蚀着他们的意志，削弱着他们的战斗力，这是十分可怕的。”要知道，我们仍然不够富裕，我们距离真正可以享受的程度还是很远很远。可是当人们到了醒悟的一天，我们的意志已逐渐消沉，突然要想找到过去的作风时，那么通常是事与愿违的。
格兰仕执行总裁梁昭贤说，“我们可以达到颠峰，却难以成为颠峰上的一棵绿草，因为这里是生存环境艰险的极限。如果说达到颠峰是一种优秀，那这棵绿草就是一种卓越，因为它超越了颠峰的高度，并能在恶劣的环境中张扬着生命的力量”。
对于格兰仕来说，十年微波炉的发展可能让很多人认为已经铸就了事业的颠峰，但十年的浴血奋战也让格兰仕感受到生存环境的日趋恶化。“十年后的今天，格兰仕仍然处在生死存亡一线间。竞争对手变本加厉的突围，市场恶战的不断升级，企业利润的日益微薄……”格兰仕必须要实现从优秀到卓越的跨越，才能成为颠峰上生命力极强的那棵绿草。
梁昭贤说：“我想不管任何一个企业，都要有一种精神，能够使得所有的员工都有一种拼搏的精神。中国目前没有太多资源，只有人。人要有一股精神来支撑，能够不断拼搏，通过中国人的力量来参与全球的竞争，这点我感觉是最重要的。”
正是有一股精神，格兰仕人不畏惧付出和奉献，艰苦奋斗，不断拼搏，格兰仕人才能在资本、技术、人才和体制环境等方方面面都不如人的条件下，克服重重困难，逐步寻找出路、积累资源、发展自己，才在世界行业里有了不可撼动的地位。
僧人有一钵一体足矣，格兰仕人也从没有贪图享乐的思想，但他们却比别人为企业做出的更多，奉献的更多。尤其做到艰苦奋斗，长期坚持自觉奉献，毕竟不是一件简单的事情，这就要有一个信念作为根基。这种信念就是企业的伟大目标，当我们全力以赴向目标迈进的时候，这种信念又会给我们源源不断的动力，使我们在艰苦奋斗自觉奉献的时候有一种迫切的使命感，我们为达到这个目标而将奋斗转化成我们肩上的一种沉沉的责任和使命，当我们为这种责任和使命义无反顾地奋勇直前时，我们能够在自觉奉献中感受到生命的真正意义。
在和格兰仕一些员工谈心的时候，员工们说：我们一天下来真的很辛苦，但一想到企业发展得好，我们也就能撑下去了！梁庆德欣慰格兰仕有一批对企业有浓厚感情的好员工，但其实他又于心何忍？
“我的心也是肉做的，不是木头做的，怎么会没有感情呢？”但企业发展如履薄冰，经营环境日趋恶化，竞争对手兵临城下，这一切都不得不让我们时时刻刻清醒地面对现实。谁又何尝不想停下来歇一歇，但是如果我们停下来歇一歇，也许企业就再也走不动了。
2003年2月在上海与促销员们的座谈会上，梁庆德再次对大家的努力表示感谢，他说：“是我对不起你们，让你们受苦了！我自小也是受过苦的人，我能理解你们！但我们不能停，一停就可能再也走不动了。
经过自身的改革与创新，从自我资源而上下求索，几经浴血奋战，格兰仕人取得了2005比2004有百分之二十几的增长，毛利率达3%的水平，这是所有格兰仕人热爱企业、为企业发展英勇奉献的真实体现。
这个世界聪明的人很多，但大都平平凡凡，反倒有这些傻的人，总是在自觉自愿地在为公司比别人多做一点，格兰仕人做到了。
过去，日本商品为什么能称霸世界？正是“二十分钟精神”的结果。如果让日本人早上八点上班，他们一般七点五十分就到办公室，擦拭电话和传真机，整理文件等等；而美国人一般会在八点五分出现在办公室；韩国人则会在八点前后准时到达。下班也是如此。日本人会推迟十分钟下班，利用这十分钟时间擦拭办公设备，整理环境，然后离开；而美国人即使当时机器设备的螺丝钉需要紧一紧，也会放下手里的工作，非常准时的下班。
