1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：
华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3?6次/年，而国际平均水平则为9?4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。
任正非曾经说："ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上也就全部解决了。"
如今，华为的集成供应链流程改革已经历8个年头，在此期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。经过管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了它在业界的核心竞争力。
华为目前正在进行的一项重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向管理系统，一切按国际标准运作。
实现均衡发展
职业化管理
主张"改良主义"
脱下中国的"草鞋"
先僵化，后优化，再固化
