这一招妙在不但使美国奇异灯泡厂措手不及，而且美商除用外国律师登报恫吓以及致函中国“亚浦耳”等灯泡厂，制造一些麻烦之外，毫无其它有效对策。
经历了这一场“浑水摸鱼”之战，中国上海的民族灯泡企业扬眉吐气。
绝处求生
1970—1979年先后发生了3次全球性的石油危机，石油价格由10年前的每桶1.8美元，猛增至32美元。在一次次冲击面前，西方许多耗能企业纷纷落马，经营陷入一片混乱。
经济战略家们苦思冥想，或公开对抗，或谴责咒骂，或威胁恫吓，或屈膝投降，但都不是彻底摆脱困难的良策。
日本的一些企业则不然，它们经受住了冲击的考验，把危机变成了转机，使其经济更富有竞争力，在危机中求生存，谋发展。
日本企业成功的奥秘在于它没有和石油生产国进行顶牛式的对抗，而是以他人意想不到的方式独辟溪径。一方面，它向石油大亨们暗送秋波，大献殷勤，确保石油来源；另一方面，它抓住了人们追求低耗的新趋势，猛攻低耗技术产品，生产了用电子控制的节能型小汽车，价格仅是美国产品的一半。
随着日本小汽车波涛似地涌进西方市场，日本获得了贸易顺差。所以，日本在石油危机中，反而捞到了好处。
经营活动是充满各种风险的活动，有时甚至会陷入绝境。有的企业在绝境中破产了，垮台了，而有的企业却在绝境中显出新的生机。
这其中的奥妙关键在于，破产的，一定是没有找到新的生路，甚至根本没有寻求生路，听天由命；而成功的，一定不为眼前困难吓倒，在绝境中冷静地捕捉新的生路，顺应事物发展规律，适应市场需求，确定新的发展战略。
经济市场上的绝境，有如一他被搅浑的水，陷入其中的一些经营者往往看不清方向，四处乱撞，唯有那些眼光独到的经营家能从绝境中看到机遇和
希望，能在一池浑水中摸到一条常人意想不到的“大鱼”。
乘人之危，发国难财，发战争财，并非“浑水摸鱼”的积极应用和善良意旨。
真正的企业家不惧“浑水”，他们眼光独到，长袖善舞，因势制宜，扬长避短地从事“一本万利”的投资；或者擅于制造恰如其分的“浑水”，有利于在众人难辨真伪之时，摆脱竞争对手或发展自己。
金蝉脱壳
和田一夫努力经营着日本有名的八百半蔬果供应店。
和田的店铺以伊豆半岛为中心，包括静冈县和神奈川县西部都是他的领域。和田在一些地方一向都很小心、很仔细地规划经营。
但是，当时商品销售业非常不稳定，国际性的连锁店随时有可能会入侵他的势力范围，也就是说除非本身实力雄厚，否则必须承担沉重的竞争压力。
在强敌环伺的情况下，和田摸索着生存之道。例如和连锁店联营可以增加资金，防止更大的组织渗入。但是，联合并非合并，如果被对方吃掉，八百半的字号就将永远消失了。
面对这样棘手的局势，和田想：
“何不在被大组织并吞前，先到国外去发展，巩固自己的基础，这样，就能产生雄厚的力量，八百半就可以长存。”
和田立即着手计划到国外开设地方性超级市场的事宜，先在巴西，再到新加坡等地。
和田深知一旦陷入敌人的重围，除了采取“金蝉脱壳”之计突围之外，别无其它生存之道。因此，很慎重地处理。后来，果然奏效了，八百半的国外分公司扩展至12家，员工多达6千人，年营业额高达2亿5千万美元，单单靠国外这些雄厚的资本，八百半就可稳固地生存下去。
隐蔽转移
在过去的20年里，始终没有一个对手能够取代波音公司在商用喷气式客机市场上一枝独秀的地位。不少企业家都羡慕波音公司的成功，其创始人威廉。波音却不会忘记，他的“波音”是如何陷入、又如何冲出“死亡飞行”
的。
波音公司建于本世纪初，是以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。一战期间，波音公司生产的C型水上飞机颇得美国海军的青睐，波音也在美国飞机制造业中担当起一个重要的角色。
然而，好景不长，战争结束后，美国海军取消了尚未交货的全部订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。
威廉。波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。
亡羊补牢，为时未晚，他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：
一方面继续保持和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的需求，以便加以满足。这样一旦有机会，可以先其它飞机制造商一步乘虚而入。一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力财力，
开发民用商业飞机。
为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。
从此后，波音公司注意吸收和培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。
战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机以及波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续推出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益发展壮大起来。
波音公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一的军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。
企业在面临竞争的压力和生死攸关的考验时，一定要想办法求新求变，而不可墨守成规，故步自封，否则就无法避免被淘汰的命运。
三角经营
樋口俊夫刚开始经营“樋口药店”时，生意十分清淡，勉强维持生活。
苦苦经营之余，他经常深思发展之计。一天，他受到一本书的启发，忽然想到：
假设有三个不在一条直线上的小店，其地理位置处于一个三角形的三个顶点上，它们之间的连线就构成了一个三角形。
如果这三个小店是由同一领导统一经营的，互相保持密切的联系，形成连锁形式，那么其中任一个店某种药品缺货，只要一个电话打到附近的两个店，立刻就得到支援。任何一个小店就会都让顾客感到药品充足，无所不备。
药品是一种有统一质量标准的特殊商品，一旦需要，必有一种紧迫感，会尽可能就近购买，而不会考虑药店是大是小，是否装潢富丽。
三角形内的消费者处于被包围状态，“无路可走”，肯定会在这三角形的连锁店系统中购买，这三个小店就会有较大的覆盖面，生意不好才是怪事呢！
从此以后，樋口热情待客，勤奋节俭，用一点储蓄买下了附近的两家小店铺，第一个三角形连锁店终于形成了。
很快，樋口的三角经商法发挥了令人吃惊的威力。除了原先预计的以外，他还发现，三角形的连锁店中任何一个店做广告宣传，等于其它两个店也在做广告宣传。而且三个店可以联合一起进货，这样一次进货量多了，进货成本就可以降低了，从而价格竞争的能力也就增强了。加上品种齐全、调货及时、服务态度好，药店的生意兴旺起来。
樋口并没因此满足，接着进一步发挥了他的三角经商法，以任何两个老店为基础，发展一个新店，使这三个店构成一个新的三角形连锁系统。
由于有两个老店的支援，新店和老店一样富有实力。这样每建立一个新店，就可以扩大一个新的覆盖面，一个能有效控制的、竞争对手无法进入的覆盖面！
不久，樋口成立了樋口药品连锁商店，他把经营扩大到全国，连锁店一家又一家地出现在日本各地。
1981年，樋口的连锁店发展到512家，大有继续增加的势头。1987年，
其销售额占全日本药品销售额的11％。
樋口的三角经营法，正是“关门捉贼”计在经营中的灵活运用。
古为今用，依然威力无穷。
联合竞争
现代电气高科技的迅速发展对电气材料不断提出新的要求，大量的新材料应运而生。制造节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片就是其中一种。
开始，美国电气行业执牛耳的美国通用电气公司和西屋电气公可，以及实力不很强的阿姆卡公司都在研制新型低铁矽钢片，而竞争的结果却被呵姆卡公司拔了头筹。
这正是阿姆卡公司“远交近攻”的结果。
阿姆卡公司十分重视信息情报工作。在研制超低铁省电矽钢片的过程中，发现“通用”和“西屋”也在从事同类产品的研制。远在地球另一端的日本钢厂也有此意，而且准备采用最先进的激光囊处理技术。
阿姆卡公司分析形势后认为，以自己的实力继续独立研制，极可能落在“通用”、“西屋”之后，风险极大。若要走合作研制之路，就必须选择合作者。
与“通用”、“西屋”联手，是“近亲联姻”。未必有利于加快研制过程，再者将来只能与之分享美国市场；还得考虑崛起的日本钢厂。
与日本钢厂并肩合作，是“远缘杂交”，生命力旺盛，研制过程自然会加快，而且将来的市场之大可以太平洋为界。
阿姆卡公司选择了日本钢厂为合作者，结果比预定计划提前半年研制成功。
阿姆卡“远交近攻”战胜了“通用”、“西屋”两大强劲对手。
“本田”战略
当今世界摩托车销售中，每4辆就有一辆是“本田”产品，从这个数字里可以看出“本田”销售网之大。但如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。
1945年，第二次世界大战结束。本田宗一郎搞到了500个用来带动野外电台的小引擎。他把这些小巧的引擎安到自行车上。这种改装的自行车非常畅销，50O辆很快就售完了。
本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，成立了“本田技研工业株式会社”，决定开创摩托车事业。
一批批可以装在自行车上的“克伯”牌引擎生产出来了，光靠当地的市场是容纳不了的。本田宗一郎面临着如何将产品推销出去的问题。
本田找到了新的合伙人，他叫藤泽武夫，过去是一位对销售业务自有一套的小承包商。
当本田与藤泽商量如何建立全国性的销售网时，藤泽建议说：“全日本现在约有200家摩托车经销商店，他们都是我们这样的小制造商拼命巴结的对象，一向心高气做。如果我们要插入其中，就得损失大部分的利益。”
“但同时，你不要忘记，全国还有5万5千家自行车零售商店。”藤泽
接着说。“如果他们为我们经销‘克伯’，对他们来说，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，同时能够刺激自行车的销售。加上我们适当让利，这块肥肉他们会不吃吗？”
本田一听，觉得是条妙计，请藤泽立即去办。
于是一封封信函雪片般地飞向遍布全日本的自行车零售商店。信中除了详细介绍“克伯”引擎的性能和功效外，还告诉零售商每只引擎零售价25英磅，回折7镑给他们。
两星期后，13000家商店作出了积极反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建立了独特的销售网。本田产品从此开始进军全日本。
持久经营
1955年，包玉刚成立了环球航运公司，花377万美元，买了一艘已经使用了27年的旧货船，开始了经营船队的生涯。
当时世界航运界通行按照船只航行里程计算租金的单程包租办法，世界经济又处于上升时期，单程运费收入高，一条油轮跑一趟中东可赚500多万美元。
包玉刚却不为暂时的高利润所动，坚持他一开始就采取的租金低、合同期长的稳定经营方针，避免投机性业务。这在经济兴旺时期不免被认为是“愚蠢之举”。
许多同行都劝包玉刚不要“犯傻”，改跑单程，包玉刚却“假痴不癫”，因为他明白，靠高额运费收入的再投资根本不可能迅速扩充船队。要迅速发展必须依靠银行的低息长期贷款，而要取得这种贷款，必须使银行确信你的事业有前途，有长期可靠的利润。
于是他把买到的第一条船以很低的租金长期租给一家信誉良好、财务可靠的租船户，然后凭这长期租船合同向银行申请长期低息贷款。
正是靠这种稳定经营方针，包玉刚只用20年时间，就发展成为拥有总吨位居世界之首的远洋船队，登上世界船王的宝座。
究其成功，还真得归功于当初的“假痴不癫”，远见卓识。
乘隙突破
具有200多年历史的英国葛兰素药厂，是世界第二大药厂，在全球有70多家分公司和分厂，产品遍及150多个国家和地区，且在当地药品市场的排名大都名列前茅。
“葛兰素”从一家传统的、老迈的公司，成为持续增长的、产品行销国际市场的跨国企业，其成功的秘诀，在于确定一个敢于冒险，有战略眼光的经营策略。
美国是世界上最大的西药市场。多家百年以上的，或势力雄厚的药厂，已将美国的药品市场分割得差不多了，要再跻身进去，并非易事。
然而，葛兰素药厂以其独特的经营方式，在短短时间里，不仅站稳了脚跟，而且还以“善胃得”（治疗消化性溃疡的药物）
占领了美国几乎全部的肠胃药市场。目前，“善胃得，‘在美国的营业额为10亿美元，为全球肠胃药营业额的1/3.
葛兰素药厂跻身美国市场是从1979年开始。当时，它兼并了美国一家小型药厂，藉以彻底了解当地的市场情况。为了让这家企业成为地道的美国公司，使之与美国的文化完全融合，它首先授予该药厂美方负责人以充分权力，因而使其决策有力，经营灵活。
葛兰素药厂在美国站稳脚跟后，又迅速拓展市场。
1981年，美国葛兰索与当地排名前10名的瑞士罗士药厂合作，运用罗士的业务代理和行销网络销售其药品。
当时，不少厂家的做法是把自己的药品商标权借给他厂，并由其销售，签订10年或几年的合同分享利润。而葛兰素厂却采取垂直组合的经营状态，从原料生产、研究开发、成品制造到发货行销一竿子到底，不包给经销商销售，以保证产品的质量和及时反馈信息。其“善胃得”药品就是这样成了美国“明星药品”。
“不入虎穴，焉得虎子”。英国葛兰素药厂在将其产品打入美国市场时，采用了“兼并”工厂这一绝招，就像将一架探测器安在了美国市场上。这样，美国药品市场的一呼一吸已被葛兰素药厂所把握，为其产品占领美国市场提供了确切的情报基础。
英国“葛兰素”注重进行市场预测调查，从而掌握了美国市场趋势，然后循序渐进，一举夺占鳌头。其“反客为主”的战略应为我们留下有益的启示。
反弹琵琶
“反弹琵琶”是依据“反常思维”而形成的，它是指经营者不循常规，反向求异，以异务稀，以稀取胜，在顾客需要而他人意想不到的时间和品种上爆出冷门，创造机遇。
海南岛有一饲养能手孙会昭，1982年开始养鸭时，每只都养到6至7斤以上才出售，结果鸭大而滞销，原来是人们不愿花钱太多买肥鸭。
孙会昭采取反向经营方式，变大为小，养至2至4斤左右上市，销路很好。他还发现，农民种反季节瓜菜可以卖好价钱。这使他受到启发，每年鸭上市，大都集中在夏秋两个收获季节之后，鸭多价低。旺季一过，鸭少而价高。他大胆实践，大都在淡季市场售鸭，获得了较高的经济效益。
这正是“反弹琵琶”经营谋略的一个很好例证。这一谋略，是运用产品竞争的逆向策略，为企业经营创造新的转机。
“反弹琵琶”可以从以下几个方面实施：
时间：与季节相逆，推出反季节产品。冬季推出夏季需要的某些产品，夏季反卖冬季需要的某些产品。此时顾客虽少，但经营者更少。况且，适应某些顾客的购买心理，认为淡季购买的人少，价格便宜，选择余地大。
回归：与产品创新相逆，推出“复古”新品。近年来，我国一些厂家推出三、四十年代盛行的旗袍，并再次流行，就适应了人们消费行为上的“怀旧心理”。
功能：与产品质量相逆，推出实惠产品。质量无疑是产品的生命，但并非所有产品内在技术标准越高，销路就越好。如有的厂家生产鞋垫、袜子、手绢及妇女卫生用品等，由通行的“耐用型”向“一次使用型”产品转化而取得了成功。
运用“反弹琵琶”这一谋略，要跳出传统或常规的思维框架，运用逆向或反向思维，掌握消费者的“跨越心理”，适时投放“跨越产品”。
以适取时，以旧取奇，以新取实。
连环策略
现代企业的经营，由于竞争的压力和扩充的欲望，只要有机会，最后必然会朝多角化、多元化的关系企业或连锁经营的方向发展。
企业为了壮大声势，赢得消费者的信赖，拥有越多的关系企业，才越显示企业财力和实力的坚强。为了充分地占领市场，许多行业设立连锁店，已成为必然趋势。
国外许多大的财团，都有许多数不清的关系企业。这些关系企业虽然财务、人事、营业、生产都各自独立，但在许多方面仍然互相支援，互通有无，来显示企业的规模和经营者的才略。
近年来，连锁或连销的企业如雨后春笋般地成立。不管他们是以什么样的方式结盟，但都是在统一的招牌下经营。这样，不仅可以声势浩大，符合经济规模，而且在管理上也可获得较大的利益和较高的效率。
这种关系企业的发展和连锁连销的结合，都是属于一种“连环计”，像环链一样，一圈一圈地串在一起，形成唇齿相依、荣枯与共的密切关系。
一般说来，开店做生意，不论开什么店，都要找热闹的地段地点，因为热闹的地方才有人潮聚集往来，而人潮必然带来钱潮。然而，人潮从何处来？
如何汇聚人潮？这就有赖“连环计”的运用了。
所谓“连环计”，用在商战上，即“结市”。如果商店是孤零零的一家，则能吸引的人潮一定有限，若能有众多的商店相聚或毗连，自然可以创造人潮。百货公司、地摊夜市的人潮多，也是集合了多数的商店和商品汇聚而成的。
所以，当商店只是一家时，只是一个眼或一个点，这个眼必须做成活眼，这个点必须想办法使之连成一条线，构成一个面，财源才能滚滚而进。
相反地，有些大百货商店则象孤立在海上的小岛，突出固然是突出，但难吸引众多的人潮。这家百货商店若要免于没落或被淘汰的命运，除了走“专业”的路线外（例如将百货改为以售卖“男性服饰”为重点），就只有想办法运用连环计了。
亦即在它的附近再引诱一、二家大百货公司成立，才可能构成有吸引力的商圈，构成一个人潮活络、顾客众多的面，构成人们购物逛街必然会想到的一个环。因为逛街购物是人们的习惯，与其逛一家，不如凑热闹到有较多选择的地方，电影院、速食店，咖啡厅、录像馆、小吃、地摊，一应俱全，任君选择，而所谓的商圈观念，事实上就是“连环计”运用下的结晶。
逼上梁山
位于河南省郑州市闹市区的郑州市钟表眼镜批零商店，是全国八大眼镜专业店之一，过去一直垄断着郑州市及周围地区的眼镜销售市场。
当这家批零商店还在自得其乐吃老本的时候，它的周围先后冒出了十几家个体眼镜店铺和不少地摊，有的干脆堵住了批零店的门口。这些小老板进
店转一圈，出门就把自己摊上同样的眼镜降低了标价。他们打出的“配镜迅速、立等可取”的幌子也很奏效。就这样，个体经营者凭着其本小灵活、嘴甜货廉的优势同时堵住了郑州市钟表眼镜批零店的财路。
一向自居老大的郑州市钟表眼镜批零店，面对“围攻”，冷静地分析了市场形势，并根据自己的优势，制订了“扬长避短、强化服务”的战略。
个体户的优势是进退自如，作价灵活，但他们一般缺乏过硬的技术，配镜质量无保证，也无力造成经营上的声势。
针对这些情况，该店制订和实施了如下的策略：
他们缩减了低档眼镜的销售量，以避开个体户订价灵活的优势；增加了中、高档眼镜的花色、品种。
由于一般顾客不大懂得配镜的技术，他们便在报纸上、电视上展开了宣传攻势。一是宣传配镜的基本知识，使顾客了解到配镜不适将给眼睛造成的损害；二是宣传本企业的信誉及提供的优质服务。
在广为宣传的基础上，他们开展了“儿童眼镜百日服务”的活动。儿童配镜减价一半，免费验光，并聘请了3位眼科专家全天候门诊，为儿童提供免费配镜咨询，保证儿童配上适宜的眼镜。
此外，他们还专门购置了5辆摩托车，为儿童把配好的眼镜送至家门或学校，大大方便了顾客。
这一系列措施，安排得细致、周密，一环紧扣着一环，让顾客不知不觉中了“连环计”的“圈套”。
伴随着扩大知名度、提高销售量的结果，还培养了一批未来的顾客——儿童。于是郑州市钟表眼镜批零商店的复苏是可想而知的了。
以退为进
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再研制大型电子计算机。
对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年的时间去研究开发，投下10多亿元的巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人十分费解。
松下幸之助所以会这样断然地做决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再撤退，就为时已晚了，不如趁着现在一切都尚有可为时撤退，才是最好的时机。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续从大型电脑的生产上撤退，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了。更何况在日本这样一个小市场呢？
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢摊，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下了整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会生存下来，也许就此溃败。松下衡量得失后，终于决定撤退。
开大瓶口
日本市场上出售的番茄酱牌号很多，但最受欢迎的是“可果美”牌。后
来又出了一种叫“森永”牌的，销量也不错，但只有“可果美”的三分之一。
尽管森永厂家想尽各种办法，吸收可果美厂家的经验和优点，尽管“森永”
牌比“可果美”牌在质量、包装、价格上都不逊色，人们还是喜欢“可果美”。
于是森永大做广告，宣传费用掉不少，但仍不能与“可果美”匹敌。
森永厂就发动全体成员找原因，想办法，一定要使销量超过“可果美”。
有两个年轻的推销员聚在一起，他们拿了一瓶“森永”，一瓶“可果美”
反复品尝比较。两瓶番前酱调来调去，甚至他们后来连自己吃的是哪种牌号也记不得了，还是品尝不出优劣，因为两种番茄酱的口味基本是一样的。
两个推销员继续探讨着，甲问乙：“在这种情况下，你处在一般顾客的地位，将选用哪一种？”
“可果美！”乙回答道，旋即又反间：“你将选用哪一种？”
甲也回答道：“可果美。”
他们熟悉顾客心理，一旦对某种物品产生了信任感后是不会随意调换的。这两个推销员品尝着，谈论着，像发疯似的将两瓶番茄酱几乎要吃光了。
就在这时，他们不约而同地发现了一个问题，就是不论“可果美”还是“森永”，都是装在小口瓶里倒而食之的。到快要吃完时，总有一部分番茄酱倒不出来而留在瓶内。
甲说：“我们不但要研究‘可果美’的优点，还应注意‘可果美’的缺点。”
乙说：“可是我们在吸取‘可果美’优点的同时，把它的缺点也一古脑儿地取来了。”
于是，这两个推销员立即向厂方建议，将“森永”牌番前酱的瓶口开大，大到可以用汤匙伸进去掏。
这一招果然产生了奇效，“森永”牌番茄酱的销售量立即直线上升，超过了“可果美”。由于以往的瓶口大小，要倒出来得用力摇、磕，越到后来越困难，以至于吃到最后，还会留下不少番茄酱在瓶内倒不出来，一般人都觉得可惜。而现在“森永”牌番茄酱将瓶口开大，它吸取了“可果美”的长处，又把其存在的问题加以解决，自然就能战而胜之了。
降低成本
企业家都把产品质量当做工厂的生命，当做赚取滚滚财源的“金矿”。
更有一些具有远见卓识的企业家，把不断降低产品生产成本当做另一座取之不尽的“金矿”。日本三洋电机公司的创始人井植岁男就是特别强调成本意识的不同凡响的实业家。
早年，井植在松下电器公司当职员。做了一个时期电器业务后，有一天，他决定辞职自办一家工厂，制造脚踏车上用的电灯。这一下可招惹了家人们的一致反对。他们说：“你是吃饱了撑的，放着安安稳稳的工作不做，偏要去冒倾家荡产的风险？！”“是啊，现在市场上已经有十多家电器公司都在生产脚踏车电灯，销路也成问题，你跟着人家的屁股干这营生，还真能夺人家的饭碗喂饱你自己吗？”
井植听了，哈哈大笑道：“你们知道什么？为什么眼下自行车电灯会销不出去呢？”
家人们一下子给问愣了：是啊，是质量，还是款式？
井植说：“销不出去的原因既非质量、也非款式，更不是用户不需要，而是价格太高。”
家人们惊疑地问：“价格低了就赚不到钱啦！”
井植笑道：“价格放低了也能赚到钱，关键在于下降生产成本！”
并植这么说，也这么干。他精密地计算了一下，决定向银行贷款兴建一个年产200万自行车电灯的工厂。家人和亲友的怀疑，并没有因为井植的解释而稍稍有所减弱。井植不管这些，只顾一个劲儿地于起来，果然不出所料，产品一投放市场，立即取得明显效益，一下子成为畅销货，而其他十多家公司的同类产品却仍然无人问津。
这是什么缘故呢？奥秘就在于成本：十多家公司总共每年只生产10万只自行车电灯，成本和价格自然昂贵；而井植年产几十万。上百万个，成本和价格就下降了许多，有时竟下降一半以上。创办三洋公司当年，井植销售了50万个电灯，4年后即达到预定的200万个电灯的目标，第五年就突破300万个。三洋电机公司就这样一跃成了举足轻重的大企业。
事实教育了怀疑派和反对派。井植说了一句名言：“工厂在制造产品的同时，还得为自己制造机会和金钱，机会和金钱在哪里，就在不断降低成本这座取之不竭的‘金矿’里，这是在经济竞争情况下不能忽视的宝库！”
闲聊买卖
20世纪70年代，日本大阪有一家只有5名职工的小企业，业主叫八谷泰造。他们生产的是卫生球，生意很好，龌是原料供应不上，常使工厂停产。
所以解决原料问题是这个企业生存和发展的关键。
制造卫生球的主要原料是炼钢的副产品，日本只有富士、八幡和日本钢管三家大公司才有。八谷泰造从报纸上了解到富士公司的永野董事长是个豁达而有雅量的人，他就给永野写去了一封辞意恳切的信件，无非是提出请富士公司给他们企业提供原料的要求。这封信寄出后如石沉大海。但他并不灰心，每隔一段时间就再给永野写一封同样内容的信件。这些信件都没有答复。
几个月后，八谷从报上得知水野将来大阪的消息。他立即想到，应该如
何来利用这个难逢的机会，他冷静地分析，永野来大阪定有要事，自己很难同他有时间洽谈，即使有机会，也因时间仓促，很难谈成什么事。于是，他想到应该在永野来大阪之前找到他。而旅途的火车上是最好的谈话地点，并有充裕的谈话时间。
他就选择在东京与大阪之间的名古屋登上永野乘坐的那趟列车，凭着报上登载的照片留下的印象，他很快在头等车厢里找到了永野。
“阁下想必是永野先生吧！我是大阪煤能公司的八谷泰造，曾冒昧给阁下去过信，想必还记得吧？”
“是吗？”永野正不胜旅途厌倦之苦，需要刺激一下疲劳的神经，八谷彬彬有礼不亢不卑，给他留下了良好的印象，他所有的信件都是由秘书处理的，并没见到八谷的信，不过他还是客气他说：“八谷先生，请进来坐一会吧！”
八谷进入包厢后并不急于提出自己的要求，而是像一般旅客那样，谈谈火车所经之地的风光和掌故，以及社会上的趣闻逸事，两人很快就像老朋友似的趣谈越投机。
直至快到大阻时，八谷才提及他信件中所写的内容。永野礼貌他说：“火车快到了，我在大贩的日程很紧，这样吧，等我回东京后可直接来找我，有什么需要解决的问题，我将尽力而为。”
两人就像老朋友似地分手了。在东京，当八谷找到永野时，原料供应的问题很快就解决了。对永野来说，这些原料只不过是炼钢的副产品，卖给八谷同卖给别人是一样的，而对八谷来说，这却解决了他日夜为之操心的大问题。后来他经办的煤能化学工业公司成为日本一流的大公司。
狼皮战术
一张外商的黄狼皮订单，竟使中国大量黄狼皮积压起来。这故事发生在中国某南方城市。
深秋时分，一座豪华的大厦内。
一位架金丝眼镜、穿一身笔挺的黑色西装的美国裘皮商麦克先生分外活跃，他和中国外贸人员频频洽谈，小心翼翼地揣摩中方人员的心理和中国市场行情。
到休息时候了，大家松弛一下神经，相互间海阔天空地闲聊。麦克先生给中国外贸人员递上一支香烟后，关心地探问：“今年中国的黄狼皮收购比去年好吧？”
中国外贸人员深深地吐了个烟圈：“不错。谢谢麦克先生关心。”
麦克先生来了兴趣，眼镜片闪闪发光：“如果我想以优惠价买进15万甚至20万张黄狼皮，您看成不成问题？”
中国外贸人员望着诚心诚意的麦克，笑道：“没问题！”
“好，一言为定！我先订一批，试试销路！”麦克边说边紧紧握住了对方的手。麦克拉着那位外贸人员重新坐回大理石桌旁，主动递出了要5万张黄狼皮的稳盘订单，而且价格要比原方案高5％。
谈判完毕，付了部分定金，麦克当即告辞：“真的，太谢谢你们啦！我马上动身返回美国准备货款。”
豪华的大厅内，中国外贸人员为获得一张5万张黄狼皮订单和定金而频
频举杯，祝贺着初战告捷。
但是，过了一段时间，还没盼来麦克要求运货的电报，却获得了令人震惊的消息：美国裘皮商麦克在国际市场上正以低于我国的价格抛售黄狼皮。
原来他先用高价稳住我们，在抬高我国黄狼皮价格之后，再按原价顺利地脱手大量积压的存货，中国报出的黄狼皮价格全给顶了回来。麦克付出的那一小笔定金和他获得的利润相比，简直算不了什么。
中国外贸人员惊呆了，嘴中一阵苦涩：“我们中了麦克的‘无中生有’计啦！”那张5万张黄狼皮订单只是一张空头支票啊！
乘风使船
众所周知，名人名事比较引人注目，是新闻机构跟踪的目标，同时也是公众所关注的对象。如能借助他们的声望和地位为你的企业做宣传是求之不得的了。在现实公关活动中，这种方法被广为利用，如企业开业典礼聘请名人剪彩，某项比赛请名人做裁判，写书请名人作序等，都属于此法在生活中的应用。
当美国前任总统里根访华时，曾轰动一时，成为世界诸家新闻单位的头条新闻，也是公众谈论的热点话题。北京长城饭店抓住这一时机，开展了一系列活动，使里根临行时的答谢宴会在长城饭店隆重举行。第二天，世界许多报纸都报道了里根结束访华、答谢宴会在北京长城饭店举行的消息。整个世界一下子都知道了长城饭店，并且给人们留下一个问号：长城饭店本来名不见经传，里根为什么要到那里举行宴会呢？于是，以后凡是到中国旅游的人都想方设法到长城饭店，享受饭店的一流服务，使长城饭店顾客盈门。
长城饭店乘里根访华之“风”，行自己的船，可谓计高一筹。
这种方法我们从电视广告中见到的更多，不信你打开电视机：
电视画面出现了大家熟悉的著名影星潘虹，她正在用化妆品轻擦自己的面庞。画外音道：著名影星潘虹为什么春青常在？潘虹马上回答：“因为我使用的是霞飞一奥里斯。”
这是在广告中借用名人的名气来宣传自己。但是广告毕竟是商业化的东西，它常给人们一种不可靠的感觉，公众看了广告有时感到厂方在咄咄逼人地盯着自己兜里的钞票。针对这一点，一些有识之士另辟蹊径，也收到异曲同工的效果。
1987年11月，第六届全运会在广州紧锣密鼓地进行。11月25日这一天，广州人民机械厂热闹非凡，国家女排的队员们在紧张的训练和繁忙的赛事中，前来参观访问。女排的运动员们一进厂，就摆开阵势与该厂的运动员打起了排球。休息时，该厂拿出自己生产的豆奶、方便米粉招待女排队员，她们一边品尝一边交口称赞：“豆奶味道真不错”，“方便米粉比日本的还好吃。”
这个400余人的小厂竟然请来了世界冠军。这是大厂家梦寐以求的事情，而她们为什么偏偏光顾这个不起眼的小厂呢？殊不知，该厂厂长邓德辉早就通过朋友联系好了。他们只花了300元的招待费，但收到的效益却无法估量。
现在，正因为各企业都使用这种方法，因此，你使用时就要慎重，不能吃人嚼过的馍，那是毫无味道的。我建议欲使用此法者应追求两个字：独特。
不重复别人，走自己的路，才能在商品经济大潮中永远立于不败之地。
借鸡下蛋
企业宣传自己，树立良好形象，会受到许多客观条件的限制。这主要体现在两个方面：其一是传播媒介的限制，新闻单位考虑问题的角度与厂家截然不同。厂家是希望通过新闻传播媒介宣传自己，以获得经济效益和社会效益。
而新闻单位考虑的是事件本身是否具有新闻价值，一个企业不可能所有的事件都具有新闻价值。因此，依靠新闻单位免费宣传自己是不现实的。而花钱做广告又需要大量资金。其二是现在公众对广告的认识。由于广告是随着改革大潮应运而生的，其历史并不长，人们对它还需要有一个认识过程。现在许多人不信广告，宣传越多往往人们越厌烦，特别是有些厂家为了广告效果更好，在人们喜爱的精彩电视节目前加一个广告，更让公众产生逆反心理，其效果可想而知。
企业在宣传自己时如何摆脱这种窘境呢？这是我国各企业、团体面临的一个实际问题。
我认为出路只有一条，那就是打破老套路，寻求新办法。这里向你介绍两个较为成功地宣传自己的案例。
1988年汉城奥运会期间，“云丝顿”出资与我国有关部门联合举办了“云丝顿奥运金牌竞猜”活动，它通过杂志发行了大量竞猜券，让人们填写奥运会上各主要国家的金牌得数和名次，然后贴上“云丝顿”烟盒上剪下的商标寄回，猜中者可获厚奖。当时奥运会是国内舆论的热门后题，引起国内各界的关注。通过竟猜活动，人们也开始关注“云丝顿”香烟了。而对于广大体育迷来说，更是把“云丝顿”当做知己，奥运会的每枚金牌都使人联想到“云丝顿奥运竞猜”的结果。而往竞猜券上贴“云丝顿”商标时的激动心情更是令人终生难忘，由此刺激了广大烟民对“云丝顿”的购买欲。
“云丝顿”烟厂高明之处是抓住时机，让杂志唱主角，而自己得利，而且经济支出又不大，可谓坐收渔利。
哈尔滨的啤酒消费量举世闻名，这个东方的“小莫斯科”，男女老少人人喜欢喝啤酒。因此，哈尔滨几家啤酒厂经常举办活动，增加公众对本地啤酒的感情。
1987年哈尔滨举办了大型“啤酒节”，市内几家啤酒厂近水楼台先得月，节前进行大量公关活动。他们在节日典礼的会场显眼处，放上自己厂家精美的广告牌，待国内其它厂家应邀而至时，只能望“牌，，兴叹了。但是：山东青岛的一家啤酒厂却从中看出了门道，他们发现哈市凡家啤酒厂只注意了会场，而忽视了街面，他们马上绘制了几幅巨型广告牌竖立在繁华市区。结果是啤酒节订货大会期间，许多客户游览市区时所看到的都是青岛啤酒厂的广告，印象颇深。最后青岛这家啤酒厂的订货量遥遥领先。哈市几家啤酒厂虽然耗资巨大，效果却欠佳，苦不堪言。青岛啤酒厂是”人家搭台我唱戏“，而且唱了一个主角戏。
借别人的“鸡”为自己下“蛋”，是在商品经济高度发展的今天较高明的策略之一。运用这种方法需要具有灵活的头脑、多视角观察问题的能力和见缝插针的精神。只有成功地运用这种方法才能达到“少花钱办大事，不花钱也办事”的效果。
哗众取宠
对于一个企业来说，推销产品，首先一步是做好产品形象的传播。对于公关人员来说，要设法利用适当的时机，有的放矢地进行产品形象的传播。
但是，我们还应该看到，传播效果是受到各种条件的制约的，人们头脑中的固有观念，将抵触外来信息，事实统计也说明，在纷至沓来的各种信息中，真正为受众所接受的并不多，我们接受信息具有选择性。怎样才能进行有效的传播呢？“哗众取宠”不失为妙计之一。所谓“哗众取宠”就是制造引起受众重大心理冲突的信息，以刺激受众的注意。
