文章简介

《第八个管理》

作者: 罗叶明

内容简介:

8Manage源于多年复杂的软件战场实战经验，它洞悉了当前软件工程管理的主要矛盾——软件生产和管理的主要对象是智力成果，而且前美国和全球的软件管理及工程科学却建立在工业时代实体成果管理的基础之上；并从全新的“人本”角度将承诺管理、后果管理和自我管理的理念形成工具，比现有的管理工具更能使大型软件工程在严谨协调的同时不失自由发挥的空间。

本书作者具有25年美国软件业从业的经验，并且多次主持大型软件项目的开发。作者看到当今管理学的一个重大盲点，即没有一个管理思想、管理理论以及管理方式适合于对诸如软件开发者等智力工作者的管理，即使在美国这样一个全球软件业最发达的国家，企业对软件开发者仍然实施工厂式、机械式的管理方式，这对于软件业而言是一个巨大的缺陷。作者指出中国软件业可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度所走过的路，即由侧面出击，迎头赶上。由此，作者提出了“第八个管理(8th Manage)”的思想，并阐明了具体的实施方案。

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序(1)

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《第八个管理》――序

罗叶明先生与我曾于香港交易及结算所有限公司(港交所)共事。当年我自美国招聘他回香港作为港交所信息服务部的主管时，已经十分欣赏他深入了解金融机构在使用信息科技时面对的复杂问题的能力，尤其是他充分明白金融市场对信息系统的要求是“快而准”。

在他任内，罗先生很快便证明了他的领导能力――带领港交所信息服务部成功完成了好几个既复杂又充满挑战性的大型信息科技项目。其中包括了新股票交易系统的开发与推行，衍生产品交易平台的改造以及交易网络的全面提升等。他既充分了解也预见到带领一队拥有高度技术及创意人员可能产生的问题，包括如何有效地统筹及协调他们的工作，如何量度及评估他们智力工作的成果，以及如何让他们的工作成果可以完整地延续及发展。利用他的专长，罗先生有效地带领着港交所信息服务部这一个智力及技术都超卓的团队，及时而有系统地解决了在不同环境下所产生的各种各样复杂问题。

《第八个管理》总结了罗先生在信息科技领域的专业管理知识与实践经验。透过不同的例子，他清楚地解释了传统的工厂与办公室工作或知识型工作的分别。前者的工作成果是容易量度的，但后者的工作成果却需要使用悉心设计的方法去评估。他亦详尽地演绎了在现代知识型社会中如何有效及恰当地管理智力员工的新范。

现代社会工作的投入及产出，往往是信息而不是实物。所面对的管理问题也因而变得复杂。《第八个管理》不单是信息科技管理层的必读书本，也是所有管理智力工作人士的重要参考资料。

邝其志

伟新(国际)有限公司董事总经理

[原香港交易及结算所有限公司总裁]

[原香港特别行政区政府信息科技及广播局局长

一个可令中国超越美国软件的方法

“我在美国起初十年的软件/IT职业生涯里，在美国最好的软件机构工作，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发顶目。我那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，还有数位十分有经验且聪明的人肯辅导我。但后来我才发觉书本不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。”

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序(2)

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——Stephen，摘自《第八个管理》

软件业作为世界上最年轻的行业之一，在其短暂的发展岁月里承受了太多的希冀和幻灭。中国无法避免要加入到这项勇敢者的游戏当中，而最大的问题是如何成为游戏的赢家。学习美国模式，抑或是印度模式？盲目的抄袭是不可能走上成功之路的，软件业是一个技术、商业和管理紧密结合的行业，而令中国可真正超越美国软件的方法更大程度上来源于管理思维的转变和锻炼。

为此，《第八个管理——怎样赶超印度、美国软件》一书应运而生。其作者罗叶明（Stephen）先生曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得他辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。《第八个管理》所要填补的也正是这个全球软件业的缺口。该书主要以软件/IT业为例，分析了软件战场管理的特殊性，针对盲点提出解决方案——“第八个管理”（8thmanage），并和大家分享了众多实战性的软件商业运作要门。Stephen认为，中国的软件业完全可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度25年所走过的冤枉路，迎头赶上而成为世界软件的NO.1。

美国在“管理”和“软件科技”领域虽然一直被视为学习的典范，但极少人会留意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率，与5年前或者15年前，甚至25年前相比，都没有明显改善。原因就在于，目前全球先进国家的管理人才受到的都是工业时代管理的训练，企业仍然通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作，导致了在不乏投资、实验及实践的条件下仍然难以进步。（少数企业则走向极端，认为软件企业管无可管，放任自流）

对智力成果进行管理实际上远比想象中的复杂。比如，在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了70％或者80％，甚至是90％，但突然有一天我们发现不得不需要增加一倍的钱和时间才能完成。有一次Stephen问一个在美国已有20年项目管理经验的专家顾问（当时他的办公室里贴满了大大小小的甘特图）：“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？”他回答说他们给每一个期限都加了20%的时间（他把这个叫做Siegelfactor）。Stephen再问他为什么是20％，而不是5％或35％，他的脸色有点变了；其他两位经验丰富的高级项目经理只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。结果，那顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。这些软件项目管理中常见的模糊性，都源于软件生产具有如下特点：

1.产品是智力成果，但受实体限制（如时间、成本、实体测试）；

2.智力工作，智力传递工作过程难以直接监控，成果难以衡量，团队成员责任不清；

3.生产的可见性极低（需求、设计及编码，都是不容易一目了然的东西，更难说它们是否100%正确）；

4.团队性高（2至2000人），输出连带性高，过程相互依赖性高；

5.产品的重要性及危害性极高；

6.产品的改动性大，维护期长，它的完成初期与原作者或产品商关系紧密。

因此，真正的软件生产管理应该是实体管理和智力管理二者的结合，既能让智力工作者自由发挥，而整个软件项目又能按时按质按量交货。其中，对智力工作者以及智力工作成果的管理是一个难点、盲点，也是重点。控制机器的生产大多数管理人员是在行的，而一旦需要管理“头脑”则显得笨拙无力。

《第八个管理》指出，对“人”和对“物”是两种不同的方向，对物可以凭理论，而对人必须凭经验。“第八个管理”（8thmanage）工具，就是试图将工业时代的体力协调与智力时代的智力协调、团队管理以及生产管理结合起来，放弃追求百分之百的控制（这是对机器才可以做到的），而是追求可以控制的部分。因此，它将“个人承诺管理”、“自我管理”、“后果管理”等观念引入软件管理之中，将提议、请求、评估、谈判、批准、承诺、反复、交付和接收等逻辑进行概念化和工具化，并能进行实时跟踪及长期成果记忆(corporatememory)，从而规范和处理人与人之间的协调、互动关系。其核心理念“承诺管理”是一个复杂但研究贫乏的学术领域，CMM的发明者WattsS.Humphrey曾在其著作《软件工程过程》和《个人软件过程》中提过，但描述是相当表面化的。复杂的实战经验证明，“承诺管理”（包括了“自我管理”和“后果管理”）是连接智力成果与实体成果的关键桥梁，它包含有三项内容：理解和评估，协议和公布以及后果管理。

（1）承诺者的自我理解和评估是承诺管理的心脏环节，换句话说，良好的自我管理是高效能软件团队的基础。软件或IT活动有成千上万需要互相倚赖的东西，在缺乏自行管理的环境中，常见情景如下：

A问B：你可以在星期五前交付X项目吗？

回答一：我可以，但我需要倚赖C做Y。

回答二：我可以，但如果C迟的话，我也可能会迟。

回答三：我可以，但C一定要在星期三前交付Y给我。

B在这种情况下是很容易用C或Y来做借口的，如要确保B成功，上级A必须同时管理B和C，严格来说，甚至每天载B上班的公车也是一件要倚赖的东西。如果A不懂得加强团队的自我管理，就容易陷入自己追踪项目里每一样东西的局面。自我评估，意味着一个智力工作者要清楚地知道自己的能力，自己需要依赖的东西（同事、上级和生活中的不可控因素）以及管理这些依赖的能力。

（2）协议和公布。这意味着承诺者必须承担人尽皆知的压力，并愿意为自己的承诺负责。这就好比在西方教堂里举行婚礼，神父问你是否愿意终生爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你答应了，所有的亲朋好友都见证了你的承诺，当你要破坏承诺时就会有很大的压力。

（3）后果管理。任何良好的管理制度都不会缺乏奖励和惩罚的依据，但在责任相对模糊的智力工作环境中，这种制度是难寻的。如机器当然可以准确而诚实地报告过热程度，如：a.非常严重；b.严重；c.有问题但不严重；但在软件/IT的工作环境中，人没有机器那样诚实（而是喜欢推卸责任），也根本没有共同的标准去决定a、b或c，以至于大部份的软件/IT问题都被报告为非常严重。而“承诺管理”所提供的工具，能中立地向上报告人们承诺兑现的结果，并如实为企业提供个人的承诺兑现记录（corporatememory）。

总之，“承诺”可以间接管理软件开发人员，能使他们在既定的目标和自我管理的心态下，自主地完成任务，真正实现知识转移（包括以各种形态存在的显性知识和存在于人头脑中的隐性知识）。这是一个软件项目（尤其是大型软件项目）所要控制的最关键要素，同时也是最简单的常识。而目前流行的项目管理模式如MicrosoftProject则缺乏这些最基本的理念。

《第八个管理》不仅提供了上述宝贵的管理经验，还探讨了许多中国软件业的商业机会和商业运作方式。虽然中国软件业面临并需要克服的问题很多，但《第八个管理》认为其仍是具备硬起来的本钱的：第一，年轻的中国软件业受旧软件管理观念影响尚浅（美国已受其影响25年之久），更容易接受新的、先进的软件管理概念和工具；第二，拥有技术和商业经验相结合的华人（包括国内和海外）越来越多；第三，低成本优势是目前世界上其他任何国家都无法替代的。上述三个优势结合起来，会令中国成为全球最理想的设立软件企业的地方，也决定着将来世界软件产业大规模转移的方向。由于“规模”和“标准化”是软件产业的游戏规则，中国的软件企业要做的，应该是虚心地造软件大桥，而不是鼓励单打独斗的软件英雄。如果能尽快用最先进的软件管理观念锻炼自己的团队，以学习的心态积极争取与美国等国家的合作机会并真正提供优质服务，在十年内是有机会以取得大型软件制造能力的优势赶超印度、美国的。

《第八个管理》就是为了让有志者以登高的目标、以及从山脚出发的心态去竞争，鼓励国人努力地自我增值、创新，携手共进才能离梦想不远。

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序(3)

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技术创新与管理创新之剑

——评《第八个管理：怎样赶超印度、美国软件》

当罗叶明（Stephen）先生将他在美国大半生的技术和管理经验的精华领悟出有效的管理概念“第八个管理”并在２００５年书写成文的时候，他并没有想到在２００５年１０月的十六届五中全会将“自主创新”明确为我国的国家战略，也没有想到随后２００６年２月８日科技部网站的公告《关于印发“技术创新引导工程”实施方案的通知》将经过一年预热的“自主创新”国家战略推进到启动“国家机器”的阶段，更让作者饶有兴趣的是这段时间关于资本市场的创新讨论如风险投资的发展和机制建设，印度软件业发展依赖于其国家战略、在当今中国管理将成为重要生产力等等的热烈讨论竟然和作者在全书的想法不谋而合。

当专家学者们在主流财经媒体里面热烈讨论创新型国家战略，并不断暗示和警醒人们的大国梦的时候，Stephen先生不仅在踏踏实实实施他从实战中悟出来的软件创新，更是将这种创新通过管理思想的创新“第八个管理”表述出来，更是努力在将这种管理理念通过制定标准来推动中国软件业通过自主创新走向世界前端。

《第八个管理——怎样赶超印度、美国软件》的作者罗叶明（Stephen）先生曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得他辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。因此这本书与其说是管理思想的创新，不如说是作者半生经验的精华，是真正来源于实践的总结归纳和升华。它的意义不仅在于和我国现在深感忧患的“自主创新”密切相关，更在于它提供了一套针对软件产业创新和管理创新危机的解决方案。

软件产业作为高新技术产业的重要组成部分，是我国长期以来战略扶持的产业，这不仅仅警醒于以下事实：美国政府将科学技术与国家利益相联系，认为科学是国家利益中的一种“关键性投资”；英国政府近期启动了未来10年科技发展规划，“主张要成为一个成功的国家，必须确保科学基础是强大而且优异的”。全球99%的发明专利实际上掌握在世界前20位创新型的国家手中，近年来这个比例没有下降，反而在上升，尽管几乎所有的全球性高新技术公司都在中国布点，但中国不在此列。近邻韩国政府提出2005年韩国科技地位世界排名达到第12位，“超过其他所有亚洲国家”；“印度在战略技术及产业发展上表现出强烈的政治意愿”，1998年以来，印度政府“全方位采取措施为信息产业提供政策支持”，与中国引进型的产业结构相比，印度本土信息产业保持40%以上的年增长率，软件业增长率更是接近50%。

“创新是现代经济增长的核心。”1912年，美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特系统地研究技术进步促进经济增长的内在机制，第一次提出创新概念。其实，从20世纪90年代开始，一些发达国家已经逐渐意识到，综合国力的竞争已集中到创新领域，并以科技创新的成果转化以及高新技术产业化为公认竞争的关键。因此，各国政府纷纷制定新的创新政策，走创新型发展之路。

与之相对应的是，中国的R&D(研究开发)投入占GDP比重为1.32%，距离作为“创新型国家”2%的标杆仍有相当距离，与日本、美国的3%和以色列的4.7%相比更是相形见绌。因此在今年的科技大会提出，中国未来15年科技发展的目标是，2020年建成创新型国家，使科技发展成为经济社会发展的有力支撑。“国家中长期科技发展规划”指出，到2020年，中国科技进步对经济增长的贡献率要提高到60%左右，研发投入占GDP比重要提高到2.5%。

创新作为一种潮流，在我国学术界已经得到了大量的研究，形成了创业学热潮，但是其实这种潮流在美国的大公司已经流行很久了。很多企业都是脱离于大公司的母体，通过创新而创造更多的价值。尤其是高科技产业的创新对经济的推动的重要性是由美国来证明的。在从二十世纪七十年代开始，一些主要发达国家无一例外地进入了消费低迷、经济增长乏力的滞胀状态。尤其是作者生活了２５年的美国在这个阶段中，其经济较好地解决了发展瓶颈的问题，从七十年代末期开始的以信息技术为核心的高科技浪潮，一直延续到八十年代，引领美国经济逐步走出低谷。有数据表明，在七十年代末期以前，高科技产业在美国经济中的贡献几乎可以忽略不计，从1979年开始特别明显，高科技产业对美国GDP的直接贡献基本上在百分之十左右，加上其溢出效应，实际上帮助美国实现了可持续的增长。进入到九十年代，以网络和生物等技术为代表的新经济来势汹涌，进一步推动美国经济实现了新的前所未有的增长。而反观欧洲和日本的经济，至今仍然未能走出低增长的困境，在高科技和新经济的洪流之中，也处在甘拜下风、亦步亦趋的尴尬境地之中。超过半个世纪的沧桑变迁给予我们的重要启示是，在初级消费作为经济发展的主要推动力渐趋饱和之后，美国经济之所以能够异军突起，是缘于其强大的创新能力。

作为高科技产业重要部分的中国软件业发展多年对经济的贡献力又有多少呢？这还不仅仅是软件产业，所有的中国的高科技产业对经济的贡献力也就只有３９％，远低于创新型国家的７０％以上的指标。高科技产业多年来一直风雨沉浮，变化多端，有些惊喜和梦幻出现，总的来说并没有树立一面旗帜，但是这积蓄起来的力量正如报道所说“实际上，我国近5年来的科技发展水平，尤其是S&E(science　and　engineering)方面也许是最好的5年”。而且值得注意的是，目前世界上最厉害的高科技企业(例如思科的研发方面的主体是中国人，思科的CEO甚至说，思科是一个中国企业)中R&D的主体人群是中国人和印度人。相似的，中国软件业也不乏人才，这已经有麦肯锡的报告为证，问题在于怎么把这些人才（包括优秀的海外华人）组织起来工作，有效地管理并进行有效的创新就是问题的关键。

要实现这个创新，人是最重要的，正如顶着“风险投资教父”头衔的约翰·杜尔在中国互联网第二次风起云涌之际来到中国时所说“我想人是最重要的。在我的投资生涯中始终这么认为。我相信点子是最容易的，执行才是最重要的，这就要有好的团队去争取胜利”。Stephen的“第八个管理”不仅是针对人、针对团队管理的管理点子，更是对现有的管理学缺口的创新，而且这个创新将会得到有效的执行。

管理学如果不能为现存的大量问题提供解决方案，那么就是多么艰深和美妙的模型和理论也是欠缺的，走向极端便如同经济学只有大道无形的理论，并不能解决一个企业管理一盘散沙现状的话，管理学已经失去了它的意义，作为实践性科学，管理学应该更多的为企业现实的需要服务。而第八个管理的创新之处是不仅指出了美国软件业的缺口，更是提供了这个缺口的解决方案。当现有的大型软件项目开发的失败率20多年居高不下，而依然看不到现有的方案和思维能够为这个问题带来曙光的时候，这就需要变革了。这个变革将是一个重大的机会，而这个机会需要管理理念的创新和技术的创新一同来解决这个问题。

那么Stephen的良方是什么呢？这就是第八个管理，一个管理创新和技术创新的紧密结合体。第八个管理的核心概念是“个人承诺管理”、“自我管理”、“后果管理”，其核心思想是管理智力产出的成果，也就是试图将工业时代的体力协调与智力时代的智力协调、团队管理以及生产管理结合起来，放弃追求百分之百的控制（这是对机器才可以做到的），而是追求可以控制的部分。

这真是有些抽象。自我管理不算陌生的话，这在流行的故事“送给加西亚的信”得到诠释，那么承诺管理是一个很有意思的词汇，我最早在看学术论文的时候看到过“决策承诺”，意思是企业的绩效来源于整个组织对企业战略选择的认同，而战略选择的承诺包括在战略执行过程中高水平自愿配合和支持，“决策承诺”越高企业绩效越好。但是在Stephen的“第八个管理”里面它既是一个严肃学术问题，更是一个智力产出成果管理中一个非常关键的管理方式。这个概念将会随着“第八个管理”的流行而像“竞争优势”这个词汇一样成为国人耳熟能详的词汇，这将意味着一场新的管理学革命。

这种管理理念带来了技术上的创新，将是中国软件业寻找突破口的一支利剑。Stephen的高明之处在于这个理念执行在其领导的技术创新之中，技术创新是非常重要的，但是思想的利剑才是这个技术具有穿透力的地方。

或者对于中国大量处于生存挣扎的阶段的企业来说，这个思想的到来有些早，有些朦胧，还不足以打动他们的心，但是放眼观看世界的潮流，了解过跨国公司大型项目运作情况的人都知道这些是多么切中时弊，这是一个多么难得的机会。而如今又在一个如此讨论创新型国家战略的热潮中，难道我们不应该早一点看到剑破的锋芒吗？这本来就是一个提倡创新的国家和人们应该具备的素质。

创新就是创造未来，这样一本著作，已经隐约浮现了中国软件业成功创新的远景和图像。我们期待着这一天的到来，也就是这本书的奇迹未来。

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内容简介

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内容简介

本书作者曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，参与了众多软件管理与软件工程的研究和实践活动，并多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得作者辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即目前全球没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。

美国在“管理”和“软件科技”领域虽然一直被视为学习的典范，但极少人会留意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率，与5年前或者15年前，甚至25年前相比，都没有明显改善。原因在于，美国在软件管理上存在根本缺陷（盲点）。企业对软件开发者仍然实施工业时代的工厂式管理，通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作（少数企业则认为管无可管，放任自流），所以在不乏投资、实验及实践的前提条件下仍然难以进步。这个漏洞对美国、甚至全球软件/IT业的发展都有严重的负面影响，只有填补了这个缺口，才能使软件管理较以往得到快速提高，使软件制造能力（尤其是大型软件的制造能力）大步跃前。

本书主要以软件/IT业为例，在分析软件管理特殊性的基础上，针对盲点提出解决方案“第八个管理”（8thmanage），同时书中也涉及到实用性的软件商业运作要门。中国的软件业完全可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度所走过的愿望路，迎头赶上而成为世界软件的NO.1。其中，“第八个管理”理念的提出，则是作者在多年软件行业复杂艰辛的开发过程所验证的方案，其主旨不是教人不劳而获，而在于教人如何自我充值。

这套解决方案被取名为“第八个管理”（8thmanage），是与管理的传承性分不开的。从16世纪到现在，管理学的思维一直在慢慢演变。如果我们算最早的manus是第一代，maneggiare是第二代，ménage是第三代，亚当·斯密是第四代，詹·穆勒是第五代，19世纪80年代开始的美国工程师们的理论是第六代，弗雷德瑞克·泰勒的理论为第七代（工业时代的代表），那么“第八个管理”可算是第八代了。第八代所面临的是21世纪的智力时代，其关键要解决的问题是智力生产的管理（包括商界和政界）。与传统的工业时代管理（即认为管理就是驱动和控制机器和人（体力工作））不同，智力时代的管理关键是要驱动智力工作者的动机和责任心，协调智力工作者的沟通和合作来增强他们的脑力产出，并公正地记录其承诺的兑现，管理其工作的后果。这种新的基于“承诺”的管理方法相信能够解开管理学新的一页。

当然，“第八个管理”的理念同样适用于其他类型的智力工作行业和个人，能在非常广泛的智力工作领域（除软件业外，如金融业、政府项目管理，生物工程项目管理等）帮助管理者摆脱工业时代的管理束缚，在各自的领域有所创新和发展。

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罗叶明简介

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罗叶明简介

在美25年，罗叶明除了集商业、管理和科技于一身外，亦从他带领过的罕有的大型软件项目中，洞悉美国软件工程科技存在的问题，并悟出系统性的有效的概念8Manage。2004年，罗叶明回国成立了高亚科技公司，目的在于将8Manage先进的软件管理理念带给中国，帮助中国企业取得大型软件制造能力方面的优势，从而使中国的软件业大步跃前，成为世界软件的领头羊。1978年：由香港赴美，随后毕业于威斯康星大学的麦迪逊研究院。1980年：为美国贝尔实验室研究员．首个商用UNIX操作系统(systerV)原作者之一。创造了UNIX新一代的linkageeditor及COFF科技。1985年：为美国PerkinEImer的高级经理，带领研发新一代的实时操作系统。1990年：为美国DEC的高级工程经理，带领研发新一代的DigitalUNIX操作系统。1993年：为美国花旗银行的科技副总裁．带领研发下一代的全球衍生系统。1997年：为美国PerotSysterns全球金融服务的CTO，统领其科技及主

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关于作者(1)

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关于作者

我认识作者罗叶明（英文名Stephen）已达十二年之久。由于我们结交于美国，惯用Stephen作为对他的称呼，故在此文也不例外。当Stephen向我提及撰写《第八个管理：怎样赶超印度、美国软件》一书时，我暗自佩服他的能力和毅力，并且十分赞同他的观念与结论。不少人都知道中国有创新的智慧与潜力，亦有很多人清楚印度和美国在IT行业发展的方向和地位，更有不少管理人员可以不眠不休地讨论有关于管理学、商业以及实践工作的方法和窍门。但是，如果要像砌图一般，将以上提及的因素综合在一起，又有多少人能真正理解和分析出整体的局势？我在北美和亚洲的IT行业摸爬滚打了十五载，遇见过不少优秀的人才。但在这些人才当中，能同时兼备严谨的知识理论体系，足够的决心和恒心，智慧及远见等综合素质的，却是寥寥无几。我相信Stephen所著的这本书，可以启发读者对智力成果管理产生更详细、深远的见解。通过本书的学习，更可以帮助更多人在其事业道路中受惠，得到飞跃性的发展和收获。

1976年，Stephen由香港到美国求学，就读于南伊利诺大学。以前从未涉足过计算机领域的他，到南伊大不足两个学期便被计算机系主任看中，协助其进行当时刚面世的微处理器的应用研究。此外Stephen在短短一年零九个月便修完了南伊大计算机系的四年课程，接着便进了威斯康星大学的麦迪逊研究院，主修AI及系统软件，取得计算机硕士学位后，获得当时在编译器方面颇负盛名的CharlesN.Fischer教授推荐，到贝尔实验室继续计算机语言及编译器的研究。

1980年的贝尔实验室正在研发首个商业UNIX操作系统（系统V），而Stephen的上司SteveJohnson是继C程序语言发明人DennisRichie之后的又一编译器高手，lex、yacc及pcc皆由他创造，而在同事中，亦有曾在南伊大教过Stephen编译器的CarolSmith教授。在SteveJohnson带领下，Stephen研发出UNIX新一代的linkageeditor科技，并创造了CommonObjectFileFormat（COFF），使得编译系统与作业系统独立化（编译系统可在不同的作业系统如UNIX，DMERT及OSDS上运行）。COFF随之成为标准，为不同操作系统、编译器及侦错器所采纳。25年后的今天，COFF仍然为现在常用的操作系统如AIX及Windows及其编译器和侦错器所采用。Stephen在贝尔实验室从事UNIX及Ada的研发过程中，对软件工程科技及大型的项目管理产生了兴趣。他曾代表贝尔实验室出席美国政府的APSE委员会并和日本公司交换了软件工厂方面的心得。Stephen还参与了贝尔实验室当时最大型项目如No.5ESS（1200人）及DMERT（300人）的开发，并研究和改进了他们的软件开发规律。在贝尔实验室从事软件工程科技研究时，Stephen从年轻有为的JamesO.Coplien及CarlK.Chang身上受益良多。后来James选择了留在贝尔实验室著书立说，在pattern语言方面尤有建树；Carl则执教于伊利诺伊州大学芝加哥分校，后来在1991—1994期间担任IEEESoftware杂志的总编辑，更成为2004年IEEEComputerSociety的总裁。Stephen则开始了他在管理及商业的旅程。Stephen在贝尔实验室工作了五年，因为他十分喜爱科技和贝尔实验室，曾想过一辈子都不离开。但结果，他发觉自己更喜欢不同的新挑战，对软件和商业的结合也十分好奇。

1985年，Stephen加入了PerkinElmer,很快便由首席研究顾问晋升为高级工程经理，带领PerkinElmer实时作业系统的研发。在那里与Stephen共事的，有过去在DEC的RickPeebles，当时Rick工作经验已十分丰富，旗下更不乏有名气的发明家如DavidB.LeBlang等。Rick虽然并非Stephen的上司，但他却给了Stephen不少实践机会，包括统领软件工程科技的研发及出任全公司计算机科技研讨会主席。在人脉方面，由于Rick的关系，Stephen结识了PaulLevine及DavidB.LeBlang，并一起研讨组态管理。PaulLevine后来成为Atria的创始人及CEO，而DavidB.LeBlang则创造了市场占有率第一位的组态管理工具——ClearCase。在管理方面，Stephen得其上司TonyD.Annunzio亲自指导，并被委以重任，包括管理当年由PerkinElmer分割出来的ConcurrentComputerCorp.及另一间实时作业系统的公司Masscomp的合并。Stephen在PerkinElmer的四年半，完成了由一个研发人员到一个熟练的管理人才的转变。

1990年，Stephen受聘于DEC。当时DEC是全球第二大计算机公司，人才鼎盛。但Stephen只凭九年半的工作经验，便被委以重任——主管当时DEC最重要的项目——OSF/1（500人）。要在DEC这类超大型公司胜任其关键的项目主管，科技、管理及政治的能力皆要游刃有余。后来Stephen把他这个项目管理经验，写成了中国香港中文大学的CSC7723案例，用于教授已有项目管理经验的硕士生，目的是让他们明白科技、管理和政治结合起来的复杂程度，以及可能产生的问题和解决方法。当年IBM、DEC和HP皆想以OSF/1科技变成他们的下一代UNIX、IBM及HP，但由于科技、管理及政治因素则未能如愿，而DEC是唯一成功完成这一目标的公司。除了主导的OSF/1外，DEC所有开放系统的编译器、软件工程工具、影像系统、互动回答系统、工作流程系统和多媒体服务器产品皆曾在他旗下。Stephen当年亦是DEC的softwarequalityassurance的专家，是带动DEC的Engineering做CMM评估的第一人。在DEC工作期间，虽然Stephen的上司KurtFriedrich及BobLindenberg都给了他很多启发，但Stephen受益最多的则是他另外一个上司BillKeating。当时年事已高的Bill（于1993年退休），经验丰富，在他的带领下，Stephen、LeslieKlein和TomHarris等人每年为DEC创造了近十亿美元软件工具的生意。

1993年，Stephen明白自己只是一个武器专家，而不是一个战场专家。他决定离开做系统软件的象牙塔，去亲身体会复杂应用软件的实际战场。在选择战场的时候，他选了纽约的华尔街，因金融服务业既复杂也转变快，而华尔街更是金融服务业中能人最多、步伐最快的地方。在去华尔街之前，Stephen也做了充分的准备，通过从贝尔实验室及PerkinElmer转到华尔街的旧同事，他得知应用项目软件失败率相当高，他探讨研究失败的原因加以防备。虽然Stephen知道危机四伏,但仍喜爱新的挑战。他接受了花旗银行的招聘，到纽约华尔街带领它下一代全球衍生系统（CDS）的开发。当年花旗派出了它的衍生高手PradapSondhi及KiLeung与Stephen合作，并在外界请来100多人。由于衍生是最复杂的一种金融工具，没有一定数学水平是不会明白的，所以这一百多位新人中，四分之一有数学或计算机博士学位，其他全部都有硕士学位，可谓精英云集。这队人先开发衍生前台交易系统，再加上衍生后台运作系统，支持的工具包括利率交换、债券、利率期货、货币市场、购回协议、附卖回交易、远期汇率契约、欧元期权、债券期权、无期外汇、即期外汇、外汇期货、利率限、利率下限及利率互换期权。十多年后的今天，CDS仍然是花旗的重要交易系统，而这班精英有不少已成为独当一面的高手。

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关于作者(2)

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1997年，Stephen决定结束有稳定收入的大公司生涯而走进他的第一家创业企业——PerotSystems公司。当时RossPerot（EDS的始创人及美国总统候选人）已带了他在EDS的八位爱将，离开了EDS而成立了PerotSystems。Stephen则受聘为其全球金融服务的CTO。当时与Stephen一起工作的有EDS的前辈如MortMeyerson、JohnKing、DeSotoJordan及RossReeves。这班人与Stephen以前在贝尔实验室、PerkinElmer及DEC的同事不同，他们在科技方面的造诣，绝对不及贝尔实验室、PerkinElmer及DEC的高手，但他们的生意技巧熟练，商业头脑了得，生意提议极有可创性。在他们的指导下，Stephen开始明白到软件/IT的外包生意的要诀及通过合并来增大规模的重要性。Stephen认为在他一生的职业生涯中，在Perot那段日子是他在商业知识和熟练方面得益最多的阶段。原因是学习是需要老师指引及锻炼的，而曾创造全球第一个IT服务王国（EDS）的Perot这班人，他们的头脑及经验带给Stephen不少启发。

1998年，网上交易正是如火如荼之际，Stephen走进了他的第二家创业企业——InterWorldCorp.，网上交易的科技及产品供货商，是当时被誉为十家最有前景的创业企业之一。由于当时网上科技比较新，网上交通亦难估计，而客户不断要求新的功能，因此在科技的管理方面，遇到了新挑战。以Stephen的经验，他知道科技的问题是科技队伍问题的反映，于是他以熟练的手法重整科技队伍，彻底地解决问题。当科技问题解决后，公司的专业服务队伍开始应接不暇，不能实现全球客户上升的需求。Stephen一方面与全球的系统公司联盟，另一方面整顿其在美国、欧洲、澳洲及亚洲的专业服务队，这样彻底解决了问题。因此公司成功地度过1998及1999的圣诞节（网上交易最高峰期）。InterWorld在2000年成功地在Nasdaq上市，公司股票由每股16美元升至98美元。但太多的钱却没有带给InterWorld太多的幸福。因那时很多年轻人都没有想到资本市场调整的后果。

2001年，Stephen认为最快捷的脚步，最有突破性的发展，已不是在北美洲，而是亚洲。由于已离开中国香港达25年之久，对香港一点都不熟悉，中国内地情况更是陌生，他决定先回到中国香港熟知情况才决定下一步的发展。当时适逢香港交易所的市场系统的可靠性并未如理想之际，CEO邝其志计划整顿，便与Stephen签了合约，聘其到港。香港交易所每年在IT方面花费6亿多港元，有200多IT员工，三个市场网络，六个数据中心及超过100个应用软件。至于它的市场系统，存在运作中断的问题，这样会直接影响市场运作，且香港交易所明视度是十分高，市场停顿的消息极有新闻价值，而政客也会趁机利用这些来互相攻击。Stephen到任后，成功地完成了统一信息科技标准，加强供应商的管理，重整运作纪律，把运作中断时间由每年316分钟减至9分钟。到他离任那一年时，香港交易所的全部市场系统完全没有中断过，达到100%的不停运行比率。Stephen在港期间，每当有空闲时便研究中国软件/IT应如何发展。有人提议核心软件，亦有人想找Stephen做外包。由于Stephen在PerkinElmer及DEC都带领过重要的作业系统的研发，对核心软件当然有认识，但他认为市场最需要的是突破，并不是核心软件。至于在外包方面，Stephen以前是PerotSystems的CTO，曾与世界最有外包经验的人一起合作。Stephen认为靠关系来做外包（现时以日本公司为主的大连外包模式），进度会比较慢，因为关系是基于人与人之间的信任，由交往而逐步建立。至于运用CMM做宣传来做外包（现时印度外包模式），中国永远只是在挨打，因为CMM原本已不够代表性，再加上为了商业利益的滥用，CMM会变得很虚浮，在大吹大擂的情况下，后者（中国）的成功例子和市场关系不如前者（印度）多和广。除非前者跌倒，不然后者永远是走在前者的后面。中国要和印度在外包生意竞争，一定要“能人所不能”，在软件工程及项目管理方面自成一家，才可以成功地打入世界市场，然后再利用低成本来增强自己的竞争力，压倒对手。