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《第八个管理》作者：罗叶明【完结】 >
第八个管理.txt
我在下一章会详细讨论动机对解决问题的影响，故在这里不作讨论。我相信中国人都想将中国软件产业搞好，但我在网上的《中国软件业失望与希望》一文中看到以下的片段:
国内市场真的很大吗？
我们常常听到的一句话就是： “中国和印度不同，中国有广大的国内市场，我们应当首先关注国内市场。”根据官方的统计，近几年中国软件行业的增长率均超过了30%。早在2002年，中国软件业的产值就达到了1100亿元并首次超过印度，在一次软件业的研讨会上，一位主管官员不无自豪地说： “我觉得中国软件业发展得很好，我们早就超过印度了。”
2004年中国软件业的产值有望达到2200亿元，两年之内就翻了一番。在产值的地区构成中，国内市场一直占据着主导地位，近些年一直保持着90%左右的比例，另有10%左右为出口。
但是，近2000亿元的市场真的很大吗？2003年全球软件业的产值为7480亿美元，其中美国占据了40%，西欧为30%，日本为10%，而中国的市场份额只有2.6%。我们是比印度要大一点，可是又大了多少呢？2000亿元的蛋糕要给1万多家企业、60多万从业人员来切，每家企业又能够切到多少呢？况且，其中的高端部分还要拿出来分给在中国的跨国软件巨头们。
而且，我们的统计口径与其他国家也有所不同。在美国，企业自用的嵌入式软件和系统集成都不算作软件收入。而我们去年的产值中，有大约30%是嵌入式软件，还有30%是系统集成。在嵌入式软件中，有很大一部分是华为等电信设备商为自己的硬件设备开发的自用软件；而在系统集成中，自主开发的软件收入更是少得可怜。
如果中国的软件企业家错误地认为中国的软件市场很大，又不明白软件产品在世界市场的连带作用（如拥有更大的市场便可以更有效地去分摊固定成本，在世界市场的占有率愈高则愈有机会成为世界领先标准），虽然他们要把中国软件产业搞好的动机是正确和强烈的，但由于错误的认识，就会大大削弱他们解决这个问题的能力。由于对中国市场的重视，而产生对世界市场（美、欧和日为主）的忽视，目标是不正确的，解决问题的能力当然也会大大减弱。
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解决问题的精神与逻辑
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解决问题的精神与逻辑
如果有一个四岁的小孩子问我：“我将来可以成为什么人？”我的答案将会是“什么都可以”，因为以后的几十年，他的机会可能很多，他的变化亦可能很大，而我在这个时候可以给他的，是一种精神上的激励，就算是方向性的讨论，亦可能言之过早。但如果一个已有十年工作经验的软件工程师问我，他什么时候可升职为一个主架构师，我给他的答案将会精确得多，如果我觉得他现在的工作能力并不使他具备成为一个主架构师的资格，我会很详尽地为他解释为什么，因为我给他的答案已不是单纯的精神上的支持和鼓励，而是要通过我的经验，使他能够逻辑性地理解他的情况及所应做的事，帮助他合理地向前迈进。
我写本书的用意并不只是在精神上鼓励中国在十年内赶超印度、美国的软件制造能力，而是我： （1）看到一个全球软件业的突破口，认为这是一个极罕有的机会及（2）了解国内及国外中国人的能力及缺点，认为如果有适当的配合，便可以把握这个机会，令中国软件业脱颖而出。故我想通过我的经验，用逻辑思维去分析中国如何能在这十年间赶超印度、美国的软件制造能力，得到有识之士的支持，令中国的软件产业向着世界市场迈进。有很多人会认为这样做困难重重，甚至觉得它难似登天，但我却不以为然。困难当然是有的，有些人因为他们每天上班必须准时，他们也可以告诉你这有一点困难，何况要中国软件成为世界No.1？有些人更视美国管理学及软件科技至高无上，要超越，连想也没想过。我八十年代初在贝尔实验室（Bell Labs）工作时也是这种感觉--人家高不可攀，自己则太渺小。后来才发现软件发展过于迅速，在理论基础上及实践中，错漏极多；再加上它是社会的实践科技（与人、商业的关系十分紧密），在大部分情况下，根本不可能由实验室验证出来。斯坦福大学曾有个著名的棉花糖EQ实验，它是用了12至14年的时间，等孩子们长到16至18岁，才可总结出他们在4岁时能抵御即时得到一粒棉花糖的诱惑（因而得到更多棉花糖）和立刻抢夺一粒棉花糖（因而失去得到更多棉花糖的机会）的分别。任何软件管理及工程科技对软件的可维护性都需要相等的时间，甚至需要更长的时间才可作总结，但现时的主要管理及工程科技理论几乎无一是这样形成的，故出差错甚至大错的机会很多，我们若能看准缺口，找出突破，难似登天的事情也可以解决。
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中国软件最大的问题
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中国软件最大的问题
一般人可以说，凡是有足够力气把一块平的硬物横跨两岸放稳就是懂得架桥，凡是在大学里取得程序学科合格证的就懂得写软件，故自称懂得架桥或懂得写软件并不是很艰难的事。在现实生活里，没有人会找一个曾在小溪或小河两边放一块木板的人去架一条像旧金山金门桥那么大的桥梁，因为大小不同的桥其困难程度不同，这是显而易见的；但大、中、小型软件的分别绝对没有那样鲜明。首先，软件的可见性很低，而它的复杂程度不能单纯由它的功能看出来。第二，一个人能写相当于几个人甚至几十个人写的软件的情况是有的，这也鼓励了单打独斗的软件英雄。
在中国的软件产业常见到软件专业人士喜欢单打独斗，但若问他们怎样做五十人或一百人的软件项目，则毫无头绪。其实在美国，喜欢单打独斗写软件的也不乏其人。我记得自己在美国花旗银行工作的时候，有很多商业用家都在大学修过程序编排的科目, 常常写一些程序出来，问题是当程序变大或变复杂时，他们就应付不了。所以在美国的企业，对于小的程序人人都说 “自己行”，日日创作，天天更新；大程序还是使用那些已经用了30年，已没人懂得修改的Cobol代码, 因为没人有胆量及本事去更新它们。
首先我们要明白，单打独斗的软件人士（无论在中国或美国），十有八九是不懂得架软件大桥的。在美国，单打独斗的人有，但远比中国少，而他们的软件专业知识使他们远比中国的软件英雄更明白什么情况下可以单打独斗，什么时候不可以，什么情况是从一开始的时候就不可以。中国现时制造大型软件的能力，确实是比不上印度及美国。中国不懂得架软件大桥，又怎会取得国外的大型外包软件生意呢?
中国的问题：
（一） 不懂得架软件大桥
（二） 不懂得架软件大桥便拿不到国外大型软件的外包生意
（三） 不懂得架软件大桥也妨碍了国内其他产业信息化的发展
能不能架软件大桥，是与管理软件和智力团队的能力有关的。至于中国其他产业能否有先进的企业信息化，也是与管理软件和智力团队的能力有关的。在开展企业信息化之前，首先要做好信息化的规划工作，规划工作亦是一个持续的过程。规划要对业务有充分理解，从而将信息系统的功能互相配合，最终才能令企业得到更高的效率。这种规划工作需要智力工作团队--业务专才加技术人才。如果没有一套使智力工作团队人尽其才、使其潜能尽得释放、以人为本的用人理念的管理模式，轻率地引进信息系统，结果往往是企业业务不能与信息系统的功能相配合，产生一系列预料不到的问题，从而适得其反。
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美国和全球的软件缺口
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美国和全球的软件缺口
如果美国真的有一套架软件大桥（做大型软件）的方法，应该有很多美国人能从书本及实习里学得到，但在美国，要找能管理100人以上的软件项目经理已是极难。问题是美国和全球的软件管理及工程科学的基础是建立于工业时代的实体成果之上，而软件生产和管理的主要元素是智力成果，这两方面的差异使得只有极少部分的管理人才能从实践中明白实际和理论的缝隙，能在脑子里想出办法来管理，令实际上的智力成果和计划书上的实体成果相连接。
美国在“管理学”及“软件科技”领域皆处于领先地位，被视为学习的标准，但很少人会留意到上述的大缺口。美国现今在开发大型软件上的失败率，与5年前或15年前，甚至25年前相比，都没有多大的区别，原因是其软件管理有“根本缺陷”，才会使其在不乏投资、实验及实践的情况下也难以进步。
由于美国引领全球软件管理及工程科学走错方向达25年之久，而中国是可以： （1）不必重蹈覆辙，（2）利用自己遗产少（受旧软件管理和工程科技影响尚浅）的优势，如果能尽快普及最先进的概念和工具，是有望成为软件方面的领头羊的。
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技术上的解决办法
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技术上的解决办法
过去20年来，全球的管理学家及软件工程科学家，只专注于直接控制软件的数量与质量，但以失败告终（由于智力成果是非对称性的）。他们忽略了承诺是可以成为连接智力成果与实体成果的桥梁，可以起到间接管理软件/IT的生产和运作的作用。
承诺管理是一个复杂的学术领域，但当前美国在这方面的研究是极贫乏的。我曾使用Amazon.com的搜索引擎对关键字“承诺管理”进行搜索，发现仅有极少数关于这方面的出版物，并且没有一个具有代表性。我再使用相同的搜索引擎对关键字“承诺”进行搜索，发现超过十七万本相关的书籍，但绝大部分都与男女间关系（如婚姻）的承诺有关。Watts S. Humphrey是CMM的发明者，如果你读过他的书《软件工程过程》和《个人软件过程》，你会发现他对“承诺管理”的描述是相当表面化的。我在这只举一个简单的例子，来验证“承诺可以成为连接智力成果与实体成果的桥梁”。软件开发及多数其他的智力工作都需准时并且遵循不超过预算（受实体时间及成本的限制）的规定，而智力工作的成果则受智力工作者的个人动机、脑力周期、效率和团队的沟通协调能力所支配，因此智力工作的时间及资源的估算，必须有智力工作者参与，甚至由智力工作者自己决定。但当智力工作者对所需的时间和资源做出满意的估算后，他必须做出准时并且在预算内完成的承诺。因此软件开发或其他的智力工作行业需要严格的承诺管理。承诺模式不但要求过滤含糊的承诺（如我会尽力）或将来可产生借口的承诺，还需要一个长期的承诺成果记忆系统（corporate memory），以便分辨出某些智力工作者能对自身的能力做出准确的评估，在执行时也懂得自行管理，亦包括负全责管理其所依赖的各种因素，令自己的承诺常常能兑现；而另一些智力工作者不能对自身的能力做出准确的评估，在执行时不懂得自行管理甚至推诿管理其依赖的各种因素，从而使自己的承诺常常不能兑现。
除了对承诺管理的忽视，当前软件管理存在的核心问题在于其模式是以 “物”假设为基础的，而这是根本上错误的。要解决这个问题，就必须把当前软件管理模式的假设改正。举一个例子，生产线上的机器可以精确地、按时地把某件物品如实传送到另一台机器上。但在软件/IT的工作环境中，智力工作者把某事项（特别是某些复杂的内容，如需求和设计等）传递（交付和接收）给另一智力工作者时，该传递是包括了实体传递（physical transfer）和智力传递（mental transfer）两方面的。这一动作经常需要数次的相互作用和更改才可完成。要解决这个问题，就必须把只有实体成果传送的假设改正，然后再把模式改良。另一个例子是，机器可以准确及如实地把其问题，如过热程度，报告为:（1）非常严重；（2）严重；（3）有问题但不严重。但在软件/IT的工作环境中，人们根本没有共同的标准去决定（1）、（2）或（3），再加上活人没有机器那样诚实（以非常严重来表示对问题的重视，但解决问题的责任却甩给别人），以致大部分的软件/IT问题，都被报告为非常严重。要解决这个问题，就必须把人有共同的标准及绝对诚实的假设改正，然后再更改其模式。
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中国的机会(图)
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中国的机会
不懂得架大桥不重要，因为可以学，但如果不明确自己为什么不懂得架大桥，便极有可能会学错或学不到。
我在2004年6月开始在中国根据上述理念来开发新一代软件/IT管理工具（8thManage）。我认为用工业时代的控制模式来管理以智力工作者为主的软件项目是根本错误的，全球软件业得悉其解决方案后会争先学习及试用该方案，以取得大型软件制造能力的优势，如果中国能在这个重大变革中走在前面，它将会在软件方面大步跃前，有机会成为世界软件的领头羊。由于中国现在并不在全球软件业中处于领导地位，必须巧妙地运用商业手法把8thManage推到美国，并在美国推广，当8thManage在美国成为最通用的智力团队管理方法，它自然会成为世界领先标准（见图4-1）。
图4-18thManage的推广
这个时候，美国是最大量釆用8thManage的国家而中国是最先釆用它的国家，也是它的专家。随着中国证明自己在8thManage的能力及世界认可8thManage是领先标准，全球的软件产品及外包生意都会开始流入中国。而中国也会随着自己的智力成果管理能力的增强及应用外包需求的流入，迅速地增强其产业的专业知识，增快其信息化的速度。
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中美创作环境的比较
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中美创作环境的比较
从行业成熟度上比较，美国的软件业远远走在中国的前面，两国在创作环境上存在较大的差异。差异主要体现在两国的软件市场需求，规模大小及回报，研发投入，股票期权的应用广度以及风险投资等方面，这些都直接或间接地影响到一国研究和创新的环境。
在市场需求方面，全球用钱最多的地区是美国、西欧和日本。差距的直接结果是中国和美国市场软件业产值有着十几倍到四十几倍的差距，而且进一步导致美国大型软件公司的营业收入将国内相同领域的企业远远甩在了后面，并威胁着这些企业的国内市场。不难看出，美国一个软件企业的规模和收入往往就是国内相关行业的企业规模和收入的总和，甚至国内政府也意识到了危机，比如IBM对国内银行业产品和服务的垄断，以及微软公司对操作系统的垄断，这些状况让他们感到了压力。
中美市场软件业利润率的差别也是不可忽视的，这点从数字上就可以看出： 中国软件产业的行业利润率仅为7%，远低于美、欧、印和日等国和地区25%的利润率，更不敌微软这两年44%的回报率。利润的差别直接导致了投资方对两国软件业市场是否看好。
不能忽略的重要问题还有，和很多研发资金投入的差距一样，两国软件业的研发投入可以用天壤之别来概括。美国是世界上研发投入最多的国家，它的研发投资额占世界总研发投资额的45%，而这些高额的研发投入中有大笔的“赌注”放进了软件产业。
软件企业是高科技企业，智力型人才占据了企业的主导地位，通过对人的激励和管理来获得企业的进步是发展的金科玉律。在这点上，美国企业充分运用股票期权来取得令人满意的效果，而国内企业受制于环境和认识的因素，股票期权的运用，不能够充分发挥其功效，这是可以理解的，但也是需要改变的。
而两国在风险投资这个领域的差别更加值得花点笔墨叙述清楚。按照国内的新闻报道，风险投资在中国的增长比较显著，但与美国相比，中国的风险投资却尚在襁褓之中。中国风险投资的意识不是很足，有人以为风险资本仅仅投资于高科技行业而望而却步，所以即便是很优秀的企业，比如轮胎企业或制造打火机的企业，也没有足够的意识去找风险资金。其实风险投资与所有的投资一样，都是带着资本的原始目的而来，只要能够赚钱获取利润它就肯青睐你。风险投资带来的不仅仅是资金，还有与之相关的制度和环境。比如投资于打火机企业，风险投资者通常会选择有潜力的企业，并对这些企业进行改造，把它们合并，再上市进一步融资，然后出售。这样做会制造出一个强大的企业。在这个过程中，选择企业就给市场一个信号，兼并重组上市又给它们进一步改善的机会和压力。其实是风险投资者扮演了优化环境和制度的角色。同样的道理运用于美国的软件业，正是很多风险投资商的成功运营创造了那么多成功上市的强大企业。
而中国的风险投资环境明显为以下问题掣肘： 一是缺乏全国性的风险投资行业法规规范；二是风险投资管理团队本身仅仅是国家政策性的风险投资公司，以非商业性为目的，因此它们运作起来更看重技术、忽视人才，看重资金投入、轻视模式管理，并不能起到给予市场压力和规范制度的作用。
资金的魅力从来就不曾削减过，软件产业与资本市场的有效结合会更快地促进这个产业的发展，这也是中国软件业目前需解决的瓶颈问题之一。下面我以美国风险投资对其科技进步的促进作用，来进一步阐述我的想法。
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美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
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美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
如前所述，美国的风险投资对很多企业的成长有很强的正面影响。美国是风险投资的发源地，也是风险投资最为发达的国家。很多软件企业巨头都曾受惠于风险投资，比如苹果电脑公司、SUN微系统公司、微软公司、LOTUS等。高科技企业聚集的美国硅谷，是为风险投资滋生利润的温床。风险投资在美国硅谷创造了很多的神话，把一个又一个软件企业从小到大地“孵化”出来，故言，美国的风险投资是其软件业的“孵化器”。
目前，美国的风险投资已形成一个由风险资本家、风险投资家和各种中介机构组成的运作高效的市场，风险投资机构将近2000家，每年为数万项高技术项目提供资金支持，而美国政府则不参与具体运作，只是通过制定法律和政策调控资本市场的发展并规范市场行为。
由此可知，美国高技术企业和产业的高速发展，风险投资是最主要的促进因素。原因在于高科技企业启动阶段资金缺乏，无厂房仪器可作抵押，无贷款资信可供查询，很难获得银行借款，这使得它们只能求助于风险投资。而风险企业（即风险投资资助的公司）都具有市场意识，能够通过资本市场为自己的新产品、新技术寻找资金，同时也可以通过风险资本家的职业挑剔眼光来检验自己的创新设想，这样就促使创新企业能够有比较好的发展。
尤其要说的是风险投资的大本营硅谷，全世界最大的100家电脑公司中，有20%是在这个经济奇迹的摇篮中滋养的。硅谷拥有非常充裕的资金，一个好的小公司，可能有数十个风险投资公司等候投资。硅谷风险投资专家最重视的是人，其次才是市场。在决定投资一个项目前，他们会考虑这些人的能力、意志、敬业精神、想像力以及个人活动能力。只要人是出色的，那完全可以将他们过去失败的经历转变为正面的学习经验和教训。同时，投资者也会学习风险投资的全部过程，从而形成一个投资的良性循环。风险投资公司除了提供资金，也提供企业政策咨询，甚至参与员工持股计划和企业管理，它还会帮助企业推荐董事及员工（也会要求更换公司的领导队伍）。一个好的风险投资公司可以利用它的人际网，迅速地帮助一个小公司建立起它的领导队伍、行销渠道、市场占有率和它自己的一个人际网。在硅谷，平均每5天就有一家公司上市，平均每一天就有62人被送进百万富翁之列。
风险投资者的活跃以及政府的大力扶持，都为美国的高科技企业提供了飞速发展的捷径。因此，只要拥有良好的氛围和环境，人的创造力可以加倍地发挥出来。
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软件/IT生意与传统生意不同
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软件/IT生意与传统生意不同
随着PC的普及，互联网的蓬勃发展，以及企业信息化的急速提升，很多人开始在中国做计算机相关生意。但计算机相关生意有其独特的特征，如软件产品生意，包括应用开发外包、基础设施外包以及ASP等，与一般传统的生意如酒楼生意相比，从投入、运营等方方面面都有着很大的不同。
中国有很多企业自称是做软件产品生意的，但其实际的运作模式却是应用外包。企业的领导人要为自己的企业订立明确的发展方向，就应该明白这些计算机相关生意的一些基本特征。
为了更直观地说明软件/IT生意与传统生意的不同，我特别在这里举出一个鲜明的例子——软件产品生意与传统的酒楼生意。
走在中国的大小城市，尤其是在南方，同一条街上看到几家装饰各异的湘菜馆乃是再平常不过的事了。市场不算大却能容纳数家湘菜馆,但软件产品市场可谓大到遍及世界的每个城市，却是一山容不得二虎，就如红极一时的Lotus和Wordperfect，在Microsoft Office系列工具出现并垄断市场之后，便渐渐销声匿迹了。
诚然，软件产品生意与酒楼生意，从其行业性质来看，一个属于IT行业，一个属于消费品行业，其经营模式必然有许多不一样的地方。从一些简单的比较分析中我们便可对软件产品行业略知一二。
从限制条件上看，酒楼生意受到人流的疏密、人们的口味、餐厅座位的多少以及厨房产出量的影响，但是软件产品生意却没有这样的限制，一旦一款好的软件被研发出来，其市场空间非常巨大。
从研发上看，酒楼生意无需大量的研发时间和研发资金，但软件产品的研发需要密集资金作为后盾。这种对研发资金的需求为软件产品行业筑起了很高的进入壁垒，致使一些后来者难以轻易进入。
此外，酒楼要经营，每天都要购买蔬菜、佐料以满足不同客人的吃喝需要，服务100个客人与1000个客人是如此的不同，而且这些开支的数额与顾客数目成正比例上升。而软件产品从它被研发成功上市的那一刻起，生产100张CD与1000张CD只需机器复制，相对于巨大的研发成本而言复制成本几乎是零，而收入却可以源源不断。就像微软开发的windows操作系统，其起初的研发投入可能有好几十亿美元，但当它研制成功以后，弥补研发成本后每年的收入还有数十亿美元，这种高利润率是酒楼生意所无法比拟的。
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高数量生意
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高数量生意
虽然软件产品生意生产成本很低，微不足道，但是它的固定研发成本一般很高，没有卖到足够大的数量就不能够弥补它的研发成本。因此我们用“高数量生意”来描述这个特点。
为了说清楚高数量生意的特点，我将继续举例说明。
首先，软件产品和硬件产品比较的结果是两者的研发成本都可以是数目惊人的。软件产品在研发完成后，生产起来十分简单，只是把软件复制到CD上。它的固定生产成本只是CD 生产机器，而它的可变生产成本只是几毛钱的CD再加包装成本。但硬件生产就不一样了，它的固定的生产成本包括一条可生产硬件的生产线，而它的可变生产成本是硬件的部件。
为了降低单位产品的价格使产品打入市场及普及化，生产商往往会确定高数量的销售目标，数量越大，就越能够将固定成本摊得更散。故达到或超过高数量的销售目标，对这些生意来说是很重要的。
不仅如此，由于卖得越多，软件商和硬件商都可以把收回来的更多的钱继续放到R&D上面。比如Intel公司就在一个产品上不断改良，它的奔腾处理器不断推陈出新，与此同时，由于研发投入的累积效应和生产线的渐进升级，它的固定成本也在相应地不断下降。这样就形成了良性循环。软件生意与此相似，需要大数量来支持更强的研发以及利润的获得。
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全球性生意
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全球性生意
软件产品生意和唱歌不一样的地方是唱歌也许会受到文化的限制，比如日本歌曲不一定会风靡欧、美和中等地区和国家而获得世界性的市场，而软件产品就不一样，增加一个语言转换的功能就可以跨越国界而不必受到文化的制约。虽然两者都是接近于零的生产成本，但是在 “界线”的限制上却是很不一样的。所受的限制越少，就越容易国际化，就越有可能在全球市场上卖到更多的数量，从而形成全球性市场的生意而获利丰厚。
那么软件外包作为全球市场生意又有什么好处呢？用国内一个术语来表达就是所谓的“杠杆作用”。杠杆作用就如同阿基米得所言“给我一个支点，我可以把地球撬起来”，可见杠杆的力量多么强大。
举个例子来说，你是国内最大的出租车集团的老板，我是一个跨国专业服务的企业。你出1000万让我给你开发一套最先进的出租车管理系统，我花费18个月解决问题后把软件及其产权都交给你。但是作为跨国企业的我们，生意肯定不仅仅在国内，我在加拿大和日本同样有很多生意。加拿大或者日本的出租车集团的老板也找到我说要我们做一个管理系统，那么，我们不会把交付给你的系统给他，因为一切产权都属于你。但是，好处在哪里呢？在于我重新给加拿大或者日本开发管理系统不必从零开始，我的团队刚开发过这一类系统，从而会降低开发成本及风险。我还可以给你钱，比如500万，你只需要准许我把你的这套管理系统许可给加拿大或者日本人使用，500万对你来说或许不是个小数目，并且在国外使用的话与你的生意无关，你不是软件行业的，这也不会影响你做事，所以把500万当成是天上掉下来的馅饼就好了。我也会因此省下更多的钱和时间，所得的利润当然也会更多。
总括来说，全球性的专业服务企业可在检验及人力资源上，得到“杠杆作用”的益处。除了上述的经验转移外，也可以将人手由一个经济不景气、服务需求减少的国家调派到一个需求有增幅的国家。
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曲棍球棒与软件产品生意的投资模式(图)
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玩球的人都知道曲棍球棒是对勾形。如果我们把坐标轴的横轴当作时间长度，纵轴当作软件企业的营运利润，把曲棍球棒较短一边的顶点置于坐标轴原点，最低点放在坐标的第四象限，那么就成了典型的软件产品投资模式的图形表示，如图71。每家公司都不一样，这个最低点的位置也就不一样，对图形进行移动即可适合于不同公司的具体情况。更进一步，软件产品生意的投资模式又可以分为三类。
第一类犹如给婴儿喂奶，喂奶后他也不会产生收入，直到他长大后才会挣钱。这就要估计产品研发所需要的资金，做出包含每一笔投入的商业计划书，游说得到风险投资资金后（或者自筹资金，但是数额可能不能与之匹敌），潜心研发2到3年，直到产品面市，第一笔收入便从此开始。
图7-1软件产品投资模式
第一个版本的产品往往不尽如人意，研发投入需要继续进行，同时产品也在继续扩大市场份额，这样收入就在追赶研发投入，在某一天收入达到或者超过研发投入，当最后收入总和等于研发资金总和时，就收回了投资。把握如前所述的软件产品生意的零生产成本和高数量、全球性的生意窍门，随着市场占有率的提高就能够获得利润的飙升。这个过程难熬的是前期巨额的投入，畅快的是成功研发和推广后的巨额回报。而第二类模式就如同给刚刚会产奶的奶牛吃草，“边喂草边产奶”，即边找市场边进行相应研发。这样在产品投入期就开始有收入，多少不一定，产品研发成功后，假如之前的市场推广活动能使得市场占有率提升到一定程度也会带来后期利润的暴涨。第三类投资回报模式比较特殊一点，是由大企业的IT技术部门开发来支持本企业商业运作的。投资开发成功后，大企业看到商业利益的诱惑，觉得可以把成果变得更加通用化，于是会将成果出售与他人，得到收益。这也是高投入高风险的“婴儿喂奶”模式，但它的起始目标不是让研发产品进入市场，且出售对象往往是相关行业的竞争对手，因而会受到很多制约。比如花旗银行成功地把这样的成果卖出去，是通过成立独立公司来开发产品的，而且它在独立公司还不能是大股东，否则对手就不会购买。开发产品的公司的独立程度决定了这样的产品是否会有人购买。
第一种模式是有很清楚的产品远见的，开发者明白自己要做的产品的特点，而第二类模式的产品往往受到很多客户的影响，由于每个客户的想法不同，就很难做出有远见的产品。
这三种模式在美国都有。不过据我观察，由于风险投资环境的不同，美国人更容易找到投资者给自己“喂奶”，这样就有机会和时间潜心于产品的开发。而在中国，由于很难拿到风险投资资金，为了生存，软件企业不得不自己掏钱，一开工就四处找客户先挣些钱“养家糊口”。当然如果这样能够达到日后的产品研发和销售的成功也很好，不过后者多是在做“度身定做”的生意 。
其实在美国一般风险投资者倾向于投资一个研发时间长度为2～3年的项目。时间太短，产品“进入壁垒”不足，竞争者容易进入且不容易维持利润；时间太长，不符合投资者的生存策略。而在中国，很多软件企业往往是通过一些关系找到客户 “边喂草边产奶” ，并不能够深刻考虑“进入壁垒”的因素 。
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工业时代的管理方法
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工业时代的管理方法
工业时代以机器和资本为中心运作，人不可或缺但可以替换，一切东西都是“物”化的。它追求大规模的生产方式，通过劳动、资本和自然资源的合理高效配置，以最少的投入换取最大的产出，并获得最多的利润。
假如用一个词来形容工业时代的管理思想，则非“标准化”莫属。它包含了动作的标准化、产品的标准化、质量的标准化、精确的时间控制、准确的预算以及相当重视投入产出率。
动作和时间标准化的首推者是“科学管理之父”泰勒。他重点研究了企业内部具体的工作效率，并计算出工人操作所花费的时间，从而科学地挑选工人并达到定量的产出。科学管理的根本目的就是谋求最高的劳动生产率，用标准化的管理方法代替经验管理。
之后实业家亨利·甘特提出用图表进行计划和控制，从一张事先准备好的图表上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。
该时期许多企业引进了这些标准化的管理方法，比如福特汽车创始人亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化和作业专门化等等。
直到进入信息时代，标准化的科学管理仍然为非智力工作者为主的企业提升效率，增强竞争力。如联合邮包服务公司（UPS）为了实现“在邮件业中办理最快捷的运送”的宗旨，让其工业工程师们对每一位司机的行车路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货都设立了标准。他们记录下红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡、上厕所的时间，将这些数据输入电脑，得出每一位司机一条工作的详细时间标准。为了完成每天送取130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师们设定的程序，他们的动作是严丝合缝的： 接近发送站时，松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一挡，为送完货后的启动离开做好准备，然后从驾驶室出到地面，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿车钥匙；看一眼包裹上的地址并记在脑中，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客门前，敲门以免浪费时间找门铃。送完货回到卡车，在路途中完成登记工作。这种看似夸张的管理方式果真给UPS带来了高效率，其每人每天送取130件包裹，远远高于联邦捷运的80件，使其获利丰厚。又如现在许多公司所推行的全面质量管理和六西格玛，也是工业时代标准化的进一步深化。
因此，在并非以智力工作者为主的企业，只要控制了机器和人，精准地计算出投入产出率，并制定一个质量的标准，就能达到大规模标准化的生产，以成本优势占据市场。由于这类控制成本及生产量的主要参数是时间，我简称这种类型的管理模式为“时间性的管理”。
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资讯/智力工作者时代的管理问题
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资讯/智力工作者时代的管理问题
20 世纪末到21 世纪初，人类社会在划时代的技术引导下穿越信息革命，步入知识经济时代。日本著名管理学教授Lkujiro Nonaka 在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为《创造知识的企业》的文章中感言知识经济时代的特征： “在变动的经济环境中，唯一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。” 达尔·尼夫在《知识》导言中也深悟这样的挑战： “在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。” 前任微软CTO纳森·梅沃尔德（Nathan Myhrvold）说，顶级软件开发人员的生产率比一般软件开发人员要高出几个量级，甚至达到万倍的差距。在这么一个主要由知识智力创造财富的时代，推动生产力的因素也由机器和体力为主导演变为以脑力为主导。但全球著名的领导学权威史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中，一再强调当今的管理人员仍然运用工业时代的控制模式来管理知识工作者。那么是否一切与人相关的学术如社会科学、行为科学、心理学及人事管理学等，都完全没有因时间环境的改变而提升？事实上，不但这些学术理论因时间环境的改变而提升，实践也因环境的改变而发生改变。美国有不少以智力工作为主的企业有弹性上班时间，而高科技行业，也会采取通过给予员工股权来增强其动力的做法。但最大的问题是智力工作与实体限制（如时间和成本的限制） 无法连接。在我以前工作过的InterWorld Corporation有一个笑话: “如果我们的工作是像大家一起来装饰家庭圣诞树那么简单（极少时间成本的压力），那么绝少理论是完全起不到作用的；但如果我们的工作是要50人在不超资、不超时的条件下来成功地完成软件开发，不然其中8人便会被辞去，那么就没有一套理论是如烹饪书一般，可以直接使用而生效的。”问题就在于没有一套完整的理念，来衔接智力活动管理与实体限制。在不受实体限制的范围下，不乏以人为本的理论，但若要满足实体限制的范畴，则仅有工业时代的控制模式。
美国的人事管理学在目标管理（Management By Objective，MBO）及其衍生如平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）方面的推广已超过20年。问题是MBO或BSC是一年一次或数次，在既成事实（项目失败）后进行被动式的管理，但在智力工作环境中存在许多变动及依赖，再加上其成果可见性低，一般智力工作管理者确定目标的能力弱，真的及假的借口都会很多，因此连这个一年一次或数次的阻吓性方法，效果亦是非常有限。因此在1999年第5～6期《 哈佛商业评论 》中有一篇文章说: “在许多组织中，人们获得报酬仅仅因为他能说会道——说得越久、越大声、越模糊的人被认为是越有能力的人。”
由于缺乏连接智力工作与实体限制的好方法，有少部分软件/IT管理人员认为智力工作是无论怎样也不受管理人员控制的，甚至认为越管越差，故给予其工作者完全自由，在某些简单情况下，如工作者有清晰的共同目标或高度的热情，又没有任何利益冲突，工作者亦可以互相监视，这种方式是起作用的；但在复杂情况下该办法则不可行。因为一个管理人员在带领一队人员开发项目时不能只寄希望于运气。幸运，项目就能完成；不幸运，就只能令企业赔钱或客户损失。大部分软件/IT管理人员都是采用一点人事管理学所提议的方法再加上工业时代的控制模式，一般的管理人员对项目初期的控制都是处于松弛状态的，但当遇上重大困难（如错过重要里程碑或项目被人查核）,就会把控制收紧，其程度近乎史蒂芬·柯维所说的“物化”控制。当然，也有部分管理人员在项目初期已以“命令与控制”的形式来管理。无论第一天便用工业时代的控制模式来管理或遇到困难时才加强，两者都存在史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中所提及的弊病。
值得一提的是，一些极富经验的软件/IT管理人员会用时间箱（time box）的办法来管理，意思就是上级或上级与下属一起制定一个短暂或迫切的完成时间，下属清楚上级不会接受任何借口，自己若不能如期完成，便会面临严重后果。由于时间迫切、借口不被接受及成败后果明显，一般的下属都会全速前进，问题便会尽早浮现（尽早浮现问题是好事，因为可以尽早解决）。如果上级有足够的经验，能在合理情况下调节时间箱而不失去其“不接受借口”的可信性，这个方法是比上述的方法有效；否则，这个方法只可以用一次。
简而言之，并不是社会科学、行为科学、心理学和人事管理学等学术，没有随着环境的转变而提升，问题在于没有一套完整的理念来衔接智力工作者管理与实体限制。再准确一点的解释是，管理智力工作者的动力及冲突的方法有而且足够；管理智力工作者的智力传递及协调的方法显得含糊、参差、不具体并缺乏系统性；而管理智力工作者的活动与成果来满足其时间及成本限制的方法则完全缺乏。
