第三章　精细化管理的有效实施.4

精细化整合传播

在传播上，冬映红冬枣制定了统一的传播策略，综合利用企业所有传播资源进行品牌传播，使“冬映红”的传播具有“ｓｐｅａｋｗｉｔｈｏｎｅｖｏｉｃｅ”——“用一个声音说话”的特性，并建立了“以顾客为导向的传播模式”，保持品牌形象的系统性，达到最佳的传播效果。

在终端促销方面，冬映红枣业整合有效的资源，采用新颖的促销手法来聚集人气，形成焦点效应。在人员方面，由厂家、经销商以及策划公司共同组建一只能征善战的促销队伍，通过终端宣传和促销人员的配合，使产品在终端的传播效果最大化。针对经销商和消费者公司分别进行不同的市场推广策略：淡季推广重心集中在对目标区域市场的经销商身上；旺季推广重心集中在对目标区域市场的消费者身上。

在市场推广上，冬映红枣业选择上海、深圳作为样板市场，采取区域市场第一战略进行市场开拓。

在终端建设和推广上，在生意好、所属区域知名度高的商业区设立终端形象店，并让冬映红冬枣在与目标消费群主要接触的终端全部上架，扩大与目标消费群的接触率。对已铺货的终端要及时做好跟踪回访工作，了解终端详细情况，建立客户档案，及时进行调整。对进场难度小、风险小、但竞争环境激烈的连锁超市，进场后要及时跟进，避免面临冷落甚至退清的局面。

案例

上海家化“六神沐浴露”的精细化营销

“六神花露水”是上海家化１９９０年推出的产品，在国内“小日化（个人护理）行业”中，已持续畅销５年以上，而在每年４～９月夏季更以高达４０％左右的市场份额占据沐浴露市场绝对领先地位，是惟一可与宝洁、联合利华等跨国公司品牌抗衡的日化产品。其持续

多年畅销的主要原因有以下几个：“六神”名称取自《本草纲目》“六神丸”，以“去痱止痒、提神醒脑”的功效明确了产品诉求，这个产品也因此迅速赢得了６０％花露水市场份额。“六神”品牌以“清凉、清爽、舒服”的内涵表明其是一个夏天品牌产品。

“六神沐浴露”是六神品牌在细分市场上的合理延伸。随着沐浴用品消费群体扩大，沐浴露市场呈现明显增长趋势。面对商机。

“六神沐浴露”主要采取了以下营销策略：

独特的产品定位。巧妙避开外国厂商擅长的领域，把握中国消费者的特殊品位，即对传统中医文化的信赖感。六神沐浴露以中药

成分为主的沐浴液，为自己建立了强势的市场区隔。

适当的价格定位。相对国际品牌沐浴露普遍偏高的价格，六神沐浴露价格比较适中，很快赢得了顾客的认可。产品准确抓住目标顾客消费心理。国内顾客夏天洗澡频次高，需要“清凉舒爽”的感觉，六神产品以“精确制导、直达受众”的诉求效果，巧妙利用国人关爱家庭观念，用“全家共享”的情感诉求自然而然扩大产品的“群众基础”。

内部实行品牌经理制。“六神”品牌延伸时选择沐浴露而非香波，就是上海家化品牌长期规划和品牌精确管理的结果。对一个正在迅速增长的市场以及一个是可能增长的细分市场，六神明智地、务实地，量力而行地选择了后者。

六、客户精细化管理

１．完整的客户信息管理

从目前的竞争形势来看，以往简单的静态客户信息必定是不够的。客户信息的完整管理一方面是要求信息内容必须完整，另一方面要求信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。完整的客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多是以前由日常工作汇报等构成的，不可描述。因此我们说很多企业的客户信息完整程度距离“３６０度

的客户关系管理”还有很大的差距。

按照客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息将是客户资源企业化的一个明显特征。依据客户生命周期对客户进行分类，可以分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。同样可以依据客户业务进行分类，例如可以分为大型商场客户、大型超市客户、大型药店客户等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时，对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是客户判断，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。

戴尔在１９９４年资产达到３５亿美元的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；１９９６年资产达到７８亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；１９９７年资产达到１２０亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构则细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，越分越细。这就叫庖丁解牛，戴尔看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！

最后要注意，对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程，形成规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。客户线索被判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在规定的时间内给出处理意见。如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。公司对于业务人员的工作调整必须制定处理流程，避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职而工作交接不利，造成客户流失。总之，客户资源企业化将为企业实行“数据决策”打下坚实基础。一旦拥有完整、动态的客户信息，而且这些信息能够充分反映客户价值的客观变化，企业便朝向“以客户为中心”迈出了关键一步。

２．正确看待顾客不满

许多企业都在努力减少顾客的抱怨。其实，他们应该欢迎抱怨，这是他们给了企业消除他们不满的机会。抱怨的顾客如果给予了企业弥补的机会，他们极有可能下次还会光顾。可见，顾客的抱怨是企业珍贵的资源，是重建企业质量和服务的基石，是企业寻找新的市场需求点的最好机会。

一项商场调查显示，有８２％的顾客不再去商场的原因在于对商场产品和服务的不满意。而企业如果能当场为顾客解决问题，９５％的顾客会成为回头客；如果推延到事后再解决，处理得好，将只有７０％的回头客，顾客的流失率为３０％；若顾客的投诉没有得到正确的处理，则将有９１％的顾客流失率。由此可见，有效及时地处理顾客的不满意，化“抱怨”为“笑脸”，对企业的经营活动有着十分重要的意义。如果企业认为抱怨的顾客是爱挑剔而难以对付的人，是不识货又不会使用产品或服务的人，那么这样的企业是无法长久在市场上立足的。下面两个企业由于处理客户投诉采用方法不同而导致了截然不同的后果，很有说明意义。

案例

曾几何时，在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，曾在短短的３年时间里，销售额提高了６４倍，达到８０亿，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是，一个“常德事件”，一篇“八瓶三株口服液喝死一位老汉”的报道，便使拥有１５万员工的三株轰然倒下。

三株的垮掉，追溯起来，是他们输在一个细节上，那就是三株赌气要打赢“常德事件”的官司，结果因小失大，使企业一蹶不振。事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。

事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿２０万元。本来这是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择了对薄公堂。按理说，三株集团完全可以事后补救，找到解决的良方，而他们根本就没有去做。真可谓，细节的不等式意味

着１％的错误导致１００％的失败。

巧的是，就在当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦。１９８２年９月，５名美国人因先后服用了高效泰诺胶囊后中毒身亡。调查结果表明，有人把胶囊割开，注入了剧毒的氰化物。这对泰诺胶囊的制造商——约翰逊医药公司构成了严重的威胁，公司的首席执行官詹姆士伯克果断地做出决定，立即把所有的常规和高效的泰诺胶囊从柜台上撤下来，共计３５００万瓶，价值１亿美元。１９８６年２

月，又发生一起中毒死亡事故。这时公司除了撤下所有的泰诺胶囊外还对药品重新进行了密封包装。这两项措施耗费了１．５亿美元。

由于约翰逊公司抱着负责的态度通过媒体公开事件的真相，并花费巨资及时解决问题，保护了广大顾客的安全，更加得到顾客的理解与信任，挽回了公司的名誉和形象。

顾客的不满是企业进步的机会，但关键在于企业是否能感知顾客的抱怨。每一个顾客的抱怨都会使企业有机会拉开跟其他企业的距离。有研究证明，通常一个顾客的抱怨，代表着另外２５个没有向公司抱怨的顾客的心声。然而，提出抱怨的顾客，若问题得到了圆满的解决，其忠诚度会比从来没有抱怨的顾客高。麦肯锡公司有这样一组统计数字：有了大问题但没有提出抱怨的顾客，有再来惠顾意愿的占９％；有了大问题会提出抱怨的顾客，不管结果如何，愿意再惠顾的占１９％；提出抱怨并获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占５４％；提出抱怨并快速获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占８２％。

由此可见，获得顾客的抱怨是至关重要的，因为没有消息就是坏消息。若没有顾客的抱怨，不要认为没有不满意的顾客，也不要认为顾客不抱怨是因为企业表现得不错，那是因为顾客对企业信誉的怀疑。

下面来分析一下顾客不抱怨的原因：

（１）顾客认为抱怨也没用。顾客知道大部分的企业员工并非用来处理抱怨的，而且通常抱怨的结果就是吃白眼。

（２）抱怨实施起来很麻烦。首先要找出对手的名字，再找到其所属公司的通信地址或联系方式，然后再联系，很费时间和精力。

（３）抱怨会使人觉得不好意思或咄咄逼人。大部分人不喜欢抱怨，他们会觉得难为情。

（４）顾客不抱怨的最主要的原因是：市场上提供了许多可供选择的产品或服务，与其抱怨，不如换个对象。

企业是通过满足顾客的需要来赢得利润并生存与发展的，而顾客不满意的根源就在于他们的需求没有得到满足。所以，明智的公司会让顾客觉得抱怨并不困难，并让顾客充分相信他们的抱怨会受到重视并能得到很好的解决，从而使顾客踊跃地提出自己的意见，而公司则从这些抱怨中找出顾客不满意的根源，进而提升企业的服务质量和产品质量，实现企业与顾客利益的双赢。为了方便顾客投诉，公司可以安装方便免费的服务电话、投诉电话，虽然增加了支付电话费用的开支，但因此及时解决了顾客的抱怨并追踪了顾客使用产品的状况，不仅赢得了顾客的好感，而且也了解到了产品可能改进的地方。

顾客投诉是最常见却是利用得最不够的资源之一。所以，企业要在顾客提出投诉意见时，给出快速的反应和解决方案。顾客的投诉涉及到企业的各个环节，如对产品质量的投诉、对服务的投诉等，为了保证企业各个部分处理投诉时能保持一致，通力合作，快速高效，最终使顾客投诉得到圆满解决，企业需要建立处理顾客投诉的规范和制定出统一的投诉管理制度。

案例

九寨沟管理局的客户精细化管理——细微之处见功夫

旅游的变化往往于细微之处得到显现。２００３年３月，九寨沟管理局出台了一项新举措——实施精细化管理。新管理要求按照“六精”（精神、精化、精髓、精品、精密、精通）和“五细”（细分市场和客户、细分职能和岗位、细分每一个管理、细化程序和环节、细化成本控制），以立足于细，扎根于实来规范管理。要求每位员工通过一句热情的问候，一个关怀的动作，一片真诚的微笑让游客倍感温暖，

体会到一流景区的人性化服务，增加对九寨沟的满意度、信誉度、美誉度和忠诚度，使九寨沟品牌得到进一步的升华。

精细化管理注重细节，努力将小事做细和做精，力求出类拔萃，尽善尽美。洗手间里是否有手纸，床单上是否有头发，栈道上的防滑网、路边的波形防护栏是否牢固？在他们看来实际意义和象征意义都不可小视。过去，由于打印的问题，门票条码不清楚或不完整，致使游客进不了门。现在则提前打印１０套门票，交门卫保管，遇到类似情况当场兑换。现在，九寨沟的工作人员每天练习规范文明用语，游客一走进大门，他们就有笑脸相迎，真正做到来有迎声，走有送别，甚至还会听到流利的英语和日语。

２００４年，九寨沟管理局在全国景区率先启动了“数字九寨”。“数字九寨”通过摄像探头和远程通信，用信息化推进精细化，把整个九寨沟景区置于全面监控之下。游人走迷路了不要紧，在沟内２５个主要景点都设有应急电话，只要按住前端按钮，监控中心马上会接到电话，提供帮助。精细化管理所具有的细腻、和谐的特性，使九寨沟服务在整体上显得更温馨、更贴近，九寨沟也在和谐细腻中与时俱进。

案例

联想的目标是要成为百年老店，成为国际化大公司，因而具有很强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面：对待最终客户方面比如在服务送货上门时，公司是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释公司的服务政策。另外在运输过程中，公司对包装箱出现的印痕和锈迹，是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在公司自己这方面等，这些都涉及到直接客户。

对待合作伙伴方面

如代理协议中的有关条款是否能公正地对待公司的代理商，而不体现霸气；在商务红利率测算上公司是否能讲求信誉；在发货运输上面公司是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，公司是否能及时地沟通。

对待部门间的合作方面

比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推诿、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。

上下级的关系方面

上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。

（１）上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。

（２）下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨元庆对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户做好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”联想在加强客户意识方面采取的措施和树立的标准。

对待最终用户与合作伙伴

措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我以适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

标准：服务上更方便客户，让客户满意。

对待上下游部门

措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。

对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成公司自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。

对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。

标准：让服务的对象感到满意。上下级关系措施：认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

３．有效处理客户投诉

投诉对于一个企业来讲意味着什么呢？美国白宫有一项全国消费者调查统计：４％的不满意客户会向你投诉；９６％的不满意客户不

会向你投诉，但是会将不满告诉１６～２０个人；不满意又不投诉，而且还会在你那儿购买商品的客户的比例仅为９％，而９１％的人不会再回来；投诉而没有得到解决的客户，有１９％愿意再次回来购买商品；投诉过并得到解决的客户的回头率就上升到５４％了；而投诉迅速得到解决的客户，则有高达８２％的人愿意继续回来购买商品。通过这个统计数据，我们可以得出如下结论：有效处理客户的投诉，能够为企业赢得客户的高度忠诚。

另外有统计表明，投诉的客户往往是忠诚度很高的客户。就像去餐厅吃饭，往往当你还想再来的时候，你才会对饭菜提出自己的意见。如果你不准备再来的话，你往往不会花时间和精力告诉服务人员什么地方不好，什么地方需要改进，因为客户没有帮助餐厅成长的义务。因此，实际上投诉的客户往往是忠诚度很高的。

前面我们分析了客户不投诉的原因，第一是因为客户觉得厂家不能解决，第二是觉得时间成本太高，懒得投诉。其实，归根结底是因为客户没有义务帮助商家成长，而所有那些向企业提出中肯意见的人，都是对企业依然寄予期望的人，他们期望企业的服务能够改善。

因此，投诉的客户对于企业的成长发展而言是非常重要的，因为他们会无偿提供很多信息，会告诉企业什么地方做得不好，这样企业可以有针对性地改善服务质量。

另外，从上面的调查统计了解到，不满意的客户的投诉比例只有４％，而９６％的不满意客户通常不会投诉，但是会把这种不满意告诉给其他人。可能每个人都有这样的经历，当一件产品或一项服务给你带来特别大的损失，或给你造成的痛苦足以刻骨铭心，那么你见到任何人，只要想起来，都会警告他千万不要再上当受骗。“物以稀为贵”，投诉的客户只占不满意客户总数的４％，可见客户的投诉对于企业的意义是多么重大了。

据通用系统公司（ＧｅｎｅｒａｌＳｙｓｔｅｍｓＣｏ．）所做的调查表明，如果全球市场中的１个消费者对某产品或服务的质量满意，会告诉另外６个人。如果他不满意，则会告诉２２个人。至于同行业内的业务往来，数据显示，一个满意的公司买家，再次从同一供应商处购货的可能性是从其他竞争对手处购货的７～８倍，这就是全面质量满意在当今市场中所蕴涵的力量。

我们已经知道，客户满意度检测的是客户的期望值和对服务的实际感知之间的差距，也就是预期的服务和实际感知的服务之间的差距。客户的满意度还有另外一个指标，就是关于服务质量的五大要素，即服务的有形度、同理度、专业度、反应度和信赖度。客户的投诉很多时候就是基于这几个方而来进行的。因此，如果对客户的投诉进行分类的活，很多投诉都可以归到这五大要素之中。从这些方向，我们可以找出自身的不足。投诉对企业的好处有以下几点：

有效维护企业的自身形象

从美国白宫全国消费者调查统计中，我们还能看到一个很奇怪的现象：不投诉的客户只有９％会回来，投诉了但没有得到解决的倒有１９％会回来。投诉没有得到解决，但还会回来，这是什么原因呢？你上餐馆吃饭，对菜的质量不满意，什么也没说结完账就走了，那估计以后再也不会来了。而有些人提出来了，说这个菜炒得太咸了，环境太差了。如果服务员解释：“可能您的口味比较淡，我下次给您推荐一些口味比较清淡的菜吃。环境以后也会改变，很快要进行装修。谢谢您提出的宝贵意见”。那么，这个人可能还会来吃饭。他的问题解决了吗？没有得到解决，但是他为什么会回来呢？因为他受到了重视。客户有受尊重的需求，尽管投诉没有得到解决，但他受到了企业的重视。所以，后一种人回来的比率会比前一种人高出１０个百分点。投诉得到解决的客户会有５４％回来继续在这个企业消费，有４６％的人不会再回来；而投诉迅速得到解决的，有８２％的客户愿意继续在这个企业消费，有１８％的人不会再回来。这个调查统计分析说明，企业需要客户投诉，企业通过有效地处理客户投诉，把投诉所带来的不良影响降到最低点，从而维护企业的自身形象。

挽回客户对企业的信任

可能你的产品有问题才会导致投诉，如果有很好的处理方法，最终会挽回客户对企业的信任。前些年，海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机。推出时，它的设计存在一些问题，所以当时这款洗衣机的返修率相当高。为了解决这个问题，海尔调集了大量的员工，承诺客户“接到投诉电话以后，２４小时之内上门维修”。很多客户的洗衣机都是经过海尔连续３、４次甚至５次上门维修才解决问题的。如此高的返修率，客户是否会非常不满呢？很多客户反映说：“任何新的产品都会存在这样那样的问题，但对海尔的服务，我们是满意的。”因为，他们看到了一个企业对客户的尊重和重视。

如果一个企业对投诉采取消极态度，就会打击客户的积极性，

从而丧失对企业的信任。

案例

福特公司有一款车的轮胎存在质量隐患，达到一定速度后存在爆胎的可能性。当时有很多客户投诉了，福特公司就迅速在媒体上公开道歉，承认自己的产品存在这样的问题，并做出服务承诺：在全球范围内召回已经卖出的１０万个该款车的轮胎。每个轮胎的价格在人民币１００元以上，１０万个轮胎给一个企业带来的经济损失是巨大的，也许一段时间的营业额就没有了。但是福特这么做了以后，不但没有降低它的品牌声誉，反而提高了口碑。因为客户所关心的是产品出现问题以后，是不是真正有人来解决。很多投诉由于解决不当而闹上法庭，最终有的企业胜诉，有的企业败诉，但不管结果如何，对企业的品牌信誉都会带来很大的影响。前段时间，有报纸登出了一篇文章，题目是《日本制造神话的破灭》。以前我们都很崇尚“日本制造”，觉得这四个字代表着高质量。但现在发现日本生产的东西也不见得好，像“东芝”笔记本在中国返修率就很高，有很大的质量问题。最重要的一点是，如果一个企业不能有效地处理投诉问题，他们就不可能把投诉带来的不良影响降低，反而会扩大。

前几年，日本三菱公司在我国发生了一起投诉案：成都有人开着三菱公司生产的“帕杰罗”汽车，因为故障导致车祸，所以投诉三菱公司。三菱公司对这件事的处理态度是很消极的。首先要求把汽车运回日本鉴定，因为他们认为中国企业的鉴定结果不可信，必须由他们鉴定，看是不是汽车的原因。这件事情前后拖了很长时间，各大媒体纷纷把矛头指向了三菱公司，电视台也进行了采访。采访的时候，三菱公司主管的态度也很消极，说无可奉告，始终不愿意承认汽车有问题。最终这个投诉怎么解决呢？三菱在中国召回了所有的“帕杰罗”车，承诺对所有的“帕杰罗”车进行零件更换。整个投诉事件的处理用了很长时间，给企业信誉带来很大的负面影响。及时发现问题并留住客户有一些客户投诉，实际上并不是抱怨产品或者服务的缺点，而只是向你讲述对产品和服务的一种期望，或者是提出他们真正需要的是一种什么样的产品。这样的投诉，会给企业提供一个发展的机遇。像美国戴尔，在笔记本电脑市场竞争这么激烈的情况下，依然能做得那么出色，是因为它采取了一个更好的营销手段——客户定制。

案例

联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，建立了一套严密的处理规范。联想的客户服务部门在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。

第一是处理好与用户的界面，给用户一个满意的答复。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚，联想也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。

第三是触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

七、服务精细化管理

“为顾客提供尽善尽美的服务”是市场经济中每一个成功企业的信条。微软公司总裁比尔盖茨说，他的公司今后８０％的利润都将来自产品销售后的各种升级、换代、维修、咨询等服务，而只有２０％的利润来自产品销售本身。以策略管理闻名的麦金希顾问公司面向２１世纪，提出了崭新的世界经济发展观：我们应该从过度重视制造业转到同时注重制造业与服务业，在经济全球化的过程中，加强服务管理可能是掌握正确策略的第一步。因此，服务的品质将决定企业未来的命运。如何学会服务、用好的服务产生更大的价值，是每一个中国企业都面临的重大课题。

１，细节上的服务是关键

为什么凌志汽车一上市，就能在美国威胁雄霸多年的奔驰汽车，成为市场宠儿？同是瑞士名表，为何Ｓｗａｔｃｈ只卖数百元，而劳力士可常年不减价，在世界以数千美元出售？为什么联邦快递能在任何时间说出所寄运的包裹文件所在位置，而运送高价值的货品反而要追查下落呢？

为什么任天堂能透过设计独特、形象鲜明的动画来控制，而视窗１２３却只用古板的输入图案呢？答案其实很简单，以上的成功都是因为一些非凡的顾客价值产生作用。这些顾客价值，改变了交易中卖方的产品能力，亦创造了买方的购买冲动。买卖双方，通过新的顾客价值，缔造了新的市场效益。

凌志的成功是因为它能在世界各地以高科技、低成本制造汽车，并多年重视产品研究，引入多项创新的汽车专利发明，以高品质、高效益取代奔驰的市场地位。

同是瑞士出品名表，Ｓｗａｔｃｈ针对年轻的市场，以稀有并创新的手表设计，与常年永恒保值的瑞士名表分庭抗礼，驰名国际。联邦快递之所以能报告包裹行踪，是因为它引入手提及汽车连线电脑操作。在交收包裹时将时间资料输入电脑。交收完毕即用汽车电脑通知总公司，使在世界各地的联邦电脑及时知道文件交收过程及所在位置。

任天堂的输入图形及界面是经动画师精心设计，并利用创新电脑图像科技，使复杂的指令变成几个指头可以控制的输入界面，创造出千变万化的图像运作历程。

凌志是成本效益的突破，联邦快递是科技的突破，瑞士名表是在客户细分上的突破，任天堂是在客户输入界面的突破，这都是一

些不单纯利用价格竞争的不平凡的例子。

任何企业生产的产品和提供的服务，归根到底还是为人服务的，是为了让人的生活过得更加方便、更加舒服、更加美好。对顾客无微不至的关怀，在产品和服务中充分体现出人性化，是每一家企业在生产产品和提供服务时，都应该首先考虑的一个问题。如果生产产品和提供服务不是首先考虑到顾客用了是否会更加好，那么，即使你生产了自认为是世界上最好的产品，也只能积压在仓。正如海尔集团总裁张瑞敏所说：“企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。”因此，任何有眼光、有远见的经营者，都必然会把每一位顾客看作是“最重要的顾客”，并为其提供最为细致周到的服务。任何企业成功的经营之道，都必定首先在于它细节上的卓越，无论它是规模多大或多小的企业。企业在处理事情时如能懂得经营到细节处，竭尽全力地赢得每一位顾客的信赖，那它必定无往不胜。

在目前这个以顾客为导向的买方市场里，市场无贵贱之分，顾客亦无等级差别。随着人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也一定会越来越高。任何企业要想在经营中胜出，都必须在实践中落实好对细节的完美追求。无论是企业经营还是个人经营，只要想成功，都一定要不遗余力地重视起细节的改进、改进、再改进。细节改进的方向，则是经营者努力满足人们对生活日益精致化的要求，也就是人性化的要求。企业要把服务落到实处，落到细处，让顾客非常乐意地接受，并对提供这种产品和服务的经营者心存感激。

案例

沃尔玛是世界“零售第一巨头”，他们对服务细节的完美追求让人佩服。就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对３米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出８颗牙”。为提高服务水平，沃尔玛还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天降价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国仍然保持成功，就是因为它注重了一些入微的小事和细节。

企业只有在细节上不断磨炼，才能使产品更贴近消费者、更人性化、更有人情味。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝，但它却难以复制。戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节管理上。比如，戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如，戴尔公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为世界巨擘的主要原因。

案例

联邦快递是１９９０年美国国家品质奖服务类奖得主，该公司认为，快递业是一个与时间赛跑、与空间争权的行业，因此必须通过提升员工的满意度，才能克服作业空间分散、组织效率不易掌握的弱点，有效地协调遍布全球２０余国、１１万名不同人种的员工，处理每日超过２００万件的包裹邮件。联邦快递的经营哲学是“人、服务、利润”（Ｐｅｏｐｌｅ、Ｓｅｒｖｉｃｅ、Ｐｒｏｆｉｔ），即ＰＳＰ原则。为了激励员工，联邦快递公司的人事部门每年都通过电脑终端机向员工作问卷调查，以了解员工需求及订立改进计划。公司鼓励员工经由内部训练、接受定期的领导力检测而逐级晋升。

为了达到１００％的顾客满意度，联邦快递将无形的服务品质以１０个项目来评估，各项指标依据对顾客满意度的影响分别赋予不同程度的加减数目。例如，包裹遗失或损坏给予最高的负点数１０，延迟送达亦为负点数５，而即使是在正确日期送达，若较预定时间稍有迟延，仍将被给予负点数１。

案例

“ＩＢＭ就是服务！”，这是美国ＩＢＭ公司一句响彻全球的口号，是企业文化之精髓所在。ＩＢＭ的全称是国际商用机器公司，在世界计算机领域中首屈一指，是世界上最杰出的公司之一。ＩＢＭ公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套独特的企业文化，它已向人们清楚证明服务对于企业形象的塑造多么重要。优质服务早已被ＩＢＭ视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的可靠保障。ＩＢＭ以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，渗透到了ＩＢＭ的企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。思想支配行动，信念指导实践。ＩＢＭ有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法，那让我们看看ＩＢＭ是怎么做的吧。

ＩＢＭ从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的ＩＢＭ文化。

ＩＢＭ的华特生经理曾在《企业与信念》一书中淡到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析：“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为ＩＢＭ的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：ＩＢＭ就是最佳服务的象征。我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出ＩＢＭ真正的经营理念：我们要提供世界上最好的服务。任何人和ＩＢＮ所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目”。

在国内，大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而ＩＢＭ则专门选用表现优异的业务人员担当三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在２４小时内予以解决。

ＩＢＭ“集中服务”的现象也很可观。ＩＢＭ的客户，兰尼艾尔公司资料处理的负责人回忆道：“记得有一次我们遇到问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶

来的。”

ＩＢＭ在服务上具有造极的境界，例如，联合审核业务损失是由地区主管每个月会同分支机构负责人一块儿检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”

直到现在，大多数人都有一种错觉，认为ＩＢＭ是世界上技术最先进的机器制造商。这是ＩＢＭ文化带来的光环效应。但是客观而言，ＩＢＭ在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为，至少在过去１０年里，ＩＢＭ并非是工业技术方面的领导者。ＩＢＭ的成功全靠它那无懈可击的服务策略，也正是这种几十年执著的服务追求，才让ＩＢＭ历经沧桑而品牌精神不朽。

２．服务上多走一步

客户服务的概念强调的是永远把客户服务看作工作的一个重点。例如，思科注重搜集市场消息，把自己的客户分类，然后再分别针对每一种客户设计出相应的不同的产品，提供不同的服务。又如，柯达胶卷也在上海成立了客户服务中心。可见，大企业都把客户看成是一个重点。

很多公司都在做客户服务，但能不能比别人多走一步在竞争中是最重要的。这里包含两个含义：其一，将你和你的竞争对手的服务品质做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质要比你的竞争对手的服务品质更高；其二，将你和你顾客的希望服务水准做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质要比你的客户所希望达到的程度还要多一点儿。这两个都叫做多走一步。

案例

宝洁和联合利华都是制造洗衣粉的公司。在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额意味着多取得的收入就是６０００万美元，所以双方竞争得异常残酷。双方都宣称自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白，但是这个标准双方都具备以后，接下来的竞争是：他们的洗粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来他们又宣称自己的洗衣粉可以洗净身上的污点，包括打球时溅到身上的泥和腋下的汗渍。但是这一特征双方也都具备。

那么，还有什么招数能想出来呢？最后，联合利华这家欧洲的洗衣粉公司，想出了一招。它把洗衣粉做成像方糖一样，并且标注洗衬衣时需用一块，洗牛仔裤用两块，洗棉大衣用三块。我们知道，以前的洗衣粉都是粉末状，在倒洗衣粉时往往一下子倒出太多。现在用联合利华的洗衣粉像丢方糖一样，而且它同样能够迅速溶解。联合丽华这种方块糖洗衣粉一推向市场，它的市场份额就马上升起来。而美国宝洁也迅速行动，三个月以后就推出了宝洁“台词片”，也开始像丢糖一样一块块地丢下去。这就叫做多走一步。

凡事都要做到比别人多想一点儿。宝洁跟联合丽华在互相比拼中都是努力想比对手多走一步。这也说明，谁能比企业的客户多走一步，谁就能比竞争对手多走一步，谁就能拥有市场。多走一步固然重要，然而我们却不怕做不到，就怕想不到。在世界各地旅行时，有人或许会不小心弄丢行李，但美国航空公司却有个规定，凡是在飞机上把行李弄丢的，航空公司要先在机场里向旅客道歉，然后派专人把丢失的行李送到旅客的家中。另外，让旅客在飞机上吃到家乡的风味餐点，在机场看电影等等，都是不怕做不到就怕想不到的事情。

有一家汽车修理厂规定，客人的车子在路上出了故障，如果是在晚上，而且是在很远的山路上，修理厂的人通常要开两辆汽车过去：一辆工作人员自己用，另一辆是让客户开。等车修好之后再马上到客户家里去换。

无独有偶，一家洗衣机经销商的经营之道也是这样，客户的洗衣机坏了，看样子一时修不好，经销商来时开着他的小货卡，上面装着洗衣机（多数时候是新的），他会对客户说，您的洗衣机看样子一时修不好，我们要带回去修，这台洗衣机您先用一下。这也叫做多走一步，但这也不是人人都能想到的。

如果公司在出现问题以前，就先告诉客户可能出现什么问题，客户会有什么样的想法呢？然而，大部分的公司都不是这样。他们多半是等到客户发现问题，打电话过来后，才在电话里一直道歉。早知今日，为什么当初不多走一步呢？很多公司对于产品的延误交货没有反应，等到客人来催了才说对不起，还会讲一大堆莫名其妙的理由，这样的公司有几个客户能对他们满意呢？