《中国管理10大解析》
作者：陈春花
内容简介:
本书首次揭示了中国企业20多年一普遍存在的10大经典问题，并对这些问题做了认真详细的梳理和深入透彻的分析，以原创性和极具震撼的思想力量，为本土企业家和管理者回归理性正本清源。
·应接不暇的西方管理理论和成功方法，为什么用到中国企业管理中就变味走样？
·当不确定性成为常态的时候，快速成长的中国企业，怎样才能使组织变得有效？
·面对市场的急剧变化，组织结构必须调整，但结构究竟能够解决持续成长的问题？
·企业文化的实施十分艰难，但效果却显而易见。企业文化能解决持续成长的问题吗？
·管理大师忠告我们：不断变革和黩武才能生存，但为什么企业变革的效果总是不理想？
·中国的企业领袖从创业到衰退往往速度很快，个人和制度的原因究竟何在？
·经理人对外要面对市场竞争；对内要面对成长的员工，其角色的根本转变是什么？
·中国企业热衷于追逐最先进的管理方法和工具，但这些方法符合本企业的特性吗？
第一部分
目标管理
这20多年来,晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论:在国际管理学科的进程中,20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,目标管理被视为解决管理问题的新方法;60年代,分权化成为最佳方法;70年代,企业战略风靡一时;80年代,企业文化粉墨登场;进入90年代后,电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓是哪个时代,所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器.但是,如何理解这些西方成熟的管理理论,一直是中国企业管理遇到的困惑,为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道?问题的关键是我们没有更准确地理解管理本身,所以在管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用.因此,我们还是需要回来:正确地理解管理.如何正确理解管理
管理是我们生活中使用最为频繁的一个词,但是对于管理的理解实际上是非常混乱的,甚至存在着令人很无奈的误解.我们都知道,管理实际上是人,物,事三者的辩证关系,一样的人和一样的物结合,交给不同的人去管理,结果会得出不同的事来,我们谈管理,就是确保人与物的结合通过管理得到最有效的事.
管理的通用定义是:通过人员及其他机构内的资源而实现共同目标的工作过程.我们可以从以下5个方面理解:
管理是决策制定者
我采用!管理是决策制定者"这样一个说法,是想说明管理的确在决定事情,管理的确是可以决定很多事情.但是我这样说的真正涵义却在于,我们是要确认管理到底要决策什么?在很多管理者的认知中,一直认为管理是非常重要的,管理决定一切,管理所做的一切决定都是最重要的.但是如果真是这样理解管理,就是大错特错了.
管理所做的决策,就是让下属明白什么是重要的.除了这件事,管理不需要做任何决策.从这个意义上来说,管理根本就没有什么大的事情,管理只是一些细节.我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排,所以我们感受到的事实是,每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准.去年最流行的一本书叫做<执行力>,可是我相信大家充满热情地去看了后,企业的执行力仍然会与看书之前一样,不会有什么改变,原因是:在根本不知道什么是正确执行的事情时,怎么会有执行力呢?管理真的不重要,重要的是经营.
管理是一门学问
管理是一门学问,就意味着管理是有规律可循的,我们所要做的就是要符合管理的规律.对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结,如营销管理中的!4P";财务管理中的!现金流";生产作业管理中的!作业流程";供应链管理中的!成本,品质,交货"和战略管理中的!高差异,低成本,专门化"等等都是管理的规律,我们需要了解,管理就是探讨这些规律的.在管理的规律中,我认为有这样3点是非常重要的:(1)管理只对绩效负责;(2)在管理体系中人与人并不是平等的;(3)管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题.
我把这3条作为管理的基本规律,是因为我们在管理中常常犯错误,就是忘记了管理这3条基本的规律;我们经常满足于管理,但是没有关心管理是否产生了绩效;我们常常强调人在组织和管理中的重要性,但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同,所处的岗位不同,所拥有的资源不同,因为人与人是不平等的.企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等,管理概念与法律观念不是一个范畴,我们在法律面前人与人是平等的,但是在管理面前人与人不平等.管理更加不能够用对错来评价.如果管理需要评价对错,就会导致人们关心管理本身,而忽略了管理所要实现的目标,我们评价管理的惟一标准只是绩效,只是看管理是否有助于解决问题,因此我坚持管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题.我常常被问道,!陈老师,什么才是正确的管理?"这个时候我往往无法回答,因为正确的方法只能是看它是否解决了问题,是否有绩效,方法本身我们真的无法用对错来评价.杰克5韦尔奇(JackWelch)坚持接班人一定要在通用电气公司(GeneralElectric,GE)内部产生,而惠普公司(HewlettPackardCo.,HP)则坚持新的CEO(ChiefExecutiveOfficer,首席执行官)要空降兵,我们能够说选拔接班人的方法,是通用电气公司的对还是惠普公司的对吗?绩效的结果是这两家公司在两位新的CEO带领下依然保持着世界领先的地位.
管理是一个过程
我喜欢!管理是一个过程"这样的理解,这样我们能够知道管理如何操作.管理是一个过程可以从流程的角度来描述,但是我今天想用另外一个解释的角度,即管理是一个过程,表现管理就要做活动.
以日本管理来做例子,日本最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是!5S"的活动.!5S"的活动让现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质.中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作,但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较,很多人认为是中国人的习惯不好,但是为什么我们无法养成好的管理习惯?如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行!5S"活动,我们也可以得到一样的品质.管理的思想,管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中,不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果.韩国三星公司(Samsung)这几年的飞速发展令人惊叹,如果我们看到三星公司的董事长李健熙(LeeKunHee)在三星开展的!从我做起,除了妻儿,一切换新"的彻底改变之举,你就可以知道三星为什么可以与通用电气,索尼(SONY)并肩齐驱.没有彻底的变革活动,不可能有三星今天瞩目的成就.!从零开始,全员下岗"是惠普公司!世纪整合"成功所在.当2001年9月4日惠普!女强人"卡莉5菲奥里纳(CarlyFiorina)向全世界宣布惠普公司计划与康柏公司(Compaq)合并时,全世界都惊呆了,因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并:涉及的资金规模达到800亿美元,人员多达十几万人,合作项目仅中国区就多达1000多个!这场合并在2002年5月8日正式启动,很多人持冷眼旁观的态度.然而,1年后,整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单.新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合,而且在经济低迷,恐怖袭击,战争阴云的笼罩下依然拿出漂亮的财务业绩.今天,人们在欣赏,惊讶!世纪整合"的成功的时候,也在寻找其成功背后的机理,其中一个最明显的因素是惠普公司内部的!从零开始,全员下岗"的贯彻,也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除,完全根据新惠普对业务市场的预测,进而决定销售目标,再进行组织结构设计,最后再决定适当人选.没有!从零开始,全员下岗"的活动,就没有新惠普!世纪整合"的辉煌.
第二部分
企业文化
对于文化的理解,特别是对于企业文化的理解,我觉得最重要的一点是基于责任来思考,对于企业而言就是不要忘记企业责任.我在多年前曾经把企业的责任概括为4个方面:(1)提供好的产品和服务;(2)要有利润;(3)不断提供就业机会;(4)实现社会的期望价值.直至今天我还是这样坚持我对企业责任的看法,企业责任就是企业得以存在的理由.正像其他的有机体一样,企业的存在是要有理由的,要么你的产品特别好,要么能提供就业机会,最终是能实现社会对你的期望价值.我们之所以能够探讨企业文化,最根本的原因是企业能够实现社会期望价值的时候,企业文化的价值观就会形成;换个角度说,企业实现社会期望价值的途径内化为企业的价值观.所以只有承担社会的期望价值,企业文化才有了归属.丰田公司说:!以相对低的价格拥有世界上最好的汽车,我可以帮你做到".所以它有凌志(Lexus),这款车可以跟奔驰(Benz)媲美,但价格低得多.奔驰公司说:!我可以帮你实现这样一个愿望:开着我的车,就可以向世界宣布你是最成功的人".这就是奔驰的价值,所以你会去买它.微软公司则可以提供所有的服务,使你不再怕电脑,因为电脑已变得越来越容易使用,每个人不再需要懂太多的电脑知识,这是社会的一个期望.所以,企业文化就是社会期望价值的结合,能找到这个结合点,企业就能生存,否则,企业可能会好上一段时间,但最终还是覆灭.
企业文化最终是企业员工的行为习惯
企业文化的个性是一个企业的工作行为,工作氛围,价值观和信仰等各方面,但最终会体现在员工的行为习惯上.1996_1997年间,东百公司成为上市公司之后,有一个民营企业__华都百货出现,东百公司的客流被分走一半.东百为此找我们寻求对策,我们考察了当地的市场情况,对东百说:!华都可能是客流减少的原因之一,但更重要的是你们内部的一些原因".东百的员工经常身穿工作服到其他商店购物,这种行为相当于在向顾客传递这样的信息:!你们不必到东百买东西!"也许不必强求员工在自己的公司买东西,但至少可以要求员工去其他商店买东西的时候,换掉工作服.也许你会觉得这是小事,但是员工的这些行为习惯恰恰说明企业的文化.2004年8月,张瑞敏在上海举行的哈佛亚洲商业会议上演讲时说:!20年前我开始创办这个企业的时候,飞利浦(Philips)在我脑海里是一个神,那个时候我们是什么企业呢?只有600人的街道小厂,而且我当时工作的时候,有半年的时间每个月到处借钱开工资.我进厂给工人制定的第一个规章制度,就是不准在车间里随地大小便,像飞利浦,诺基亚(Nokia)这些超级大公司,你们会想到这些情况吗?"张瑞敏正是用西方无法理解的方式构建了今天的海尔文化.没有员工行为习惯的修炼,不会有被人广为称道的海尔文化.
文化就是达成共识
文化的根本功能就是凝聚力的功能,简单地讲就是达成共识.很多人认为达成共识是很困难的事情,但是我不这样认为,关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力.达成共识只需要做到4件事情:共同的事物,共同的语言,共同的举动,共同的感受.我每次从斯坦福大学回来,总会感到热血沸腾.因为在那里,共同的语言就是!创业",!创新",所有的人跟你讲的话都是这样,!你今天有什么好的创意?"你有什么好的概念?在这样的氛围下,你也只能有一个概念__创业,创新!你会感到这样的冲动.正是这些共同的语言造就了斯坦福的特色,也成就了硅谷的神话.在中国的企业里,我们没有注重共同工作方式的培养,没有约束员工的工作行为,没有强调对于所关注事情的共同标准,所以我们就无法形成凝聚力,看起来像一盘散沙.其实达成共识不是太难的事情,只要我们善用工作环境,工作服装和工具以形成共同的事务,善用管理制度和激励手段以形成共同的举止,善用公司用语以形成共同的语言,善用公司的形象以形成共同的感受,企业的共识也就达成了.在过去的10年间,纷至而来的专家和管理大师不断忠告:企业必须不断地变革,必须不断地超越自己,不断地进行重组,不断地为转型做好准备等等.这些忠告没有错误,因为市场一直处在不断的变化和转型中,为此企业也必须不断地转变和改革.在这个时代,以变革求生存是人所共知的道理,任何人,任何组织,任何企业如果不能够有所改变,那么他(她或它)可能就不能够生存了.问题是,如果我们只是手忙脚乱地迎接变化和变革,也很难在这个变化的时代生存.要生存,就需要为变革做好准备.事实上,很多人,很多企业都知道需要变革,也在不断地变革,可是变革的效果并不是很好,究其原因,是这些变革只是集中在企业自己的理解中,而没有放在市场上,没有了解到市场和顾客的变革要求.转型需要重新定义企业的管理方式
每一个变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务,当中国进入全球竞争的时候,中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的时候.这个时候借用管理学界公认的评价标准,对已经过去的4个标志性的时代的管理特征做个描述,也许我们可以看出中国企业的问题之所在,也能够给出一些启发性的思考.
第一个时代.后!二战"时代(也就是现代管理理论成型的时候)是个宏大的卖方市场时代,其驱动力是来自被禁锢的需求,以及一个新兴中产阶级的大爆发.这个时代的代表人物是通用汽车公司的艾尔弗雷德5P5斯隆(AlfredPSloan).斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术.斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用.
第三部分
职业经理
1创业阶段(直线型组织架构的特点).在创业阶段的企业,战略上更需要关注产品,品质和已经销售数量的完成,企业处在开创和寻找生存的机会的时候,对于这个时期的企业,最为重要的是如何控制成本,如何确保质量,相应的就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点,企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本,质量,产品负责,没有授权和分权,决策集中.
2成长阶段(职能型的特点).企业经过了初创阶段,开始步入稳步发展阶段,在这个阶段,企业需要关注的是销售网络建设,规模的扩张以及品牌的累积,因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性,让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果.其根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争,所以在组织概念上是由专业人士负责企业的不同职能部门,财务是专业的财务,营销是专业的营销,研发是专业的研发,制造是专业的制造,甚至人力资源也需要专业的人力资源管理,所有的职能都是专业的职能在发挥作用,这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理.
3发展阶段(事业部制的特点).当企业步入发展阶段的时候,企业开始需要关注高层经理人团队的建设,企业快速成长的安排和企业系统能力的提升.这就要求企业调动经理人的积极性和创造性,关注企业在市场中的领导者地位,要求企业能够快速回应市场的要求,并能够引领行业和市场.根据这个阶段的特点和要求,企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性,同时又要求经理人能够承担起责任.所以这个阶段的最主要的特征是,职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人.
4持续发展阶段(董事会制的特点).当企业进入持续发展阶段,在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是领导团队的打造,而非一人领导.这是因为当企业发展到这个阶段,任何一个人都已经没有能力去承担那么大的一个责任,最为关键的是要保证决策是谨慎的决策,我在研究中国领先企业的时候,得出的一个结论是!行业先锋企业的决策是谨慎决策",如果是这样,就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态,因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局,其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起,董事会承担起构建伟大公司的职责.
中国企业20年的发展,绝大部分企业已经进入第2阶段,部分企业进入第3阶段,而能够进入第4阶段的企业很少.如果中国企业处在第2和第3阶段,那么按照上述的阶段发展特征,大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了.恐怕这也是这几年,引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题的根本原因.
中国企业面临3个困惑
为什么中国企业家与经理人会存在着矛盾,照组织理论的发展来说,企业发展到什么阶段,组织就呈现出什么样的特点,企业家和经理人各自承担各自的角色和责任.但是现实的情况正像我们在本书开始叙述的那样,中国企业在企业家和经理人之间存在着相当大的冲突和矛盾,是否这个矛盾只是集权和分权呢?我承认集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源,但是还有一个更深层次的原因,即中国企业普遍面临的3个困惑:企业家角色的困惑;企业定位的困惑;职业经理人角色的困惑.
1企业家角色的困惑.企业家常常把企业变成自己的家了,企业家个人的习性,态度,情绪往往直接影响到企业,我曾经在企业文化建设的研究中,强调在企业家文化代表企业文化的时候,企业文化建设的关键在于构建规则体系,企业家需要亲自带头遵守规则,否则企业文化是无法建立的.但是事实上,我们看到很多企业,违反公司规则的恰恰是企业家本人,企业家把自己游离在企业之外,或者凌驾于企业之上,在他看来企业就是自己的家,可以作为家长来管理,让企业随着自己的情绪来改变,随意性非常大.但实际上这个企业不是他的家,企业就是企业,他只是企业中的一个成员,成员承担其中一个角色,企业家在企业所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同,这些角色的一个共同特点就是遵循企业本身的特点承担自己的责任.
2企业定位的困惑.企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体?关于这个问题的正确答案我们在前面已经给出,企业一定是一个独立的生命体而不是企业家的衍生物.但是很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化,衍生物,不是一个独立的生命体.
3职业经理人角色的困惑.在中国,从媒体,专家到研究,没有谁清晰地描述什么叫职业经理人.如今有三种说法:一曰保姆,二曰管家,三曰企业的内部老板.此外,还有一种是对职业负责.最典型的有何经华,他曾说:作为职业经理人,我随时准备走人.这四种角色困惑决定了必然会导致企业与职业经理人的矛盾重出,因为没有明确的规则.
中国企业发展到今天,不论是企业家,职业经理人还是企业,都要回答一个本源问题:我是谁?从过去来讲,创业经过高速成长时期以后,企业发展到一定的阶段以后,其实还是回归到上述这个最基本的问题.确确实实,中国企业发展到今天,很多企业,企业家,职业经理人不知道:我是谁?我在企业中扮演的是什么?我的使命是什么?我的责任是什么?这些最基本的概念都搞不清楚,出现混乱就是难免的.
第三部分
独立的生命体
这里也隐含着自身价值的着眼点不一样.职业经理人必须通过业绩来评价,所以他们必须求稳,数据化,精细化地管理,注重投入产出比例,以效率为中心.创业型企业家更有一种投资的逻辑,成王败寇的价值观,以效果为中心.
企业因情感而深陷冲突
企业因为是一个独立的生命体,因而要求企业能够不断地长大,不断地调整自己面对外部和未来,不能够总是回顾过去和关注内部,记得丘吉尔(Churchill)在70多岁的时候,有人问他如何看待新一代年轻人不认识他这件事,丘吉尔高兴地说:!一个善于遗忘的民族是一个年轻的民族".我总是佩服丘吉尔这样的心态和能力,同时也知道,中国的企业之所以无法持续长大,是因为总是有不愿意遗忘的人和事存在.我们总是谈论职业经理人与企业家的矛盾,总是谈论!空降兵"与!地面部队"的矛盾,很多人从各种角度来评价产生这些矛盾和冲突的原因,我认为有一个原因是值得大家注意的,这就是!企业情感".中国文化的渊源使得中国的企业有着非常深厚的企业情感,这种企业情感不是简单的真情流露,更多意义上是企业创业者和创业时期员工的一种归属和归类.中国的企业家大都具有这样的管理风格,创业者们会经常回顾过去,进行心理按摩,回顾过去的成功经验.这不光是他自己愿意回顾,底下的人也愿意帮他回顾,不断提醒他.某一个大集团,有一个分公司经理就经常回顾:!老总,你当年创业的时候,到这个地方来,我们打车都打不起,我骑这个破单车驮你回来的.遇到红灯我就赶紧说,/老总,你赶紧下车,红灯!你走过去,路口有警察,我过了红灯再驮你过去，."他们一讲就热泪盈眶,就拥抱,感慨战斗情谊.
但是,正是这样的企业情感可能使得企业陷入了冲突而不能够自拔,因为这样的情感只有创业时期的员工才会具备,企业在长大的时候,会有更多的新员工加入,尤其是当企业接纳新的经理人和管理者的时候,这些全新的经理人们没有这样的企业情感,他无法和企业家们交流这样的情感,无形中让新进入的经理人感到似乎是对企业情感不够,而当企业家自己没有注意到调整这个企业情感的时候,冲突必然产生.一方以对企业付出的时间来衡量对企业做出的忠诚度;另一方是以对企业做出的绩效来衡量对于企业的忠诚度,两组人完全用了不同的价值标准,结果可想而知.
但是不管企业家如何理解企业的情感,企业始终是要长大的,所以还是用丘吉尔的心态和观点:!一个善于遗忘的民族才是一个年轻的民族",一个能够让企业独立成长而不被过去的情感所束缚的企业才是一个有生命力的企业.
寻找像老鹰一样的企业
最具生命力的公司,其卓越之处在于:公司的!蝶变"总先于社会经济风向标转变.
我希望通过新经营的管理,能够看到一个世界一流的三星.这应该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的,富裕的企业,具备强大的竞争力,是行业的代表,拥有忠实的用户群.我们将经历种种艰难,但一定要达到目的,让下一代过上更好的生活.把三星的精神与个人联系起来,我发誓将倾注我的财产,名誉和生命,竭尽全力将三星发展成为世界一流企业.
__韩国三星集团总裁李健熙
吉姆5柯林斯(JimCollins)研究美国的企业时,他希望找到伟大的企业发展三部曲,他只找到一个__这个企业就是IBM.看过这本书,你会发现三星和IBM有很多相似之处.老沃森之于IBM相当于李秉哲(ByongChullLee)之于三星,李秉哲的严格与老沃森极为相似,而李健熙就犹如小沃森,当年小沃森上任被外界普遍不看好,然而正是他带领IBM实现了600亿美元的突破,而李健熙也是在嘘声阵阵中登上三星舞台,又是他点亮了三星这家璀璨的明星企业.如果说两者有什么根本的不同,那只能说三星是亚洲的企业.!三部曲"的完成,目前看来还是会在李健熙处于半退休状态后由子承父业来完成,而不像IBM那样可以用!空降兵"来解救.
也许,三星的第三部曲可能会很快展开,这又是吸引我们积极关注的原因,三星公司是否在李健熙的新经营的改革下,消除!管理真空",我对三星的下一步拭目以待.
三星是一个正在进行时的企业,它一直处在变革之中.2004年,67岁的李健熙并不满足于已有的成绩,提出要把三星建设成为21世纪最受人尊敬的企业,作为亚洲企业家纷纷效仿的对象,他无疑已经突破了自我.
正如IBM成为中国企业学习的标杆一样,三星公司也是我们可以学习借鉴的标杆,更具有指导意义的是,三星公司作为亚洲企业的典范所展示的作用会更加贴近中国本土企业的具体情况.
我们常常听到中国企业和中国的企业家辩解说,很多外来的思想到了中国后!水土不服",欧美企业的成功经验我们无法学习,那么今天我们有了一个可以借鉴的亚洲典范:李健熙以及他带领的三星公司所创造的行业神话.我们承认亚洲的企业由于特殊的背景,企业家往往会在技术之外付出很大的努力和心血,而李健熙的成功也代表了部分亚洲企业家的成功,他的亚洲特色的经营之道触动了我,而这些成功之道是中国企业家可以拿来一用的方法.
柯林斯曾经说过:几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角.我期待中国也有企业家,像李健熙一样:倾注财产,名誉和生命,竭尽全力将企业发展成为世界一流企业.哈梅尔和普拉哈拉德在1989年的<哈佛商业评论>中曾经说过以下这段话:!在/战略，大行其道的同时,西方企业的竞争力却在不断削弱.这或许是一个巧合,但是我们不这样看.我们认为,正是一些概念如/战略匹配，,/通用战略，和/战略层级，的应用引发了企业竞争力的衰退过程."我不能够说哈梅尔和普拉哈拉德的观点是否正确,但是有一点是明确的,战略并不解决所有问题,企业的竞争力来源于战略变为行动的能力,或者说战略本身就是企业的核心能力.如果需要理解战略就是企业的核心能力,那么就需要战略回归到企业经营的基本元素上,回归到战略的思维上,回归到最基本的层面上.回归经营本质的基本元素
第三部分
顾客的价值
近10年来,中国的企业热衷于追逐最新的管理工具,管理学者也热衷于不断推介新的管理理论,但什么才最有效?什么最符合企业的需要?如何选择?不少企业感到迷惑.
在2003年管理工具大调查中发现,企业在2002年大幅提升了各种管理工具的使用率,受访企业平均使用16种管理工具,比2000年的10种增加了55%.在我所访问过的企业都不同程度地使用了例如战略规划,标杆学习,企业文化,流程再造等工具.
但是,大家都忘了一个简单的事实:企业并不是新理论和新工具的实验场.企业需要的并不是令人眼前一亮的新的管理工具,也不是新的管理概念.企业需要的是实实在在的经营结果.因此,企业正确的选择是回归企业经营本质的基本元素.企业应该关心的是如何围绕经营本质的基本元素来展开工作,离开经营本质的基本元素所做的一切努力都可能是无效的管理.如果不能回归基本面,追求新颖时髦的管理实务与管理工具,只是舍本逐末罢了.
问题是,我们需要再次界定经营本质的基本元素,我可以用4个方面来概括:价值,成本,规模和盈利.
顾客的价值
真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标,也不是发展战略的流程,而是专注,集中焦点于为顾客创造价值的力量.
沃尔玛!顾客永远是对的"的经营原则,使得这个公司做出了一系列的创新来实现这个经营原则.沃尔玛带领整个百货业态的改造,无论是开架销售,24小时经营,连锁经营,还是仓储式销售,会员店,全球定位系统的推出,都使得顾客获得了最优廉的商品,并带来了全球百货业的兴旺与发达.
但是,在现实工作中,许多企业为顺应来自各部门的需求,资源经常分散,忽视了集中焦点于为顾客创造价值这个关键基本元素上.我们必须再次提醒企业,聚焦于为顾客创造价值是企业成功关键中的关键,应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长,根据顾客的价值需要来发展战略,让顾客价值成为企业产品的起点,企业服务附加价值的起点,企业战略的内在标准,企业行为的准则.
有竞争力的合理成本
成本是衡量企业管理水平的关键元素,同时,成本的能力,是实现企业经营绩效的基础.但是,我坚持企业不要追求最低成本,因为没有最低成本.因此,我把成本定义为有竞争力的合理成本.这20年来,中国很多企业总是以自己的成本低于跨国公司而自认为具有了迈克尔5波特所提出的低成本领先战略,但是事实上,我们的!低成本"是把成本转嫁出去的低成本,是放弃了社会义务的成本,这样的低成本不是真正意义上的低成本,而是不规范经营,以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸的结果.当今天的企业面对规范的市场经济,面对WTO,面对制造业的反倾销,农产品的贸易壁垒,环保认证,技术壁垒,HACCP认证等等,我们曾经有的低成本优势不堪一击.
可能多数人都未料到,使合理成本具有竞争力竟然是攸关企业持续成功与否的4项基本元素之一.中国企业认真理解成本构成,透彻分析自己成本的合理性,寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫.
有效的规模
曾经有很多企业界的朋友问我,要不要把企业做得非常大,是追求规模还是追求盈利.每每遇到这样的提问,我都没有直接回答,因为把规模和盈利放在对立的角度思考的方式本身就是错误的.企业是否要追求规模,这个问题不需要问,因为企业应该追求规模.问题的关键不在于是否追求规模,而在于如何追求规模.
没有规模,就没有企业生存的位置,规模是企业存在的一个基础,因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一.经营企业的人必须清醒地知道,规模的本质意义是:带来成本优势,带来市场影响力.
但是,我们需要澄清的是,用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模.因此衡量规模的标准并不是多少或者大小,更不是数量上的概念,衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出,是效率概念.
具深度人性关怀的盈利
从企业的属性来说,盈利是它的根本.同时,我们还必须认识到企业是有机体,是整个社会系统的构成部分,承担着自己的社会责任.企业的社会责任就是透过实现社会期望价值的途径表现出来.
先人告诫我们!利要取之有道",转换为现代的理解就是:所有利益的来源应该是人性的回归__深度的人性关怀.具体表现在企业经营实务中的,就是把实现社会期望价值化为企业核心价值,如西安杨森公司(XianJanssen)的献身科学和奉献健康,联想集团的解决问题,华为公司以科技创新改善生活品质;星巴克(Starbucks)透过咖啡所创造的交往与平和;麦当劳以品质,服务,附加价值为儿童带来真正的快乐;欧洲企业宜家(IKEA)以家具创造民主生活形式的实践以及中国移动的沟通!从心开始"等都是深度人性关怀的展现.
具深度人性关怀的盈利还体现在企业的所有成员的成长性上.把群体凝聚在一起的内在力量是让每个人有奉行不渝的价值(终极关怀),那就要问,我们的核心价值是什么?如何展现深度人性的关怀?红塔集团的!山高人为峰",丰田汽车的!造车之前先造人",通用汽车的!当代精神当代车",华为的!人力资本永远大过财务资本的原则"都是深度人性关怀的表现.
第三部分
战略务本
在全球化的今天,中国企业需要的是:清明的自觉与面对真实的反思.对企业而言,就是企业管理应该回归到经营本质的基本元素上.
回到战略务本
战略思维就是选择不做什么
中航油新加坡公司的巨额亏损在近期引发了多个层面的思考,同时也让我们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理.本来我想从组织管理的角度来整理这方面的问题,因为我自己专注于组织与文化的研究,但是这一次,我想从另外一个角度来反省中国企业的发展,因为这个问题是更为根本的问题,这就是:企业的战略思维不能够被管理理念所替代.
我们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响?企业家个人的危机,自然条件的变化,资源的改变,国际市场的风吹草动等等,一个外部环境或者内部条件的改变,就会带来企业致命的危机,为什么中国的企业这样脆弱呢?有很多人告诉我说,因为中国企业还是小孩子在学走路,所以特别容易摔跤;也有人告诉我中国的企业还不够大,所以抵抗能力弱,一点气候变化我们比较容易感冒;还有人告诉我说中国的企业是内战内行外战外行.大家给出诸多解释,但是都不能够说服我,小孩子会摔跤,但是他能够爬起来继续长大,而为什么我们的企业不行?感冒可以医治,为什么我们的企业总是得重感冒而且无法治愈?到了内战是外战的市场的时候,为什么我们的企业总是被频频打击?可见这些理解都无法解决我们的企业为什么脆弱这个现象.
企业需要面对的问题实在是太多了,如果需要企业能够不断地存活下去,企业就必须回答凭什么活下去这个问题,事实上企业多大,企业赚多少钱,企业可以解决多少就业,企业是否具备品牌等等,都是企业经营的一个结果,是企业运营的外化表现,所以当我们说企业不够大而无法抵抗风险的时候,这本身就是无法解决的问题,因此我们还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考,这个层面就是战略的思考了.到这里你可以明白我要说什么了,我想说的是:中国企业脆弱的原因是我们不会做战略的思考,仅仅是做了管理的思考.绝大部分中国企业所做的努力,都是管理的努力而不是战略的努力,这些企业所追求的是解决问题,但是要知道解决问题恰恰是管理思考.对于一个企业来说,解决问题应该是第二位的,第一位的是选择做什么和不做什么,也就是回答战略的问题,先回到战略思维方式上,之后再落到管理理念上解决问题.
战略思维与管理理念有着根本的区别.战略本身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利的事情;而管理则是那些你不必做选择的事情,它事关各种业务的处理方式.战略思维是:
问题1:你想干什么?
问题2:凭什么?
问题3:你有什么?
问题4:你缺什么?
关键的问题是:你要干些什么?
管理理念是:遇到任何问题都要找到解决的办法;管理没有对错,只有面对问题,解决问题.因此,不管遇到什么问题,战略思维要求首先问自己:我想干什么?而不是去问自己我如何解决问题?后者是管理理念.
作为企业,如果仅仅能够看到问题,解决问题是危险的:如果你所努力的方向就是解决问题,那么,你就是只顾管理理念的人.在今天,信息流和资金流以惊人的速度运转时,只会管理的公司就前途难测了.
更糟糕的情况还是仅仅以管理为中心的做法,往往还会导致陷入故步自封的形态.如果人人都想竭力解决问题,那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品.过去10年以来,当我们看到大量积压的库存时,就该明白它是只顾管理,忽略战略的结果.
也许有人会提出异议,说企业没有管理理念怎么能行?我不反对这个说法,但是我更强调,企业首先要有战略思维,其次才是管理理念.我们必须学会先思考我们要干什么,再思考我们解决什么问题及如何解决.
没有专业化便没意义
有一种学说认为,管理者们应该通过边走边看的方法来寻找机会:先尝试它,看它是否管用,然后再向前走__这基本上是一个不断试验的过程.我认为这种方法难以奏效,因为,战略在本质上是要做权衡取舍,做抉择,然后对其进行调整.
举个例子来说,可口可乐公司一直专注于以浓缩液的制造商,商标使用授权和广告为核心的价值链管理的战略,即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权,可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份.在当时的情况下,每个装瓶商都与可口可乐签订!特许协议合同".合同中规定浓缩液的价格,以及授予装瓶商地区独家经营权__这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功.消费者满意,装瓶商致富,可口可乐则成为头号大公司.这种战略一直延续了好多年.现在,该公司的行事方法与100年前大不一样了__今天可口可乐的新经营模式是:(1)扩大消费者的范围__顾客选择;(2)成为价值链的管理者__价值获得;(3)对销售渠道进行重组__战略控制;(4)关键业务的确定与拓展__范围界定;(5)进军国际市场;(6)从追求市场份额转变为努力增加股东的价值.但是你仍然看得出来,它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务!可口可乐公司为什么能取得巨大的成功呢?因为该公司是在对价值链管理具有专业能力的基础上,保持战略的连续性.
第三部分
多元化
所以我们看到一些颇有风范的跨国企业,进入了这样一个良性循环:它一直在某方面处于最领先的地位,它更具有吸收新技术的能力.它的专业化水平越高,专业化的标准越清楚,就越能抓住新的机会,证明自己的价值诉求.
