第三章　精细化管理的有效实施.3

看板管理

采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，也有人因此将精益生产方式称为“看板方式”。看板上面记载零部件编号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及相关企业（供应商）。而与此相应的生产指令只下达到最后一道或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”，同时向前工序发出生产指令。由于生产是不可能１００％地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来调整。同时通过看板，每个人都能及时发现异常情形，看清问题所在。看板成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节和返工现象精益生产方式实现了提高品质与降低成本的一致性。在生产过程中，把“出错保护”思想贯穿整个生产过程，从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格按照正确方式加工安装，从而避免生产流程可能发生的错误。同时，在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。另外，设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止。依靠这两种机制，出现不良品时马上就能发现，消除检验、返工等现象，防止不良品的重复出现或大量出现，避免由此可能造成的巨大浪费，实现适时适量生产在品质上的保证。

另外，精益生产还有许多方法实现生产的精细化，如：

（１）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的Ｕ型、面对面的Ｕ型、椭圆型等。

（２）培养多能工。精益生产要求对操作工进行交叉培训，一人负责多台机器，以适应生产线上的任何工种，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。另外在生产设备上安装自动检测装置，一旦检测到生产过程中有异常情况发生，便发出警报或自动停机。

（３）标准作业管理。它包括：标准工作定额，规定每个操作单元标准时间、必要休息时间和其他可接受工作延误时间，制定合理的工作量；标准作业条件；标准操作方法；标准工具、设备和材料；标准作业环境；动作标准化以减少操作工多余的动作。

（４）消除零件不必要搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以企业应该尽可能减少搬运。在整体布局的时候，通过改变不合理生产工艺布局，把生产产品所要求设备按照加工顺序安排，做到尽可能紧凑，有利缩短运输路线，消除零件不必要搬动，节约生产时间。

（５）消灭库存。库存量越大，资金积压就越厉害，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低在库量。

库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；

流动资金占用损失；

人工场地损失；

隐藏不良品损失；

隐藏产能不平衡与过剩损失；

隐藏机器故障损失等等。

如把“批量生产、排队供应”改为单件生产流程，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程进行永远流动。理想的情况是相邻工序之间没有在制品库存。

（６）减少生产准备时间。认真细致地做好开机前一切准备活动，消除生产过程中可能发生的各种隐患。

（７）消除停机时间。全面生产维修（ＴＰＭ）是消除停机时间最有力的措施，目标是零缺陷、无停机时间。这须致力于消除产生故障的根源，而不仅仅处理好日常表现症状。维修包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种方式。

（８）减少废品产生。对产生废品的各种现象（比如工作人员、设备、物料、操作程序和方法等），找出根源，然后彻底解决。

（９）动作浪费。动作浪费指的是由于生产现场操作动作上的不合理而导致的时间浪费，并且动作强度的增加，降低了生产效率。

根据作业动作来分析，可以分解成１２种动作的浪费，以下是其中的几种：

其一，两手空闲的浪费，指从作业开始到结束过程中，作业者两只手都处在等待的状态。

其二，单手空闲的浪费，指在工作或作业过程中，作业人员存在一只手在操作，一只手是空闲的状态。

其三，作业动作停止的浪费，观察作业人员在作业过程中，身体是否在做每个动作时都要停顿一下。如有，就是属于作业动作停止的浪费。停止、静止状态就是浪费时间，应设法让动作迅速连贯地进行。

其四，作业动作太大的浪费，动作从左到右或从上到下幅度太大，距离过长，超过了最佳角度或高度。

其五，动作交替的浪费。观察动作速度是否因动作交替而变得缓慢，有无左手拿过来递给右手或者拿了以后换几次角度才安装上去的现象。这些转换和反转的动作就称为动作交替。

其六，重复动作的浪费，指同样的动作，两次以上重复操作；或一次可以完成的动作，分解成了两次，没有进行合并或简化。以上几种动作的浪费表面上看起来只会影响局部，往往不会引起很大的重视，但积少成多，会影响公司的整体作业效率。

（１０）改造高速流水线。把客户不同需求和时间节拍转化为连续生产流程，平衡组装线和生产能力。改革工艺管理，极大提高产品换线和工装转换速度，如转换前准备好所有设备，模具标准化，使用快速脱开装置，准备新零部件操作说明书。

案例

丰田的精益制造

丰田汽车公司是目前世界位居第二，日本最大的汽车企业，也是世界上最赢利的汽车公司，其业务发展以汽车生产为主，涉及机械、电子、金融等行业，出口比例达５０％以上，旗下有陆地巡洋舰、丰田、皇冠、花冠等名噪一时的汽车品牌。

丰田的经营业绩不断创新纪录，２００３财年销售量为６７８万辆，纯利润为１１６２０亿日元（约合１０２亿美元），美国通用和福特的销售量分别是８６０万辆和６７２万辆，但它们的利润总和只有４３亿美元。

丰田的成功不是偶然的，“丰田生产方式”或其首倡的“精益制造”在其中起着关键的作用。

２０世纪５０年代初，丰田高层考察了福特的大批量流水线生产方式，回来后创立并实践了精益生产模式。当丰田一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院（ＭＩＴ）为主的一批美国专家才回过神去研究丰田制造运作模式，加以理论化，并称之为“精益生产”，它主

要包括：

看板管理。包括按定单生产、零库存、即时生产制ＪＩＴ，这些生产方式的特点都是上游活动由下游的需求触发。早在１９５４年，丰

田喜一郎就率先倡导“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置”。

工序流畅化。工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈。全球车身生产线系统（ｇｌｏｂａｌｂｏｄｙｌｉｎｅ）最大限度地利用了常用工具，减少了生产步骤，很容易在８种车型间转产，安装成本比原来减少５０％，改装生产新车型成本也减少７０％。

现场管理。主要是推广５Ｓ管理（整理、整顿、清扫、清洁和修养）。

产品并行化快速设计。产品设计阶段提前考虑工艺设计，零部件供应商在产品设计初期就参与进来。现在丰田公司基本每月都推出一个新车型。

作业标准化。废弃原有专用型设备，转变为按车种划分，并能灵活地随着市场变化而调整泛用型设备。

均衡化生产、柔性制造。集成各种生产要素，单件小批方式进行加工，组织结构简单化和扁平化，以增加组织弹性。

质量控制。推行全面质量管理（ＴＱＣ／ＴＱＭ）、大量成立ＱＣ小组、鼓励员工合理化建议提案，将日本式的集体协作精神与欧美注重个人创造性特点结合起来，对问题连续改善。

案例

上海通用汽车的精益生产标准化

　上海通用汽车的“精益生产”是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高制造质量，缩短制造周期，最终获得客户热忱的管理哲学。在上海通用的实际生产中，每个工位都有标准化作业单和岗位指导书，它们是员工工作的基本文件。像工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最有效、最便捷地取用，也必须标准化；连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、最方便都要标准化，且标准必须持续不断地改进。

　新员工进入公司必须接受公司的入门培训和标准化工作培训，上岗前要接受岗位操作培训，按作业单和指导书进行操作，经考核合格后正式上岗。经工艺验证的作业单和指导员张贴于工位的“蓝板”上，使操作者一目了然，它也是解决和改进问题的基础。公司全力支持标准化工作的实施，并鼓励不断改进标准化工作，使之达到更高的标准。

质量是制造出来的

对于质量，上海通用不是通过最后检验找出缺陷，而是强调对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量来保证最终质量。上海通用的质量管理实行“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人在生产的过程中发现问题时，有权拉响警示系统停止生产线，有权拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。这使上海通用有另外一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己的供应商，即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。

目前，上通用汽车严格遵循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标准ＱＳ９０００质量体

系。上海通用汽车在硬件方面大量使用世界先进自动电子测量技术的检测设备。

不断改进

在上海通用有句话：“质量没有最好，只有更好”。上海通用鼓励员工进行不断改进，为员工提供不断提高的培训。在标准化操作的基础上，员工可以对工艺流程、设备、工具等方面提出合理化建议，通过相关部门的认证后就可以实施。全员参与的不断改进，使产品质量不断提高，浪费不断减少，生产成本不断降低。在上海通用的生产和办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱。而且，被最终采纳的建议都会得到奖励。缩短制造周期上海通用的企业宗旨是对客户热忱。对于客户来说，所有的制造时间都是等待时间。因此，通过缩短制造周期可以增加客户的满意程度。上海通用的柔性生产管理实行的是拉动式生产方式，既能在最短时间内满足客户的需求，又能最大限度地减少在制品数量，降低生产成本。在物料采购上，参照生产需要定期采购并定出最优的订货点；在物料运输上，实行有控制的外部运输；在原材料包装上，在不影响正常生产的情况下尽量小量化；在物料供应上，实行暗灯（ＡＮＬＤＯＮ）系统，即在需要物料时，由信号系统将请求信号传递至物料部门，物料部门接到信号及时供料，以此确保物料供应的适时性。

缩短制造周期，还要归功于上海通用的信息系统。耗资３０００万美元打造的ＥＲＰ系统，覆盖了从接订单到给最终用户交车的整个流程，整条价值链上各个功能区域信息同步，资源共享，既可以加速价值链的运作，又可以提高市场应变能力。更为直接的是，ＩＴ平台使库存的精益管理成为可能，零部件、整车、甚至供应商的库存都同步减少。这个准确、高透明度的信息流是上海通用制造系统的神经中枢，通过它将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，针对国内供应商的生产计划已经做到从两小时到两天，国外供应商的计划则从四周到十二周，国内供应商的零部件的最多库存仅为八小时。

科学严密的精益物流

在上海通用，从市场销售、订单确认、计划制定到物流采购、组装生产，完全是一个自动化的庞大系统，物流管理作为中间一个重要环节，根据不同生产需求，计算机系统会自动统计出所需要的物料，再通过网络传递到供应商，所有的信息通过物料系统进行排序。物流管理部门所涉及的７０００多种零部件就是这样有条不紊地进入到柔性化的混装生产线，使多种型号、不同颜色的车能同时组装生产，而不至于出现差错。

为了提供不同车型的配件，上海通用汽车物流部门的大部分物料根据计划被提前送到上海通用的配送中心、仓库。物料供应８０％以上由线旁的工人提前发出物料需求的指令，该指令由置于零件箱内带有条形码的看板来传递。当工人开始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁的固定地点，物料供应人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通讯等工具，排出下一次供料时间。除此之外，工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号来直接向控制室传递对消耗的物料进行补充的信息。这套电子拉动系统，确保了信息的准确性，基本上消灭了由于数据传递错误引起的物料短缺现象。

而对保险杠、座椅等较大的选装零件，通过联网的电脑系统将即时的需求计划传递给供应商，其中包括交货时间（通常在几十分钟以后）、排序信息及交货数量等。供应商将经过排序的物料准确及时地送到线旁。

另外，上海通用对物料系统还做了其他的调整，其中之一就是对部分零件实施排序配送。比如，三种车型有不同尺寸的车窗玻璃，由同一个工位的工人共线装配。如果不对玻璃进行排序，线旁必须安放三个不同的料架，而工人也必须花费时间进行辨别，根据车型的不同从不同的料架上取料。因此，排序法对节省线旁存料空间、提高工人工作效率有不小的作用。此外，物料部门还增加了车间的货物窗口，采用新型料架，改进物料的摆放，提高配送柔性化程度。

上海通用的精益生产系统，使得企业获得了最为迅速和有条不紊的物料供应，避免了企业大而全、资源浪费的弊端，也从另一个方面促使企业在变化多端的市场形势下能迅速做出反应、及时调整产品，从而使得上海通用在短短的几年时间里，向市场上供应了如此之多的新车型。

四、质量精细化管理

企业精细化管理体现出来的一个成果就是产品（或服务）的质量“精细”，产品经久耐用、功能超群、性能长期稳定。我国许多企业提出“质量是企业生命”的理念还是针对了国内产品服务质量普遍较低的现实。没有过硬的质量，就没有企业生存的基础，今天的质量决定明天的市场。

精细化质量管理提要：

实施全面质量管理（ＴＱＭ）。遵守ＴＱＭ的基本原则、方法和流程，把质量设计进产品和工艺并贯穿在全过程，而不是靠最终检

查环节；

实施全员质量管理。人人是质量把关员、检验员，生产合格产品是每个员工的职责，每个员工都在各自的职责范围内有相应的质量责任。企业通常以“质量活动小组”形式开展质量管理活动；

实行质量一票否决制。出现质量问题或缺陷，不管在哪个环节，产品一定作为废品处理，不能流入下一个环节。对不合格品一查到底，分析原因，制定问题解决方案；

引入质量色彩管理系统。如质量色灯系统，以“绿灯”表示生产线一切正常；以“黄灯”表示警告，将可能出现问题；以“红灯”表

示发生问题，大家要停工并紧急处置；

引进自动化的质量监控设备。对偏离质量的工作行为产生声光自动报警信号，甚至自动停机。其他一些必要的质量计量、检测仪器设备也须添置；

质量管理认证化。有条件的企业引进质量管理ＩＳＯ９０００体系、６西格玛管理等，借助外面制度化复审压力保持优良质量管理状态不滑坡；

建立与质量挂钩的奖励处罚制度。对产生质量问题的人员和行为分清责任后予以处罚，对导致严重质量问题的要重罚甚至辞

退；对质量优良的给予奖励，对改进质量管理的重大成果重奖提拔；适当延伸质量管理边界。为保证本企业产品服务质量，对与本企业相关联的零部件供应商、配送商、经销商都要协助它们提高质量管理水平，共同协作，形成一个良好的质量管理体系。

案例

春兰的质量精细化管理

春兰集团是集家电、电动车、新能源制造、科研、贸易等于一体的多元化大型企业集团。春兰空调先后获得“中国空调第一品牌”、“产销量第一”等荣誉称号，其空调生产长期坚持“精细化质量管理”，对质量管理各个环节精益求精，具体措施如下：

（１）严格执行ＩＳＯ９０００质量管理制度，把一些同行厂家不注意的小节，以苛刻的春兰标准明文规定在技术质量管理细则中，并层层细分岗位质量考核，确保产品质量。

（２）采用高于国家标准的“春兰标准”。国家空调试验项目是４２项，春兰制定的这４２项试验指标全部高于国家标准，且春兰空调试验项目比国家多１５项，达到５７项。如国标规定空调室外机温度达４３℃就可停机保护，而春兰空调在５３℃仍然可正常运行；在电压指标上，国标是±１０％，而春兰空调在±１５％～±２０％电压波动范围内都不受影响，适应中国电网特点；国标规定空调电机只需１小时喷淋试验，而春兰为保证空调电机安全性能，从多个角度进行２小时喷淋试验。

（３）保证质量的采购。国产保护器、整流桥、球轴承等空调配件的某些性能指标不及进口件，一般空调从降低成本考虑多用国产的，而春兰在质量协议中规定配套厂家使用进口产品。

（４）在设计方面精益求精。如国家标准对空调噪音、制冷量等指标考核，只取上下限两个参数点检测，一般厂家仅围绕这两点做工作，而春兰为保证空调全工况运行一致性，采用“三全性能曲线”法设计，取６个参数点做试验，当６条曲线都达到最优化时才确定设计方案。

（５）在制造工艺方面精益求精。如空调制造业老大难的换热器铝薄表面磕碰划伤，涉及工序２０多道，春兰专门优化工艺流程，最大限度减少周转环节。目前每套春兰空调换热器铝薄表面磕碰划伤，累计面积不超过３平方厘米，这项指标国家级抽查考核都不作要求，而春兰做到了国际一流水平。五、营销精细化管理

１．营销的变革：从粗放到精细

在短缺经济和卖方市场，企业要做的主要是以产品为中心，提高产品质量。现在，产品越来越丰富，越来越同质化，人们对产品的选择余地越来越大，众多行业纷纷步入“微利时代”，企业面临的更多问题不再是生产方面，而是如何让用户购买自己的产品。但是，由于缺乏系统的市场研究和营销运作，很多营销活动处于一种“粗放”状态，表现在：

企业对自身客户了解不够；

对新的消费热点没有准确预见；

对市场的变化不敏感；

很难针对客户来进行产品的更新换代；

没有注意对客户的资料进行收集和分析；

只是为了维持和提高市场占有率不断增加市场投入，但对于投入和产出之间的平衡并不清楚，不能保证投入的效益；

长期进行广告战、价格战；

渠道网络资源大量的重复建设。

传统粗放的营销方式日渐显露弊端，使企业出现了经营成本持续攀升、利润严重下滑的问题。如何从粗放式营销走出来，如何促进中国企业营销的系统管理与效率发掘，并最终实现营销的理性回归与精细化发展是当前摆在我们面前的问题。

精细化营销是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源合理配置，达成商品（服务）市场价值最大化的营销模式。精细化营销是一种战略精准、管理细化的营销，代表着一个企业专业化、职业化营销管理的基本素质。这是营销发展的一个整体趋势。

事实上，被称为２１世纪新营销的整合营销传播、顾客关系管理、数据库营销、网络营销等都是精细化营销的组成部分，它们缘起于西方发达国家，并成熟于那片市场。中国企业在国内市场上系统地运用这些营销技术并取得实效，还需要有个理解和改造的过程。但中国企业精细化营销的进程已经启动，目前普遍接受并被实践证明有效的是传统营销的逐步精细化，在相当一段时期内，精细化营销将成为中国企业的主流营销方式。

在精细化营销的概念中，精是指精准，就是利用多种研究技术准确获取市场情报，进行准确的市场定位、消费者定位、产品定位、价格定位、传播定位，对目标市场实行精准有效的出击，从而达到整体性、结构性地解决市场问题。细是细节，就是合理的细、关键的细、战术细节的细、简便易操作的细，而不是事无巨细，越细越好，这样的结果是企划文本、操作手册越来越厚，可操作性却越来越低，直至束之高阁，弃而不用。

精细化营销还包括营销资源的合理配置。营销资源浪费是一只看不见的沙漏，如果缺乏精确的目标、计划和系统的营销操作，企业很容易在市场上犯厚此薄彼、顾东失西的错误，从而造成极大的营销资源浪费。如某著名企业推出新产品，产品概念、包装和广告诉求都无可挑剔，消费者好评如潮，但销量却一直不佳，究其原因是走错了渠道，产品没投放到主要消费场合，结果是既浪费了渠道资源又浪费了广告资源。

精细化营销追求营销资源的合理配置，注重在明确目标下的网络、人员、信息、财务之间整合与平衡，使企业的广告费用、促销费用、研发与生产费用、物料损耗、人力资源等的浪费降到最低程度，大大提高企业营销的成功率和经济效益。

２．精细化营销的基本手段

精细化营销说到底就是企业在市场上采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透。大体来说，精细化营销可以分为以下五大类型：

精耕细作某一特定市场

在微利时代，产品平均利润大幅压缩，商家可选择对象增加，对经营风险和库存更在意，企业也千方百计缩短产品从厂家到消费者之间的流通层次，降低流通费用。这种趋势迫使企业考虑抛弃传统的大批发商制度，转而开始尝试建立畅通的、直接面向消费者的营销渠道。顺应这种发展潮流，企业更加重视营销的精细化操作，体现在营销网络上，就是放弃固有的“撒网式”营销网络建设，转而开始真正建立自己的后方根据地，集中优势兵力精耕细作某一特定市场。

集中优势兵力精耕细作某一特定市场，首先可以在当地市场上抢占战略先机和主导位置。其次，通过区域市场的成功，辐射影响其他区域市场，并对其他区域市场的精细化操作具有相当大的指导意义。最后，这是一种企业资源的有效配置，可以让企业做到“有的放矢”，确保成功。海尔在家电业内的成功，很大程度上源于其精细化营销的操作思路，即强攻“重点市场的重点卖场”。细分市场在微利时代的精细化营销中，企业的产品细分营销策略是必不可少的一步。随着人们生活质量的不断上升，社会物质产品的极大丰富，人们开始追求个性化的生活享受。另外，产品同质化严重，赢利困难，这时的企业必须调整自己的产品营销策略，并对市场进行细分，专门针对部分消费者生产特定的产品，发现并满足消费者未被满足的消费需求，寻找出新的奶酪。

区分细分市场的因素包括产品行业、区域、顾客年龄、性别、职业、文化程度、收入、兴趣爱好、民族宗教、价值观，通过一个或几个

特征把目标顾客群找出来。比如，在竞争激烈的通讯业中，我们看到各个手机厂商不断推出新的时尚产品，从无盖产品到翻盖产品，此后还有宝石手机，彩屏手机，可发图片的手机，可以照相的手机，甚至还有可以上网聊天的手机，这些新的产品不但满足了部分特定消费者的时尚需求，更让厂家赚取了大量的利润，为企业持续、健康发展提供了利润源泉。

让广告宣传更有针对性

以前的广告宣传是地毯式全面覆盖的密集型广告投放，宣传追求轰动效应，以媒体炒作为主，浪费大量资金，有时还出现负面效果。精细化营销策略体现在广告宣传上，就是企业的广告宣传更有针对性，再也不是漫无目的、无的放矢了。精细化营销时期的广告宣传都有目的性，要么是提高品牌知名度，要么是提升美誉度，要么就是纯粹的为了促销，这种目的性（或者是功利性）是非常强的。其次，广告宣传是针对特定消费群体和潜在客户群，进行的深度宣传。再次，充分运用新兴的广告宣传模式，如网络广告、户外广告（含车身广告、墙体广告等）、电台广播等，这些媒介的广告宣传得到企业越来越多的青睐。最后，企业广告宣传越来越多的与事件营销结合在一起，不是传统形式上的为“广告而广告”了。同时，企业广告宣传的投入地点和投入的媒体也越来越集中。

从客户出发，预见客户需求

过去是生产产品，然后去努力推销它们，现在是预见客户的需求，并提供满足客户需求的服务。因为产品终归是要淘汰的，而客户的需求却是永远存在的。市场营销活动的起点是客户的需求，终点是客户的满意，客户是营销活动的中心。要预见客户的需求，只有先熟悉了客户以及他们的各方面特征，才可能真正地实现以客户需求为驱动，真正地与客户面对面。缺乏对客户需求的真正洞察，产品在市场上就没有立足之地。其实，站在客户需求的角度，可以发现许多以前所不能发现的市场机会。从客户出发的核心价值表现在：

第一，透彻把握消费心理和消费行为模式。每个市场区隔的消费者的个人特征、人口统计特征、消费心理、消费需求、消费购买行为都是不一样的，甚至有重大区别。只有把握了这些特征，才能采取针对性的销售战略。

第二，明确目标客户，量化交付模式。建立客户管理机构，量化客户状况，由此来推动其他职能机构工作。要按照产品特征（即产品的标准化程度和产品价值高低）建立交付模式。如产品价值高，标准化程度低，产品交付就需按照客户需求定制，这就需要一种专业服务交付模式；产品价值和标准化程度都一般，则需要一般服务交付模式，即售前做好产品介绍，售后提供本地化服务；如果产品价值低，标准化程度高，则属于流程服务交付模式，其核心就是流程卓越。第三，在业务开展前一定要清楚目标客户，目标客户的特征是可判别的。因此，企业必须要有完整的客户信息，一方面实现客户资源的企业化，避免因业务调整和人员变动造成客户的流失，另一方面实现对营销业务的规范化，通过业务的规范才能实现相关信息的规范，提高业务效率。

第四，要量化管理客户价值。企业的资源是有限的，在整个营销过程中我们做的就是围绕客户价值的持续贡献和把潜在客户培育成为现实客户开展工作，同时要放弃非价值客户。客户资源的企业化管理成为关键工作，有规则、量化的客户资源集中管理将实现客户资源的企业化管理。在业务工作中要注意几个方面：

第一，客户信息的完整管理。一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅对地址、联系人、联系方式等的管理，其他业务信息多由相关业务部门管理。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散而不可利用。但是要支持业务决策，客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。其中有很多信息由工作汇报等构成，因此客户信息必须是３６０度的。

第二，按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息。具体表现为客户分类和基于客户分类的客户管理，客户分类可以依据客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。也可依据客户业务，分为大型商场、大型超市、大型药店等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，这样将有效促进业务发展的有序化。

第三，客户来源管理。业务机会和信息存在于企业与客户的联系之中。联系方式存在多样性，如电话、传真、电子邮件、人员面对面接触、媒介等。管理客户联系信息，一方面可以清楚客户来源状况，由此制定营销策略和行动（即市场投入），另一方面可以实现对客户资源的分配和客户情况的跟踪，推动相关业务更加精准。

第四，规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程。如客户线索判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时间内给出处理意见。如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。同时对于业务人员的工作调整必须制定处理流程。

第五，ＩＴ信息平台是支持业务发展的重要手段。这包括形成基于信息共享的业务协同平台、建立业务习惯、复制业务能力、统一

工作界面等。

“数据决策”意味着必须建立完整、动态的客户信息，同时这些信息必须能够反映客户价值的客观变化。这就是ＣＲＭ（客户关系管理）的观点，实现了这个转变，就是向“以客户为中心的企业”前进了一大步。

ＣＲＭ：不可或缺的现代化营销工具以客户为中心的ＣＲＭ管理理念让企业的精细化营销转型变得更加顺畅。客户关系管理系统是融电子化、自动化、数据库、商业智能为一体的现代化营销工具，在精细化营销中起着重要的作用。当我们寻找到客户，分辨出目标客户和重点客户后，了解了客户的特征属性，抓住了客户的需求，研究他们的购买行为特征、使用行为特征，将客户的前期需求、购买、使用和转移等整个消费生命周期都分析或预测了，自然也就更能抓住客户的心。这就是ＣＲＭ能够给予我们的，这已经足够了，虽然它还提供很多其他方

面的管理。

针对更值得关注的用户

一些企业由于业务的需要，很多具体的经营活动由渠道商来执行。然而，并非所有的渠道商像厂商一样都非常熟悉产品，切实地满足用户的要求。另一方面，客户所需的产品可能要经过多级批发商才能到达他们手中，客户的需求也要通过批发商层层上报，才能最终反馈到公司。这种延迟的沟通方式，不仅客户反馈上报速度慢，而且客户信息经常在上报途中丢失或发生错误。再加上中间环节的增多，公司很难及时获得客户的第一手资料，对市场的变化也无法做出迅速的反应。对于用户的反馈认识不够，易于造成用户的满意度下降，甚至于流失重要的客户。

针对这一层面上的企业，可以基于“精细化营销”的精神，贯穿于整个ＣＲＭ系统的应用之中。具体执行中，首先是对自身的客户群体进行细分。例如，按其客户对于销售额的贡献程度，将客户分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。针对不同的客户，制定不同的营销策略和相应的个性化服务。

Ⅰ类客户，是企业最重要客户，也是最忠实的用户。这类客户的贡献占公司销售额的７０％。所以，在ＣＲＭ的管理中，需要对其实现“一对一”的销售服务策略。由大客户部的客户经理直接负责这些用户，提供全面的服务，从方案咨询、方案制定、订单管理、产品配送到售后服务进行全方位的管理，确保客户的每一个需求都可获得及时的处理。

Ⅱ类客户，占公司销售额的２０％。这类客户拥有一定的消费潜力，可能在平时疏于沟通，没有最大限度地发挥其潜力。所以，在ＣＲＭ的管理中实现“一对多”销售服务策略，由销售员按区域直接管理，并相应地制定一份中长期的关系培育计划，定期的拜访了解用户的业务状况，进而实现与客户保持长期的良好关系。

Ⅲ类客户，虽然销售额只占的１０％，单体数量却极为庞大。对于这类客户的维护，主要通过零售商来进行管理，由专职人员定期收集客户的信息及需求，并通过零售商，将最新的解决方案及产品介绍辐射给大面积的Ⅲ类客户。结合厂商和渠道商的优势，进行针对性的营销，更有利于优化用户服务。当然，在方案的推行中，还可以在产品配送过程中，削减大量中间环节，降低销售成本，缩减产品送达时间，开源与节流，借助ＣＲＭ，达到提升客户服务的目的。

案例

冬映红冬枣的精细化营销

精细化形象设计

冬映红冬枣鲜果定位在高档、精品档次上，包装非常精美，配以“极度诱惑，非尝不可”的广告宣传，令人垂涎欲滴的同时显得相当高贵。冬枣不仅定位在高档的水果上，而且做到了企业产品和行业产品形象重叠的效果，在人们观念里牢牢占住了制高点。

针对不同消费人员，冬映红冬枣的营销战略首先进行了消费者细分，以此为基础，将消费者细分为家庭自用人群、送礼人群和商旅人群，并分别规划包装形象。家庭装：简易装，突显产品品质；送礼装：豪华装，突显品牌形象；专用装：机场、宾馆配餐用，突显品牌形象。

为了更好的在市场终端提升冬映红冬枣高档次的品牌形象，生产商还特别请了香港小姐亚军做产品的代言人。有档次有品味的亚军香港小姐，不但把产品的品牌个性和宣传语“极度诱惑，非尝不可”演绎得淋漓尽致，还暗示了冬映红冬枣的目标消费群。最后在市场的检验中，产品的海报和终端宣传资料不仅得到了经销商的喜爱，许多消费者远远看到海报也都慕名而来，在终端以差异化的形象展示了设计的力量。

精细化渠道运作

在对冬映红冬枣渠道进行规划前，冬映红枣业对其他竞争对手的情况做了全面的市场分析，根据对手的情况，将其分为四个层面，第一是冬枣的杂牌军，第二是高档的进口水果，第三是其他鲜枣类，第四个竞争对手是其他类水果，但冬映红冬枣的主要竞争对手是冬枣的杂牌军以及高档的进口水果。竞争对手优劣势分析：

（１）冬枣杂牌军：

市场策略：进入冬枣市场较早，抢占了部分商机，但市场运作比较混乱，不成熟，使冬枣概念和形象没有深入人心；

渠道策略：渠道选择比较广泛，但与渠道的关系比较松散，终端缺乏管理，较大程度上属于自然销售；

价格策略：由于抢占市场时机比较早，产品先期的价格比较高，利润比较大，但价格体系比较混乱，渠道政策不明晰，没有远期的规划，属于自然和盲目定价；

品牌策略：产品质量得不到保证，无品牌营销的意识；

传播策略：由于产品自身的优点，具有一定的口碑传播效果，但没有进行成熟的市场传播行为。

（２）高档水果优劣势分析：

市场策略：市场运作策略明晰、规范化；

渠道策略：渠道关系紧密，终端运作能力很强，终端形象塑

造及维持较好，但本土化方面做得不够到位；

价格策略：渠道政策明晰，但价格偏高；

品牌策略：品牌实力雄厚，品牌拉动力强劲，但产品的口感稍逊于一些优质的国产水果；

传播策略：传播手段立体化，传播策略非常明晰。

经过以上分析得知：国外竞争对手品牌形象鲜明，品牌知名度高；国外领导品牌往往是行业垄断者，制定产品标准和市场规则；国外高档水果品牌产业一体化发展模式和营销思路比较规范。针对以上两种不同类型的竞争对手，需分别采取不同的战术。针对冬枣杂牌军，实施进攻战术，主动出击，攻击对手弱点。对冬映红冬枣来说，同类产品对手的弱点是品牌力弱，那么就要迅速建立自己的品牌，打击对手；针对进口高档水果的对手，可采取侧翼战术，即以新的观念从侧翼发动奇袭，抢占市场，以“ＸＯ”高端形象切入市场，迅速占领目标市场，并且强调“我们营养更高”，来打击对手。

为此，冬映红冬枣“高档水果品牌领导者”的定位，通过品牌赢得“优质冬枣”的解释权，完成对消费者的心理定位和市场定位。通过产业一体化，集生产、加工、销售于一体，保证产品品质，拓宽产品种类，提升企业产品竞争力，实现良性循环，最终完成冬枣行业垄断者的行业占位。在定价上，冬映红冬枣根据水果随行就市的特点，实行溢价策略，即在同类产品中树立高品质、高价格产品地位，又与冬映红高档次品牌定位相符。

在渠道管理上，根据ＡＢＣ法则将区域市场形成分类管理，实施重点市场集中聚焦战略，并运用区域市场抢占第一战术（ＡＲＳ战术），迅速在市场上抢占战略制高点，建立样板示范市场，从而带动、辐射周边县市，为以后大规模推广创造条件。Ａ类市场：由厂家与经销商打配合战。利用整合营销传播手段迅速打开市场，利用冬映红冬枣品牌价值，实现相关产品的市场渗透。由厂家派驻的市场人员进行市场督导，促销人员进行终端建设及现场销售；Ｂ类市场：主要通过媒体进行辅助宣传，依靠冬枣深加工产品参与市场竞争；Ｃ类市场：主要采用自然销售的状态进行发展。

在市场开拓初期以打开目标区域市场为重点，在市场成长期对重点市场由厂家直销取代经销商，非重点市场继续采用总代理的形式，以便更好的管理整个市场。在特殊渠道的开发上，公司采取了独具特色的营销手段，如飞机配餐：由冬映红指派专人负责开发国内各大航空公司配餐市场，按照飞机配餐要求提供专供冬映红冬枣，并集中在国庆及春节期间重点推出；宾馆配餐：由冬映红协助经销商直接与一级市场的各大宾馆联系，于市场旺季进行双向促销活动，分别作为向客房和餐厅免费提供的水果盘。采取明星终端的管理模式，加强终端建设，建立终端客户资料库，由厂家派促销员对终端进行直接监控。建立冬映红冬枣业专有的市场队伍，使他们从普通的送货人员、收款人员上升到市场开发、市场督导角色上。培养冬映红一线促销人员，让她们成为消费者选择产品的导购员和冬映红品牌价值的传播者。通过完善的销售支持政策，完成了冬映红冬枣的招商工作，以各地经销商为核心，分别在华东、华南、华北和西南建立了四个分公司和３１个办事处；为了完成与冬映红经销商从单纯的利润关系到战略合作伙伴关系的全面转型，冬映红还成立了冬映红商会，经销商大学，并实施了“红色伙伴”计划，通过提升经销商的整体素质，打造渠道的核心竞争力。