第四章　有效实施精细化管理的5项关键因素和5个忠告

一、有效实施精细化管理的５项关键因素

１．从最高领导做起

企业领导者这一特殊角色决定了自己是最了解企业的人，企业领导者这一特殊地位决定了自己是促使精细化管理方案得到不折不扣执行的关键。但有很多企业的领导往往不注重细节，不齿于精细化管理，认为领导就应该是做大事、干大事业，细节是小事，领导可以忽略细节。这完全是一种误解。事实上，任何大事都是由小事组成，企业中每个环节、每个细节都是工作中的一个有机组成部分，都很重要。

有人问李嘉诚成功的秘诀时，李嘉诚答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作！

对企业的领导者来说，除了制定发展战略、做出管理决策外，关注实际工作执行中的细节也是他们最重要的工作。领导者只有脚踏实地，积极了解并参与一些关键细节的执行，才能够准确及时地发现企业发展的情况，及时发现既定目标是否能够实现？会遇到哪些阻力？并根据实际的情况随时调整策略，及时修正偏差，才能成就宏图大略。

任何事情从量变到质变都有一个过程，如果企业领导者没有持之以恒的“举轻若重”，在一些细节的执行中做好细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。如果领导者认为宏图大略才是当务之急，所有的细节并不重要或不值得关注，那与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致宏图大略被破坏，直至化成泡影。

海尔集团的张瑞敏亲自抡起铁锤，忍痛砸烂了７６台质量不合格的冰箱；奥康集团的王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是教育他的员工，要么不干，要么就做细做精，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。

实施精细化管理要求从领导做起，要求领导者参与一些细节的执行，并高度重视和推动精细化管理的实施，但有的领导不以为然，觉得自己的时间这么宝贵，是要用来策划高瞻远瞩的策略，不能也做不到事必躬亲，三国时代的诸葛亮事必躬亲，最后不积劳成疾不幸早死的吗？

实施精细化管理强调领导作用并不是要求领导一定要事必躬亲，而是要有明察秋毫，对一些重要的细节比他人观察得更周密、更细致，做到能够细致入微，并能在某些细节的操作上做出榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细，企业精细化管理才能得到有效实施。

作为一个领导者，如果连最起码的一些小事都注意不到，那如何去保证一些决策的严格执行呢？如何去带领整个团队？如何去规划整个公司？如果出了问题自己才发现，那你怎么才能让下属来对自己的管理心服口服呢？

案例

德国著名的连锁超市ＤＭ目前已有１３７０家连锁店，２万多名员工，年销售额高达１０多亿欧元。这么大一个集团企业，它的领导者是不是只做在办公室里研究市场发展状况、做经营决策呢？实际上不是这样的，ＤＭ的创造人格茨维尔纳经常要到一些连锁分店去逛逛。一次，他走进一家分店看了看后，对店长说：“请给我拿把扫帚。”店长非常不理解维尔纳的用意，维尔纳指指地下的灯光说：“你看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。

这样的小事也由老板亲自动手，他的事业能做大吗？可就是这样一个老板，是同行业中最富有的，２００３年年初时他的个人财产已达到９．５亿欧元。维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，不可能每一个细节都不放过，但是，正如商业教皇布鲁诺蒂茨所说：一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”

维尔纳的例子说明，领导者如果能在细节的问题上作出榜样，

并使每个员工对自己的工作更加用心。只有这样：“勿以事小而不为”才变得有实际意义。

美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中，红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。就是这样的小小的细节，使他的工作分出轻重缓急，条理分明，才能在有效的时间内，产生大的机智，将公司的经营提高到更大的地步。

也有一些企业领导人容易沉溺于完美细节，他们把大部分时间花在细节的处理上，使细节变得完美，然而细节完美的结果却是整个工作停滞不前，总是节外生枝，最后迷失了最初的目标。

作为企业领导人，应该首先要保证做正确的事，然后才正确地做事。因此，作为领导应先从大处着想，由大到细，做到面面俱到，才不致失误。如果缺乏做正确事情的规划，即使每件事做得再精细，即使执行能力很强，往往也是局部、片断的胜利，从长远来说，从整体来看，作用有限。另外，如果对于一些细碎的事情，不屑于干，或者干脆不干，凡事不先从大处规划好，同时又不屑于做好细节，这将必然导致失败。

案例

全球著名的ＧＥ集团是战略眼光与执行力俱佳的领先世界的大企业。ＧＥ投资几乎涉及各行各业，但其管理却是全球所有企业的学习榜样。其提出的四大战略管理目标：全球化、服务、电子商务和六个西格玛，至今为世人所乐道。而其在精细工程管理中提出的六西格玛管理，是全球“细节管理”的典范。而ＧＥ之所以长盛不衰，很大的原因应归功于其前ＣＥＯ——杰克韦尔奇，他制定战略计划，战略思考，带领巨大企业一步一步改革实施。都是先从大处着手，再而向细。不但如此，他又经常亲临一线，听取广大员工与顾客的意见，同时严格要求员工管理。可算是“大处先着想，细处多着手”的典范。

多数人了解并尊重韦尔奇，并非因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他作为通用电气总裁在长达２０年的管理实践中成功做出的一系列成绩，特别是他身体力行的、为人们津津乐道的一些管理细节。这些细节包括手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，包括能叫出１０００多位通用电气管理人员的名字，还包括亲自接见所有申请担任通用电气５００个高级职位的人等。在世界最令人钦佩的公司中，很少有哪家公司的老板能做到这样。

２．管理层明确职责

管理层责、权、利是否明确对精细化管理的推行影响较大，因此，精细化管理强调部门职能清晰、权责到位，权力层层有、任务个个担、责任人人负。企业只有细分组织机构中的职能和岗位，明确不同层次管理者享有的权利、利益与其承担的责任，让每一位员工都要到位、尽职，才能保证精细化管理的顺利推行。因此，企业领导应对工作进行科学分工，界定好所有管理者应尽的责任，让每个员工都明确自己的岗位职责，杜绝工作中推诿、扯皮等不良现象，保证精细化方案的有效实施。

在企业中，如果你是领导人，你必须注意战略制定的细节，把战略制定好；如果你是中层干部，是搞产品开发的，那就要把产品开发的每个细节做好；如果你是个操作工人，就要把每个操作步骤都做好，细节管理要落实到任何人的任何行为上。对员工的工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。每个岗位每位员工都想方设法完成任务，把自己的事情做好，把每一个细节做好。

小故事

一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的问题：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

这个故事警示我们：管理者应当根据实际情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竿充数，给企业带来的工资损失是小，导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降是大。

３．重视监督检查

精细化管理是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定——实施——监督”三大必不可少的环节构成。有了好的管理方案、制度，也明确了职责和实施人，但是面对各种变化，总存在实施不力，措施不到位的问题，因此一旦失去了监督，方案、制度就会流于形式。有不少企业学海尔，方案、制度订了不少，企业就是不见效益。但在海尔，生产的每一个环节都有人监督检查，一旦出了问题，首先追究检查人的责任，然后再追究职工的责任。在肯德基，有一个人所共知的监督制度，就是总部随时会雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入各分店内进行检查评分，这些“特殊顾客”来无影，去无踪，使分店经理及雇员每天战战兢兢，如履薄冰，丝毫不敢疏忽，不折不扣地按总部的标准去做，所以，强化监督是一个必不可少的环节。

正如ＩＢＭ总裁郭士纳所说的：“如果你强调什么，你就检查什么，如果你不检查就等于不重视。”要保证公司精细化管理措施的有效执行，必须认真检查实施效果，建立反馈机制，及时发现实施过程中的各种问题，并进一步加以改善提高。其中，检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。企业真正实现精细化，形成精细文化，那么每位员工将自发把“精细化”作为习惯。

对一个领导者来说，必须亲自去检查工作的执行情况，而且在检查的时候必须有重点，具体有：

（１）每天要专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查你所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。

（２）在检查工作之前，明确你要检查的重点，每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点，每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。

（３）在检查工作的时候，要按照你选择的重点有所选择地检查，不要泛泛地检查，使这种检查制度要坚持下去，使你所管辖的整个工作有条不紊地顺利进行。

（４）检查工作时要多问问题，细心听取回答，如若发现问题，及时采取措施解决，并在事后做重新检查。有时，企业为了有效实施监督检查，有必要添置监测仪器设备，包括质量检验、计量、误差检定、校准、化验、分析、现场记录、传感器、报警、通信、屏幕显示、摄录像等设备。不同规模的企业可以视具体情况配置相应的设备。

案例

麦当劳的检查制度

麦当劳现在已成为世界上最大的食品公司，麦当劳快餐店遍布世界大多数地区。麦当劳的创始人克劳克针对市场上的汉堡包质量差、供应顾客的速度慢，以及服务态度不好、卫生条件差、餐厅气氛嘈杂的实际情况，结合餐饮业的行业特点，提出了以服务取胜的信念。

麦当劳的服务信念具体表现为“Ｑ”、“Ｓ”、“Ｃ”和“Ｖ”四个服务原则，Ｑ代表质量（Ｑｕａｌｉｔｖ），Ｓ代表服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ），Ｃ代表清洁（Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ），Ｖ代表价值（Ｖａｌｕｅ）。正是这个著名的服务信念创造了麦当劳的辉煌。

麦当劳高质量的服务是如何得到保证的呢？靠的就是公司严格的检查制度。麦当劳建立了一整套严密的质量检查体系，正是该检查体系保证了麦当劳的核心竞争力。

为了保证服务质量，麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对公司产生信赖。总部检查制度麦当劳体系中有三项检查制度。

第一项是常规性的月度考评；

第二项是公司总部的监察；

第三项是抽查制度，每年在选定的餐馆进行一次。

麦当劳为保证《麦当劳手册》的执行，每年都要依靠《指导手册》和《工作检查表》，对手册的执行情况进行检查。《指导手册》并不只是一种书面规定，而是实现“质量、服务、清洁、价值”标准的工具。它以麦当劳餐馆的实际操作为基础，通过归纳和加工，使之成为具有实用价值的效率手册。它的内容是回答下列问题的：

第一，什么是质量、服务、清洁？

第二，应当达到什么标准？

第三，应当如何达到这些标准？

而麦当劳的（工作检查表）有五种：

第一种食品制作检查表；

第二种柜台工作检查表；

第三种管理巡视检查报告；

第四种全面营运评价表；

第五种每月例行考核表。

通过有效的检查，麦当劳对加盟者的手册执行情况进行了有效的监控，达到了手册的要求。

地区督导检查制度

在手册检查的同时，麦当劳也采用地区督导检查制度，在某麦当劳餐厅中，有时会看见这样一个人，他要了一个汉堡包、一小袋炸薯条、一杯热咖啡和一盒香酥鸡后，找一个座位坐下，并不急着用餐。他表情严肃地将一个个食品拿起来仔细地端详，看看调味酱是否合口味，包装是否符合标准，汉堡包中的肉饼烧烤的程度和颜色是否恰到好处。然后，把食品一点点放进口中。考察食品是否新鲜，温度是否合适，味道好不好。

他一边用舌头考察食品，一边用眼睛扫视着大厅的每个角落，查看地板、天花板、照明器具、墙壁、桌椅是否清洁卫生。之后，他从口袋里掏出一只秒表，开始计算柜台服务员为顾客服务的速度。这就是地区督导正在检查餐馆及服务员的工作。此外，对每个餐馆一年一次的监察也主要由地区督导主持。监察的主要内容是现金、库存和人员。在早期，监督与训练是合并在一起的，由负责此项工作的人带着训练影片到各个加盟者的店里去讲课和训练。创办了汉堡大学以后，系统训练专门在汉堡大学内进行，执行监督制度的则由专职的营运顾问担任。他们的工作主要是到各个连锁店参观、评价，每人每年要巡查１８家店，每家店要去４次；规定如何检查店里的清洁、食物的品质、烹煮的时间与温度、顾客等候的时间等等。每次巡查完毕，要完成５００个项目、每个项目２７页的报告。全部内容分成品质、服务、卫生和全面评估四大项，每项的评语按照Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ和Ｐ进行评分，而评定成绩的结果，足以影响加盟者是否有资格再申请新店，因为加盟者申请开新店的基本条件是经营水平至少要达到Ｂ的成绩。麦当劳就是靠这一流的服务质量和严格的监察制度使它获得永久的竞争力。

４．学会控制成本

在我国，理财和治生历来提倡开源节流，崇俭黜奢。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来，将每一分钱都用到该花的地方。

在雅典奥运会上，中国女足在没有进入后续阶段的比赛后，被立即“赶”出奥运村，一些国人过于敏感，认为这是对中国人的不友好，其实，这恰好是成本精细化管理的表现。奥运村就那么大，运动员宿舍要不断提高入住周转率才能降低成本，没有后续比赛就应该让出空间给后来者。

案例

浙江一生产小礼品厂家，单个产品平均利润空间３元钱。后来，该厂实施精细化管理，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人，对责任人或单位考核。如将电话费细化到每部电话，办公费细化到每位职工，制定各部门、处室、各项费用甚至每位职工支出限额。该厂还推出３套成本考核方案；在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公部门费用开支进行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门费用开支采取“以收定支”方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现销售收入浮动。这些措施使生产过程物耗和费用得到有效控制，各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程成本管理制度，杜绝人为浪费和营私现象。目前从一支笔、一张纸，到几十万元生产项目，从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。

５．善于采用现代科学技术

与泰勒制的科学管理相比，现代的精细管理最大的差异就是电子化手段的应用。就是电脑、数码相机、数字电视、数字通信、ｅｍａｉｌ等电子产品或服务的普及和广泛应用。如果在企业中实施精细化管理，没有采用这些先进科技是不可想像的。

为企业竞争服务的除了以上硬件外，还有诸多研发的管理软件应用。如先期的管理信息系统（ＭＩＳ）、客户关系管理系统（ＣＲＭ）、供应链管理系统（ＳＣＭ）、集成制造系统（ＣＩＭＳ）、辅助设计系统（ＣＡＤ）、现时的企业资源规划系统（ＥＲＰ）、协同商务系统（ＣＰＣ）、商业智能（ＢＩ），以及未来的知识管理系统（ＫＭ）。企业在实施精细化管理的过程中，必须关注科学技术在管理中的应用。

精细化管理要产生大量的信息流、数据流，针对这些数据如何收集、整理、筛选、存储、检索、加工、分析、运用，目前软件市场也推

出了从大型企业到小企业数据库管理系统，各类企业都可以找到适合本企业规模的数据库软件包。

二、有效实施精细化管理的５个忠告

１．制定并执行好精细化管理方案

企业在确立了实施精细化管理这一具有战略性的思路后，重要的就是结合企业的现状，根据企业实际，通过自我诊断，充分发现存在的问题，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，哪里不精细，就从哪里入手，是体制问题就从体制入手，是操作问题就从操作层面入手，制定相应的精细化管理实施方案，以点到线，由线到面，逐步分阶段进行，每阶段性实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的作用。

确定精细化管理方案要兼顾总目标和阶段性子目标，既要规划精细化工程实现的总体方案，也要设计好阶段性的计划和具体方案，并建立专门的组织，制定出相应的计划、步骤、措施，分阶段性实施和推进精细化管理。

实施和推进精细化管理要注意以下几个要点：

（１）通过各种形式（会议、讲座、宣传、资料等），时时讲，反复学，企业上下达成精细化共识。使精细化知识、精细化的重要性、如何精细化和精细化的标准深入人心，把“精细化”思想印在大家的头脑里。

（２）围绕企业内部所有运营流程，就员工、现场、生产、营销、质量、服务、物流、研发、宣传广告、企业文化等方面梳理并制定完整、系统的管理体系、规章制度和操作性程序，使各项工作有章可循。

（３）要求组织专业化、人才专业化。越专业化，结果就越精细化。反之，越不专业化，结果就越马虎化。坚持做对的事情并把事情做对，实现投入最小化，产出最大化。

（４）认真检查实施效果，建立及时反馈机制，及时发现在过程中的各种问题，及时分析，客观评价，提出整改方案，进一步改善提高。其中检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。

２．规范管理制度

“没有规矩，不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束制度。例如，摩托罗拉早在３０年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准，也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以，既有好的精细化管理推行方案，又有好的运转机制和标准来执行这个方案，企业才有可能成功实施精细化管理。

在实施精细化管理前，企业要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理依规办事的依据。企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性企业管理制度，企业就不可能实现其发展战略。一个具体的专业性企业管理制度一般是由众多因素组合而成，这些因素包括一些规范性的标准、流程或程序以及规则性的控制、检查、奖惩等。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲，企业管理制度主要由以下内容组成：编制企业管理制度的目的；编制依据；

适用范围；

管理制度的实施程序；

管理制度的编制形成过程；

管理制度与其他制度之间的关系。

以上内容属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序，以及形成管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。

如果企业之间在某一方面存在差距，一定是与此方面的相关管理制度及其所含规范、规则等的总体实施效果存在一定的差距；企业之间如在同一产品、市场领域里的竞争存在优、劣势之分，一定是企业之间在整体企业管理制度及其规范、规则因素的总体表现方式、表现效果存在差距。

在管理粗放的企业中，有人或者事情不受管理制度约束或控制的情况；有人为破坏制度、不执行制度也无人管的情况；有不按管理制度的要求去办，不按规范操作的事件存在；有企业管理制度不及时调整，互相推诿、责任不清、奖罚不明等不良现象；有管理制度不健全，存在管理盲点的现象；有些该有的工作内容、程序、设施、事情没有制定出来；有些制定、发布的工作制度、程序、标准、规范以及工作计划没人去实施，没人去督导、检查，没有落实到位，没有落实到人。所有的这一切里面都有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有制度的概念，不管什么制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度等于没有。

管理精细的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是具有规范性的管理制度，以及成功地执行了规范性管理制度，而且自身的管理制度在不断的、稳定的创新、优化过程中，不断提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能。企业管理应充分认识并合理运用企业管理制度的规范性、创新性及其之间的相互关系，从而来促进企业管理制度的实施，保证其在企业中应有的地位与作用。

在规范性实施管理制度的过程中，可把重点放在制度的实施、检查方面，并将自检和互检相结合，把每个管理人员具有或承担互检工作的也作为其自检的任务之一。这样一来，人人都自觉查看自己所管的责任范围和关联部门，一旦发现问题，马上解决或调整。这样每个部位环节如果都是在没有增加管理成本情况下的规范性运转，必然就能保证和促进规范性的企业管理在企业发展中所发挥的作用。

３．用标准化推动精细化

小故事

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

这个故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，且注意可操作性。

每项工作的步骤及方法在每个时候都有一个最佳方法，公司对内部常有的一些重复频率很高的经常性业务，应该逐一制定可以认为是理想标准的步骤及方法并使之规程化，对实施者进行培训使其按章行事。至于不符合标准的例外事项，正确的做法是采取“例外管理方式”，即由实施者向管理者汇报，商量后做出决定。众所周知，７－１１便利店、麦当劳、迪斯尼乐园等家喻户晓的优秀服务性企业都彻底实现了工作的标准化管理。

麦当劳的标准是，客人感到味道最好的面包的厚度是１７毫米，薯条出炉７分钟、汉堡包出炉１０分钟后如果没人购买必须丢弃。这些都是根据多年的研究结果得来的，规程并不是简单地把现状文件化就可以，“战无不胜的规程”是经过彻底、详尽的调查研究之后才获得的。

实施精细化管理的企业应建立标准数据库，把企业内所有定编、定岗、工时、定额、参数、动作、工艺、配方等都归纳出来，存放在数据库中，并且尽可能把这些管理标准数量化。

４．不断创新，深化精细化管理

创新存在于细节之中，细节是创新之源，细节的宝贵价值更在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。按兰色姆的说法，细节描写不要说重复，连“转述”都不行，能够转述的只能是逻辑的东西，理论的东西。要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

在实施精细管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。规范性方法是基本性的，不可或缺的条件、要求、手段，创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。规范是“精细”的表现形式，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性很好地结合起来，把企业引向成功。

许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司中以员工命名的小发明和小创造每年就有近百项，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。企业不断推出新产品，使企业可以持续发展。新产品的“新”义是推出具有新功能、新技术产品，更多时候，企业应该不断地在旧产品基础上改进，在细节上不断磨炼，使产品更贴近消费者，更人性化，所谓“于细微处见精神”。

日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。

而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。“天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。

管理大师彼得杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。杜拉克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。

案例

“视美乐”被誉为中国第一家大学生高科技创业公司，公司的长远发展目标是利用世界最新的技术成果开发具有世界领先水平的电子产品，并力争在最短的时间内成长为中国最强的高科技企业之一。

对于一个高科技创业型公司而言，恐怕没有什么比不断的创新更为关键的了。公司高层非常清楚这一点，因此公司把鼓励员工不断创新作为最重要的战略思想加以贯彻，并采取了以下措施：

公司政策向研发部门倾斜

研发部门在公司的地位是举足轻重的。在公司的日常运作中，公司的财务、人事、行政部门要全力配合和支持研发部门的工作。在财务开支上，尽量减少行政性开支，重点保证技术部门的采购要求。在公司的行政管理制度上，对技术人员主要以目标管理为主，对他们的制度约束相对较小。

核心成员采用股权激励

公司对于进入公司的关键员工，采用股票期权的方式予以激励。随着公司快速发展壮大，公司股份的价值迅速增值，这对持股人及预期将来可能会持股的员工的激励作用是巨大的。这种股权激励对鼓励员工不断为企业发展考虑、积极主动创新发挥了重要的作用。

创造轻松的工作环境

公司研发中心学习外国公司的工作特点，在下午３点的工作休息期间安排了“咖啡小憩”（ｃｏｆｆｅｅ－ｂｒｅａｋ），利用这个机会，员工可以充分地交流和休息。同时ｃｏｆｆｅｅ－ｂｒｅａｋ可以使员工在轻松的氛围中尽情的思考和沟通，促进员工提出一些创造性的设想。公司在办公室和走廊内悬挂优美的风景画，这对改变办公室沉闷、单调的气氛起到了很大作用，员工很乐意在办公室多呆一会儿，大家彼此间的交流更多了。这个做法对促进员工不断创新发挥了不少作用。

倡导学习型的组织文化

公司所倡导的学习型企业文化可以说是公司能够不断发现问题的原动力。任何创新都离不开员工的知识积累和对外界环境最新变化的把握，因此公司高层一直在员工中创造一种学习型的文化氛围。首先，公司注重从员工的工作环境方面创造这样一种氛围，比如在公司内部建立图书室，购买和订阅一些反映最新技术发展和管理方面的书籍，同时也鼓励员工主动购买一些书籍，并给予报销。其次，公司开展了多种形式的培训，包括技术、管理和商务知识方面的培训，几乎每周人力资源部都要会同有关部门举行２～３次培训讲座，这种培训使员工不断学习到新的知识，同时不同部门可以达到知识的相互学习。再次，公司鼓励员工利用各种机会扩宽和加深自己的知识面，包括通过在职攻读学位、业务进修等方式鼓励员工深造，比如公司选派了技术部主管到美国进修，而人力资源部经理则在利用业余时间积极准备考ＭＢＡ，不少员工在下班后，依然抓紧时间学习各种知识。研发部门中两个独立的项目小组之间的交流促进也是不断学习和创新的源泉。由于两个项目小组独立运作，因此一个小组在创新过程中不容易受到另一个小组的影响，当两个小组交流彼此的成果时，就非常容易通过碰撞产生新的火花。为了鼓励员工的学习兴趣和创造积极性，对于员工的创新设想被公司采纳的，公司一律给予奖励，并定期评选优秀员工。

正是在这种鼓励创新的氛围下，公司成立仅仅两年，其产品就达到世界一流水平，填补了国内空白，得到了国内外权威专家的好评。在产品开发过程中，视美乐研发了多项专利技术和专有技术，拥有自主知识产权，形成了进一步深度开发和广度开发的能力。

５．适时规避精细化陷阱

数字陷阱

精细化更多的是要求数字说话，但一味沉溺于数字，往往就会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。

效率陷阱

许多人认为精细化管理会导致管理内容越来越繁杂，过程越来越复杂，手续越来越繁琐，会降低效率。其实不然，精细化管理是在不断简化流程和管理过程，简洁是精细化管理的基本趋势。

有时为了追求精细化，的确使一些可以跳跃的步骤变得不可缺少。但凡事都有两方面，有时不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，“度”的把握又取决于决策者的经验与知识。

执行陷阱

精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

缺乏长效

如果实施精细化管理是追求轰动效应、赶管理时髦，势必会导致一阵风性的短期行为。大多数的企业还是希望精细化管理能够长期坚持，但苦于没有合理的长效机制，目前难以巩固管理成果，领导一松手，管理就可能全面滑坡。

深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会议上所讲的话作为解释最合适不过了：“５年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为他不合理，也不允许你们动。５年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是１０年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。最后，要有阶段性目标，循序渐进，不能要求一步登天，而只能是步步为营，把精细化管理的迈进步伐夯实了，才能形成坚实的基础，才不会半途而废。

本章回顾：

作为企业领导人，应该首先要保证做正确的事，然后才正确地做事。

精细化管理是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定——实施——监督”三大必不可少的环节构成。

有了好的管理方案、制度，也明确了职责，也有人去实施，但是面对各种变化，总存在实施不力，措施不到位的问题，因此一旦失去了监督，方案、制度就会流于形式。

在实施精细化管理前，企业要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理依规办事的依据。

精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。

精细化管理是在不断简化流程和管理过程，简洁是精细化管理的基本趋势。