第三章　精细化管理的有效实施.2

（１）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。

（２）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。

（３）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

传统的管理理论主张管理者对员工在情感上予以尊重和关怀，但这种尊重和关怀更多的只是工作之外的一种附加和施舍。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工在工作中去领悟生命的意义，通过工作中的自我超越以获得精神的满足，把生命价值的取得由传统的、外在的“物”的满足转为内在的“精神”的满足，从而激发出巨大的创造力。这是精细化管理与传统管理对人精神要求的不同。

８．要评估更要管理

一次，一位朋友向我发牢骚，原因是他为公司成功策划并实施了一个项目，但没想到季度兑现奖金时并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。相信这种情况，对许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后，总是人心惶惶，评估差的不高兴，说是无根无据；评估好的也不高兴，“这是我辛苦工作的结果，但你看某某，他做什么了？不知道为什么也能被评为优秀。”公司内风言风语，员工士气低落，有牢骚满腹的、越级投诉的、相互指责的、提出离职的、消极怠工的……而作为人力资源经理，即使考核方案经过精心准备设计，最后还是出力不讨好，甚至自身难保。所有这一切，似乎都是绩效评估惹的祸。

更为严重的是，本来宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。比如公司为了奖励员工多拉业务，根据业绩提升幅度相应提高奖励幅度，有的员工或小组为了个人或小团队的利益，就把本来能这个月或这个季度完成的业务放到下一个月或下一个季度，这对个人来说既得到了奖励又得到奖金，可谓名利双收，但对企业来说，没有效果，只有不好的影响。本来企业想通过奖励工作业绩突出的个人，以鼓舞其他的人。但是，如果公司奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人，这样的奖励只能鼓舞公司的员工都去投机取巧，做表面文章，导致公司的实际业绩下降。所以这不仅起不到奖励的作用，相反还会走到它的反面。

绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。可是，绩效考核不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，问题到底出在哪儿？该怎么办？对于我国的企业来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？就像帮农民提高产量，派一个技术员隔三差五地来测量一下，打个分数，到了年底就会收获更多的庄稼？绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的积极性和创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。

既然绩效考核不很灵，拿什么取而代之呢？是“绩效管理”。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。下表列示的就是绩效评估与绩效管理的具体不同之处：续表通过上面的比较，不难看出绩效评估出现种种问题有两个重要原因：

（１）没有真正认识到绩效评估的目的。绩效评估不是用来评级和发奖金的，更不是监视员工，而是通过评估认识当前存在的问题，扬长避短，进步改进绩效。

（２）没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成绩效管理。

企业要想真正起到绩效评估的作用，必须建立起一个绩效管理系统。绩效管理也是管理和开发人的过程。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的“资质”，这不仅是知识和技能，那只是“冰山”露出水面的部分，还有态度、个性、人格、内驱力、社会动机等这些水面下的部分，还要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在辅导方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。不管绩效管理难与不难，但把绩效考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。

案例

某公司要招聘两个员工，经过职位分析，认为新员工完成这项工作的工资是２０００元，如果做得很好可以发到２５００元，做得不好

只有１５００元。现在有两种招工方法，第一种是告诉他“你的责任工资是２０００元，做得好可以加到２５００元，做得不好可能会扣到１５００元”；第二种方式是告诉他“你的基本工资是１５００元，你如果做得好，可能会加多，一般会加到２０００元；如果做得特别好，就会加到２５００元。”

同样的工资水平，不一样的招工方法带来的结果也不尽相同：用第一种方法招入公司的新员工原来的工资是１２００元，现在他的工资从１２００元跳到２０００元。用第二种方法招入公司的另一位新员工原来的工资也是１２００元，他的工资从１２００元涨为１５００元，还能浮动１０００元。

一个月下来，两位新员工都拿了１８００元的工资，工资虽相同，两个人的反映却大不相同。第一个责任工资为２０００元的员工，回家很有压力，爱人说“你不是跟我说，你的工资是２０００元吗？怎么只拿了１８００元？剩下２００元哪里去了？”为此，这位员工第二天就去找主管理论。另外一个拿了１８００元的员工回到家跟爱人说“１８００元，你先收着吧。”语气中还有几分自得。爱人一想“哎，不错，基本工资１５００元，结果还拿了１８００元”。

同样领了１８００元的工资，同样是估价２０００元的职位，扣掉２００元非常在意，拿走１８００元，却心安理得。这边对自己的人生价值判定是２０００元，那边对自己的判定是１５００元。由此可见，奖不如罚。奖不如罚表现在如果发了奖金，不痛不痒；扣他２００元，他心里要跟你急。就像刚才的第一个１８００元的员工，你扣了他２００元，他马上就会想“哎，凭什么扣我２００元”；他原来期望是１５００元，给他３００元奖金他还认为理所应该，心不会有波动。对公司来说，它是希望你把２５００元拿走的，你做到最好他就给你２５００元，说明后面他赚得更多。所以，从某种意义上讲，奖不如罚是因为奖金不能让人心痛，不能让人心动。只有罚才能让人心痛，最后让人心动。

９．员工走了，知识要留下

下面是两个员工离职的事件：一件是格力空调曾经经历过关键人员流失的问题。在格力空调刚刚出现在市场上的时候，公司给销售人员制定了一个按比例提成实现收人的策略。到了１９９３年的时候，格力年销售额达到了３亿元人民币，这时公司把销售提成的比例降低了一点，这引起销售人员的不满。到１９９４年，以销售副总为首的十一个核心的销售人员同时离开了格力空调公司，他们的离开同时也带来了一个负面影响，就是格力有一个十亿元人民币的大单子也跟他们一起走了。另一件是我的朋友老刘解雇员工的困惑。老刘经营的一家小型塑料制品公司经受了３次痛苦的经营危机，更为痛苦的是每一次不得不解雇受过严格培训和高度激励的员工。因为失去了这些工人，所以危机过后他必须雇用没有经验的工人，这就使公司恢复到过去的效率水平上还需要一段时间。不管是员工主动辞职，还是你辞退员工，你的公司是否遇到过下面的问题呢？

你的公司在过去的一年中有多少员工离职？这些人是否把他们所掌握的知识也一并带走了，给顶替他们的新员工留下了难以弥补的知识真空？

公司中有多少员工打算在一年之内找到新的工作？当他们真的离开公司时，你有没有办法留住他们头脑中的知识？如果你准备实行一项裁员计划，不少有经验且熟知机构运作知识的员工将被解雇，随他们一同离去的还有他们脑中的知识，面对这样的情况，你的组织要如何做？

我们虽然已处在知识经济时代，但我们的企业对知识管理重视的还很不够，没有很好的或者就没有对知识进行管理。因此，由员工跳槽、辞职、合同终止或者退休带来的知识流失给企业带来了严重威胁。如果企业的知识不能连续，出现了流失、断层、真空，还谈什么知识创新和创造！还谈什么团队整体的搭配和智商！企业未来可持续发展又从何谈起。因此，如何将知识由即将离职的员工转移至他们的接任者身上呢？如何拥有一个动态的体系来保持员工的连续工作能力？如何更好地实现知识更新和创造，以促进企业竞争力的提升？这些是企业必须面对的现实问题，也是迫切需要解决的问题。如何解决这些问题呢？以往的观点更多的是讨论如何留住员工从而留住企业的知识，然而，如果流动已成为必然，强留员工代价过高或者员工必须离开（如退休）时，该怎么办？这是实施精细化管理必须面对、解决的问题。企业如何留住员工头脑中的知识，并将之传递给新一代的员工，这是问题的关键所在。我在这里抛砖引玉，只抛出这个问题，让我们共同关注和解决它。

有一个企业家曾这样说：“一个企业得有冰一样冷酷的制度，就是怀疑每个人是坏人，同时要有火一样热情的人文文化，这样才能够构成一个企业。”然后，他补充说：“但是我说是这么说，这是我的这么一个理念，我也是觉得要做到这一点还是相当难。”

公司离职的员工，不论出于什么原因，他们都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原公司拿走一些资料已经成为一种习惯，当然这些资料只是方便以后工作，而不是直接用来出售。有些员工为了在应聘时博得新雇主的喜爱，总是很积极的回答雇主的每一个问题，而其中有许多问题都是新雇主为了获取竞争对手的资料故意设置的。

企业领导者无意间泄漏公司机密对企业造成的伤害也不可估量，因为毕竟他们所掌握的信息比普通雇员要多许多。

案例

２００４年２月１８日上午，某媒体披露了神州数码财务报告中的部分数据。但是按照证监会规定，有关财务报告的所有资料都必须等到１９号也就是媒体披露的第二天才能公开，未经国家相关部门审查提前披露公司财报是违法的。这家媒体之所以获得了这些数据，是因为神州数码某高层在接受记者采访时无意说出来的。当然，普通员工的口风也是公司应该注意的。他们在参加各种会议和贸易展览时，总是很乐意吹嘘自己如何克服技术困难，却因此泄漏了机密的信息。好在神州数码的竞争对手并不太敏感和精明，神州数码得以避免了巨大的损失。否则仅仅是这样的一个细节性的小失误，就可能让一个公司在商海中翻船。

相比之下，国外的企业在这个方面的细节工作做的比较好。从管理的角度来讲，要让员工树立起保卫公司安全的意识，绝对比买

一套强大的防病毒软件更加重要。

美国某软件公司８０年代末期编写的软件程序磁带占用了仓库大量的空间，公司所有的年轻员工都主张卖掉这批已经没有什么参考价值的资料，但遭到了一位曾参加编写的工程师的竭力反对，而他的理由很简单却也很重要：“这些东西对大部分人来说没有参考价值，但是一旦被卖到国外，就非常危险。”所以，从管理的角度来讲，首先就是要让员工树立起保卫公司安全的意识。

二、现场精细化管理

１．如何处理工作现场的管理粗放试想工作中是不是常常会出现下列情况：

（１）本来制定好的计划，事务一忙就“延误”了。

（２）桌面上摆得零零乱乱以及办公室空间有一种压抑感。

（３）工作台面上有一大堆东西，理不清头绪。

（４）急等要的东西找不到，很烦躁。

（５）工作设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小，环境脏乱，使得上班人员情绪不佳。

（６）生产车间道路被堵塞，行人、搬运车辆无法通过。

（７）操作不当致使设备故障造成的浪费。

（８）产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本。

（９）物品堆放，标志管理混乱造成的浪费。物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长、生锈、变质，造成质量下降等，甚至出现不合格品。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失。

（１０）文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏，管理混乱必然对企业的发展产生负面效应。

　上面的情况我们每个人都会遇到，这些情况看似小事，其实小事不小。如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动员工的积极性呢？如果每天都被这些小事缠绕，工作情绪就会受到影响，工作效率会大大降低。而解决这些问题的方法和措施有很多，下面讲到的“５Ｓ”活动就是方法之一。

一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。开展“５Ｓ”活动可以提升员工士气和工作热情，将他们的心态调整为最佳的状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到明显的提高，使企业获得顾客的信赖和社会的赞誉，提高企业形象，增强企业竞争力。

“５Ｓ”就是整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＫＥ）五个项目。“５Ｓ”起源于日本，因日语的拼音均以“Ｓ”开头，简称“５Ｓ”。“５Ｓ”通过规范现场管理，营造一目了然的工作环境，从而培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。

实践证明，“５Ｓ”活动的实施，可以使加工自动化生产线返工重修的不良率降低０．５％。通过彻底的清扫，改善了设备存在的问题，可使设备运转率提高２０％，突发事故率降低２％，生产能力倍增，设备投资相对减少。

“５Ｓ”活动的成功实施，还可以缩短由于更换生产线所需要的时间。在生产现场的流水线生产过程中，由一种产品的生产换成另外一种产品的生产往往需要一定的更换时间，因而会对生产效率的提高产生不利的影响。通过实施“５Ｓ”，就能使生产线的变换过程有条不紊，将时间缩短为原来的一半。把企业内部作为推行精细化管理的重点，通过实施“５Ｓ”管理，抓好整理、整顿、清扫、清洁、修养５个方面的日常工作，改善工作环境，改善员工的不良习惯，养成一种良好的修养。通过“５Ｓ”管理的深入开展，逐渐改善公司的管理制度和工作流程，以达到提高工作绩效的目的。同时健全各项管理制度，加强部门考核，调整部门职能，重组业务流程，并且在优化资源配置，降低生产成本，营造核心竞争力，持续改进，规范化管理，目标考核等方面花大力气，并逐步落实。

２．现场精细化管理的５个细节——“５Ｓ”

现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起。“５Ｓ”活动的第一步是整理。整理是将工作场所内的任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉，这样可以腾出空间，活用空间，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。

工作现场零乱的根源主要在于：未及时舍弃无用的物品；未将物品分类；未规定物品分类标准；未规定放置区域、方法；未对各类物品进行正确标识；不好的工作习惯；未定期整顿、清扫。

整理的对象主要是清理现场被占有而无效用的“空间”，目的是清除零乱根源，创造一个清晰的工作场所。做好整理需要制定“需要”与“不需要”标准，通过对工作现场全面盘点，判明哪些是“要”哪些是“不要的”物品。订出整理“需要”与“不需要”标准表，根据标准表实施“大扫除”。

整顿是把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理。整顿其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样，将寻找的时间减少为零，出现异常（如丢失、损坏）能马上发现，其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处，不同的人去做，结果都是一样的（已经标准化）。整顿是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效地标识。整顿的主要对象在“场所”，而工作场所最大的时间浪费是在“准备工作时间”和在工作中“选择”和“寻找”花费的时间。所以，要实现定置存放，以便随时方便取用。

在放置时，尽可能安排物品的先进先出；尽量利用框架，经立体发展，提高收容率；同类物品集中放置；框架、箱柜内部要明显易见；必要时设定标识注明物品“管理者”及“每日点检表”；不同物品之放置，可用不同颜色定位，以示区分，但全公司范围必须统一。清扫是将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

清扫的对象主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”，目的是保持工作环境的整洁干净；保持整理、整顿成果；稳定设备、设施、环

境质量，提高产品或服务质量；防止环境污染。实施要领是：建立清扫责任区（室内、外），执行例行扫除，清理脏污，调查污染源，予以杜绝或隔离，建立清扫基准，作为行为的规范。清扫的关键点是责任化、制度化。

在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后，所呈现的状态便是“清洁”。清洁就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，是前三项活动的继续和深入，目的是养成持久有效的清洁习惯，维持和巩固整理、整顿、清扫

的成果，认真维护和保持最佳状态。通过整洁美化的工作区域与环境，促进人们的精力充沛。清洁的重点是制度化，定期检查。

清洁在清扫方面呈现“清净整洁”，在维持前３Ｓ效果的同时，通过目视化的措施来进行检查，使“异常”现象能立刻消除，使工作

现场一直保持在正常状态，使员工感觉精力充沛，更可以此提高产品质量与公司形象。最后是素养。素养就是提高人的素质，培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神，使员工养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风。修养的目的主要

在通过持续不断的４Ｓ活动中，改造人性、提升道德品质；养成良好习惯；遵守纪律规范；提高个人修养；塑造守纪律的工作场所；注重集体的力量、智慧，营造团队精神。

修养是“５Ｓ”的重心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以抓“５Ｓ”活动，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”活动始于素质，也终于素质。

修养也更是企业经营者和各级主管所期待的。因为，如果企业里每一位员工都有良好的习惯，并且都能遵守规章制度，那么，身为经营者或主管一定非常轻松正常，工作命令的贯彻，现场工艺的执行，推动各项管理工作，都将很容易地贯彻落实下去，并取得成效。

“修养”的重点在建立共同遵守的规章制度，如：厂规厂纪，各项现场作业准则，操作规程，岗位责任，生产过程工序控制要点和重点，安全卫生守则，服装仪容规定。同时将各种规章制度目视化。目视化的目的在于让这些规章制度用眼睛一看就能了解。规章制度目视化的做法有订成管理手册、制成图表、做成标语、看板、卡片。

另外，重视对员工培训也是提升员工素养的重要手段，不少公司只培训作业上的具体操作，对“规章制度”不加任何说明或只是把《规章制度》贴在墙上当摆设，有的公司做培训过于急于求成，以为三两天的培训教育就能改变人的思想认识，而良好素养的养成需要长期坚持。

“５Ｓ”是一个完整的系统，说明了“５Ｓ”各要素之间的关系（见图４）。图４“５Ｓ”之间的关系从上面的阐述和图示不难看出，整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”，“物品”，修养的对象则是人，而人是企业最重要的资源。

在企业经营中，人的问题处置得好，企业就兴旺发达。在“５Ｓ”活动中，我们应不厌其烦地教育员工做好整理、整顿、清扫工作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的是通过在细琐单调的动作中，潜移默化，改变他们的思想，培养他们的“精细”意识，使他们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（各种规章制度，标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。

案例

捷虹公司“５Ｓ”的推行步骤

掌握了“５Ｓ”的基础知识，还应掌握推行“５Ｓ”的步骤、方法。如果步骤、方法不当，会导致事倍功半，甚至中途夭折。下面节选捷虹公司“５Ｓ”的推行步骤，以供参考。“５Ｓ”活动推行的步骤（１１－ＳＴＥＰ）：

步骤１成立推行组织

（１）成立推行委员会及推行办公室。

（２）确定组织职责。

（３）明确委员的主要工作。

（４）编组及责任区划分。

建议由企业主要领导出任“５Ｓ”活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。

步骤２拟定推行方针及目标方针制定：推动“５Ｓ”管理时，制定方针作为导入之指导原则。方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。

例一：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象。

例二：于细微之处着手，塑造公司新形象。

例三：规范现场、现物，提升人的品质。

目标制定：先设定期望目标，作为活动努力之方向及便于活动过程中的成果检查。目标的制定也要同企业的具体情况相结合。

例一：第４个月各部门考核９０分以上。

例二：有来宾到厂参观，不必事先做准备。

步骤３拟定工作计划及实施方法

（１）拟定日程计划作为推行及控制之依据。

（２）收集资料及借鉴他厂做法。

（３）制定“５Ｓ”活动实施办法。

（４）制定要与不要的物品区分方法。

（５）制定“５Ｓ”活动评比的方法。

（６）制定“５Ｓ”活动奖惩办法。

（７）其他相关规定（“５Ｓ”时间等）。

重要的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

步骤４教育

（１）每个部门都要对全员进行教育。包括“５Ｓ”的内容及目的，“５Ｓ”的实施方法，“５Ｓ”的评比方法。

（２）新进员工的“５Ｓ”训练。

教育是非常重要，让员工了解“５Ｓ”活动能给工作及自已带来的好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

步骤５活动前的宣传造势

“５Ｓ”活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。

（１）最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）。

（２）海报、内部报刊宣传。

（３）宣传栏。

步骤６实施

（１）前期作业准备。包括方法说明会，道具准备。

（２）工厂“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）。

（３）建立地面划线及物品标识标准。

（４）“３定”、“３要素”展开。（５）定点摄影。

（６）做成“５Ｓ”日常确认表及实施。

（７）红牌作战。

步骤７活动评比办法确定。

（１）加权系数：困难系数、人数系数、面积系数、教养系数

（２）考核评分法。

步骤８查核

（１）现场查核。

（２）“５Ｓ”问题点质疑、解答。

（３）举办各种活动及比赛（如征文活动等）。

步骤９评比及奖惩

依“５Ｓ”活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。

步骤１０检讨与修正

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。

（１）ＱＣ手法。

（２）ＩＥ手法。

在“５Ｓ”活动中，适当的导入ＱＣ手法、ＩＥ手法是很有必要的，这能使“５Ｓ”活动推行得更加顺利、更有成效。

步骤１１纳入定期管理活动中

（１）标准化、制度化的完善。

（２）实施各种“５Ｓ”强化月活动。

需要强调的是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行委员会要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

案例

新浪潮“５Ｓ”礼仪规范细则

新浪潮“５Ｓ”的总原则

明亮、整齐、干净

新浪潮“５Ｓ”环境检查标准

（１）抽屉。一目了然、摆放有序、不杂乱。

（２）桌面／工作台。办公桌面无灰尘、不絮乱。电脑主机、显示器、键盘、鼠标均要求干净，无灰尘。文件夹、书籍、文件、测试工具、

安装维修工具等摆放有序，并注意随时整理桌面，保持整洁。

（３）展柜／货架。展柜玻璃要保持干净，展示样品要摆放整齐，并附产品标识同时要及时更新，展示品无污垢。展柜／货架陈列品

无闲置位。

（４）地面。干净无纸屑、果皮等杂物，货物不乱堆乱放，并保持清洁。堆放货物要有序整齐。

（５）墙面。不乱张贴、悬挂物品，广告画要张贴整齐，并定期、及时的更换旧广告和破损广告、脏广告，从墙板到天花板保持干净。

新浪潮“５Ｓ”礼仪标准

（１）职员着装标准：

①服装整齐干净，周一至周六着工作装上班。

②深色裤子、裙子、鞋子。③佩带好领带（夏季除外）及工作牌。

（２）语言礼仪：

①“请”。寻求别人帮助和请人办事，首先要说“请”。

②“谢谢”。对给过帮助、方便和服务过的人，表示感谢时说“谢谢”。

③“对不起”。当影响、打扰、不利他人时，应向对方道歉，及时说“对不起”。

（３）电话礼仪：

①电话铃响及时接听，至多不超过三声铃响。

②公司专线：“您好，新浪潮”。

③接分机的员工：“您好！×××（姓名）”。

④若对方要找的人不在，正确表达是：对不起，×××不在，请

问我能帮您什么吗？

⑤若问题暂不能解决，可做好电话记录，再转告当事人。

（４）行为礼仪：

①真诚谦恭待人，对上级的谦恭是职责，对平级的谦恭是礼貌，对下级的谦恭是高尚。

②精神饱满的工作状态，不能表情冷酷，无精打采，不斜靠在柱子、展台上，不坐在工作台面上，不双手插在裤兜里。

③不乱扔纸屑、果皮、烟头，吐痰入盂或用纸包好，或吐进洗手间。

④办公环境有条不紊，物品整齐干净，井井有条。非用餐时间不要将餐具、盒饭随意搁置。

⑤不在营业场所抽烟，吃槟榔、口香糖或其他零食。三、生产精细化管理

１．实施精益生产

改革开放以来，我国经济出现高速发展，产品由供不应求迅速变为供大于求，很多产品不仅满足了国内需求，而且出口到国外，并显现出一定的竞争力。但是，从整体上来看，我国生产的产品与发达国家同类产品相比，差距仍相当大。同样的产品，同样的工艺，我们的价格只有发达国家产品的几分之一甚至几十分之一。这其中固然有多种原因，但主要的原因有两点，一是从主观上讲，我们不缺勤劳，不缺智慧，缺乏的是精细的理念和扎扎实实把每一件事做精做细的作风。二是从客观上讲，我们国家整体还处于工业化初期，还是粗放生产，而不是精益生产。

下面是与生产相关的一组数据：

２００３年我国煤炭生产消费１７亿吨左右，钢铁消费２．６亿吨，水泥消费８亿多吨，石油消费２．５亿吨，分别占世界总消费的３０％、３５％、５５％和８％，而ＧＤＰ还不到世界总量的４％。

除石油、电力消费仅次于美国外，其他很多资源、原材料消费量都位居世界第一，国外批评中国低质高速增长导致世界原材料的不正常价格上涨。

我国单位能耗产生的ＧＤＰ只及发达国家１／１０左右。发达国家使用我国每年消耗的能源，所产生ＧＤＰ超过我国现在的至少８～９倍。从上面的数据不难看出，我国的粗放型生产与发达国家精细生产的差距。我们一直希望把我国建成“世界工厂”、“全球制造业基地”，而要实现这个美好的愿望，国内企业生产制造必须从粗放生产方式向精益生产方式转型，就是及时制造（ＪＩＴ）、消灭故障、消除

一切浪费、向零次废品及零库存进军。

精益生产是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式产生巨大影响的一种生产方式。精益生产方式的“精”包含精品、精制、精确、精准之义，质量为其最核心的内容，以追述产品的“零缺陷”为终极目标。“益”则指效益，通过及时生产方式，最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工在恰如其分的工作节奏中，持续保证产品的量和质两方面都达到理想状态。精益生产能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不良的绩效。我们常常会看到这样的表述：与传统大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。

精益生产的基本思想用一句话来概括，就是“ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ（ＪＩＴ）”，中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。其核心有两点：其一是零库存，追求无库存生产，为此而开发了包括“看板”在内的一系列管理方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。其二是快速应对市场的变化。

在传统的生产方式下，生产者会接受有少量缺陷的产品，接受最低库存量。而精益生产者则着眼于完美，通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。精益生产的目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，使员工更加迅速地对市场作出反应，并不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，精益生产是生产精细化管理的具体体现，是一种减少浪费、快速应对市场的生产方式。

精益生产在以下几个方面具有明显优势：

（１）人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的２倍。

（２）新产品开发周期短。日本精益生产企业开发一辆全新的汽车只需４年左右，而其他企业需要６～７年。

（３）在制品库存极少。精益生产的企业的在制品库存量只有大量生产企业的１／１０。

（４）厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的１／２，投资也只有１／２。

（５）成品库存低。由于是及时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的１／４。

（６）产品质量高。产品质量提高３倍。精细管理为日本企业提供了大量品种多、质量高、价格低的汽车，也使日本汽车厂商在国际市场上保持良好的竞争优势。

案例

迄今为止，汽车生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利福特发明了流水线式的汽车生产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价的汽车。第二次革命来自丰田。日本汽车工业比美国晚５０年，但在上世纪７０年代末、８０年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式”，令美国汽车公司人人自危。

日本的汽车工业是第二次世界大战后崛起的，当时五大汽车厂商（丰田、日产、东洋工业、三菱和本田）的产量占了日本总产量的八成以上。其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了１９７３年的石油危机，丰田公司凭借其精细管理的优势把老对手日产公司甩到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自豪地称其精益生产方式是“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。在丰田神奇崛起的秘密大白于天下之后，精益生产为无数制造业企业所模仿。１９７３年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。

自２０世纪７０年代起，随着精益生产方式在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程。到了１９８０年，日本

汽车的年生产总量达到１１００多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益生产起了决定性的作用。

欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备。但进入２０世纪８０年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手，这得益于日本企业生产精细化管理——精益生产的结果。

２．精益生产的基本手段

为了杜绝浪费，降低成本，快速应对市场需求，精益生产主要通过以下基本手段达到目的：生产同步化

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下个工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被连续生产出来。

在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过缩短作业切换时间来缩小生产批量。

实施拉式生产

生产的同步化是通过“后工序领取”（也称为拉动式）的生产方式来实现的，即后工序只在需要的时候才到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，生产工序的最后一道，即总组装线成为生产的出发点，生产计划只下达给总组装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前道工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产，减少物资的停滞及搬运，让物资毫无阻碍地流通下去。同时，实现了即时生产，即“ＪＩＴ”，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。

生产均衡化生产均衡化也是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产（同时生产多个品种）各种产品，使生产的品种和数量彻底地平均化，而不像大批量生产，每批货的库存量都很多。

为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划中。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产来实现的。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工具夹的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是有效地组合人、物、机械，指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化，以快捷、安全、便宜的方式进行工作。

建立柔性生产机制

柔性生产机制是一种“弹性地配置作业人数”的做法，是通过设置细胞生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地、弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。建立柔性生产机制的关键在于能否将生产量已减少了的生产线上的作业人员减下来。

模块化设计与并行设计法

在产品的开发设计中导入两种机制，一是模块化设计。当设计新的产品时，总是在某些模块（或单元）有新的突破，而其他部分尽可能使用现存的技术。电脑、汽车等产品均是采用此种方法进行制造的。其二是并行设计法，即在开发过程中，以设计部门为主，其他部门，如工艺部门、制造部门、采购部门、品质保证部门、生产计划部门等共同参与，组成团队，分工协作，同时进行相关工作。这样一方面可以提早发现开发设计上的问题（性能、成本、品质等方面），减少失误或不完善可能带来的成本损失；另一方面，当设计开发完成时，产品也能立刻进行批量生产，大大减少从开发设计到批量生产的时间。