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《第八个管理》作者：罗叶明【完结】 >
第八个管理.txt
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软件科技能力
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软件科技能力
一般学生或软件工程师学习软件科枝，他们需要两种基本能力: 概念能力及记忆能力。他们需要概念能力来明白抽象内容(abstraction)，如知识表示法（knowledge representation）及系统架构等，继而在实际中提取运用；他们需要记忆能力来熟练使用工具，如操作系统、计算机语言及侦错器等，然后在实际中做繁琐的编码及测试工作。两种基本能力都出色固然好，但这只是少数人能做到。若基本能力是过分重概念而轻记忆(或者根本没有兴趣去记忆)的软件工程师，通常只是讲得漂亮，但交付不出可行的软件。这类工程师的计算机技能会过时的机会少，但若配合得不好，别人会说他们是“会讲不会做”。若基本能力是过分重记忆而轻概念(或者根本没有兴趣去明白概念)的软件工程师，通常在他们熟悉的科技或应用软件被淘汰时，他们也容易被淘汰，因他们的价值是记得那些科技(如操作系统命令及计算机语言syntax等)或应用软件，由于概念技能较弱，当科技或应用软件转变时，他们要从头记起，需要时间。
有很多人会说计算机科技转变得很快。那么为什么重记忆而轻概念的软件工程师要重新熟悉工具的命令(如UNIX的接口与Windows很不同)，而重概念轻记忆的软件工程师不需要从头学习新概念呢?答案是他们两者都需要学习，但计算机软件概念转变得极慢而计算机工具及产品转变得极快。举一个例子，20世纪80年代有很多关系数据库管理系统产品，如RDB, DB2, Informix, Oracle, Sybase等，但关系代数(relationalalgebra)在50年代已经定义，时至今日，数据库管理系统的概念，仍是以关系为主。另一个例子是UNIX，它的概念主要是由60年代Multic而来。
整个软件科技发展史只不过是半个世纪，以下是一些工具的主要概念的例子:
20世纪50~70年代的编码语言(Fortran, Algol, Lisp, Snobol, Prolog, Smalltalk)
20世纪50~70年代的软件平台操作系统(OS360, Multic)
20世纪60~80年代的数据库管理系统(Hierarchical, Network, Relational, Object)
20世纪70~80年代的软件的需求及设计语言(Special, Affirm, Structure, Object)
20世纪80~90年代的分布式系统设计技术(Network FS/DB, CORBA, DCE)
至于工具的产品,其改变得则比较快，以下就是一些例子:
UNIX(改良的Multic)，Windows NT(改良的VMS)及Linux(改良的UNIX)
Pascal(改良的Algol), C(改良的B)，C++(改良的C)及Java(改良的C++)
J2EE产品(根基于Java及20世纪90年代分布式处理系统概念所制定的程序服务器规格)
UML产品(根基于对象导向程序设计理念的统一模型化语言)
XML产品(根基于SGML的扩展标示语言)
当前在中国，绝对是可以获得到足够的软件科技概念资料及购买得到所需的产品，至于练习场地(动机与机会)，我要在分析里加插中国香港来作比较,令读者更易明白。
中国香港——房间里练习踢足球
中国内地——泥地上练习踢足球
美国——草地上练习踢足球
中国香港多年来由于着重商业不着重研发，虽是中国一部分，但其软件市场与中国内地软件市场是不均匀的(工资很不同，市场推广不同，产品售价也不同)，故软件生意发展得较难。举一个例子，中国香港金融业发达，由于资本市场的鼓励， 2001年共有30多家软件公司开发及销售证券经纪服务系统产品，但全港只有600多家证券商。由于合并，这个数字是有减无增，故市场根本不可能容纳30多家软件产品商做证券经纪服务系统。若把其产品在中国内地销售，由于金融管理制度不同，他们先要更改产品，再在内地推广，而香港工资昂贵，会导致产品价格高昂，从而在内地失去竞争力。由于市场狭小，中国香港的软件企业缺乏商业发展机会，就如在房间练习踢足球，很难会达到入围世界杯的水平。
尽管中国内地的商业环境不如美国，软件工程师的工资比美国和中国香港的低廉，但与国内其他行业相比，仍处于高端水平，故吸引到不少人学习这一专业。最重要的，是中国内地发展迅速，软件需求广，虽然练习场地还是没有美国的漂亮，但是是合格的。只要球队有坚强的意志及良好的教练，是有机会提高到参加世界杯水平的。
由以上中国香港的例子，你也可看得到，工资高，并不能帮助一个行业的发展；相反，在某些情况下是妨碍了。
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英语及听取需求的能力
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英语及听取需求的能力
在参与国际竞争的过程中，首先会遇到的就是语言问题。许多中国的分析师和软件工程师并不是不懂英语，只是缺乏练习英语口语的机会，导致口语不太流利。而由于英语口语欠佳，再加上中国人自身含蓄、内敛的文化特质，不像美国人或印度人那样喜欢在会议上争取机会发表自己的意见，所以给人的印象是他们不太懂英语，甚至在业务上也不够专业。英语口语不很流利当然会在沟通时带来一点障碍，一些人也由此武断地认为语言是沟通需求最大的障碍，这种看法实有偏颇。
我在20世纪80年代初已开始和日本的分析师及软件工程师们有项目上的相互往来，我发现中国的分析师及软件工程师的英语口语其实不比日本一般的同类人员差。因此如果和日本的工程师们在项目沟通上没有问题，那么和中国工程师们的沟通也应该没有问题。
对于听取需求来说，最重要的是听取者的快速学习能力、分析能力及主导性投入（creative involvement），英语口语不很流利（只要听取者有日本一般分析师和软件工程师的水准即可），问题都不会很大。什么是主导性投入呢？主导性投入是： 肯去负成败的责任及想出不同的办法来解决沟通的问题(如没有相同的背景和知识)。
为什么有人会武断作出这是沟通需求最大障碍的结论呢？原因很简单： 英语流利是表面的东西，而学习技巧、分析能力和主导性投入则不是，它们才是影响沟通效果的最重要因素。
合作的双方能否彼此理解，这是一个很现实的问题。中国软件/IT企业应该聘请专业的翻译人员来解决这个对他们不利的“理解”因素。我曾与美国人一起在日本通过专业的翻译人员与日本人商谈项目和合同，效果理想。因而这种沟通形式肯定可以为双方所接受而且效果更好。
印度的软件业取得了极大成功，他们在语言上共通的优势确实较中国明显，但没有人认为这是他们取得成功的关键，而准确的产业定位、项目管理能力以及开放的学习心态才是重点。中国的工程师们大可不必为语言这个载体所束缚，从而丧失合作机会，必要时把这个问题扔给翻译人员，而更多地去注重提高自己的学习、分析和理解能力。
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开发大型软件的能力(图)
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我在美国20多年见识过AT&T贝尔实验室、Perkin Elmer、DEC、花旗银行及Perot Systems等公司的软件/IT项目，发现美国根本就没有一个做大型软件的程序，失败乃是常事。由于这些都是美国顶尖的企业，而在这些企业中被选中开发大型软件的，都是较强的团队，故即使他们失败，多半情况下项目赞助者也不会叫停，相反给予更多的钱和时间来支持他们，令失败者能再接再厉。我曾经听过一个做交互声音反应系统(interactive voice response, IVR)企业的CEO说，50%超资的软件项目是可以接受的。而IVR软件已不是很大型的软件。在一家国际银行的全球资本市场IT主管接待其全球资本市场交易总经理的大型会议上，我又听到IT主管对IT员工说:“我们一定要准时把不同的系统做完交付给商业用户。” 其全球资本市场交易总经理(一个很有经验的人)却说:“我明白延迟交付软件系统是常常会发生的事情，但你们不要迟太久。”换言之，在某种程度上，美国是接受大型软件开发失败的。
美国在开发大型软件会遇到困难，同时又是幸运的（失败了的团队仍然有人支持他们），因为他们是先行者；中国是后来者，不能犯同样错误却希望同样幸运。由于第五类问题与第八类大大不同，这种学习(在工作时一面工作，一面练习)，是每个软件工程师或团队都要走过的路。中国软件工程师或团队若肯去学习，就并不是什么弱点。中国人口多，有很大的信息化需求，因此练习的机会是有的；至于学习的快慢，要视所选的工具，照抄美国则需时很久，因为它在这方面相当零乱，甚至有些理念是错误的。图151展示了美国在这方面的很多不同理念。
第八个管理针对以上问题而设，是由实战经验总结出来的，以它来做学习工
图15-1美国软件开发方面的不同理念
具能令学习者达到事半功倍的效果。
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利用自己的本钱来建立优势
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利用自己的本钱来建立优势
在美国的软件/IT行业有句笑话: “天主能在七天创造了万物，是因为它当时还没有存在的客户”。意思是说若开发软件是从一张白纸开始，不需顾及要保持新版本与旧版本界面与功能的一致性(backward compatibility)及客户接受新版本的能力和风险，当然是容易得多。没有曾在这种累赘环境下工作的经历，很难明白其束手束脚的困难的。在美国时我不止一次见过客户不但要软件商保持新旧版本的界面与功能一致，连毛病也要一致(bug for bug compatible)。难怪美国大部分高科技创新技术都来自小企业。
在我年轻的时候，长辈告诉我年轻就是本钱，我当时并不理解他们话中的意思。后来我才明白年轻人没有旧的包袱和束缚，可看准机会，勇敢向前，就是一种财富。
由于管理学的盲点，导致超过25年历史的日本的软件工厂及美国的软件工程都相继出现严重缺口，这是一个改进旧方法及树立新标准的好时机。中国在世界软件/IT的舞台上，第一个本钱是年轻，受旧软件管理影响尚浅，更容易采用新的软件管理实践，如果能尽快普及最先进的软件管理概念和工具，推之为世界标准，这是中国在世界软件/IT舞台上发挥的第一个优势。但中国要懂得利用年轻的本钱才可以形成优势。如果中国只是盲目地去抄别人的旧方法，而别人在旧方法的应用上比中国的经验多，就算年轻也无法成为中国的优势。
中国在世界软件/IT的舞台上，第二个本钱就是其在国外及国内的智力资源，这些资源包括部分极富软件商业经验的国外华人，从自我实践中吸取软件商业经验的国内华人及绵绵不绝由国内学校或企业训练出来的新力军。但即使有更多资源，如果没有一个策略去组织他们，令他们互相配合，这些资源就只是一盘散沙。自扫门前雪，集体力量或整体力量便发挥不出来。如果这些智力资源通过优质的共同目标及合理的利益平衡来组成不同的团队，而这些团队再由规模经济的利益及世界市场的需求来驱使其合并和收购(merger and acquisition, M&A)，那么中国便可以开始建立第二个优势(聚集全球最优秀的软件人才及团队的地方)。但是优秀的团队是需要优良的方法和工具来锻炼，故第二个优势必须建立在第一个优势的基础上。
中国在世界软件/IT的舞台上，第三个本钱就是低成本，但低成本亦要配合“懂得赚钱”才产生“高利润”的优势，不然“低成本、低利润甚至无利润”也是于事无补。故中国要建立其第三个优势(全球开设软件企业利润最高的地方)，就必须先开始建立其第二个优势。
这三个优势合起来，会令中国成为全球最理想的设立软件企业的地方。
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全球最先进软件管理(新标准)的专家
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全球最先进软件管理(新标准)的专家
在日本的软件工厂及美国的软件工程都相继名存实亡的情况下，中国应尽快普及最先进的软件管理概念和工具，将其推广为世界标准。推出的办法应以普及练习为主，首先推广为中国标准，继而推广为美国及世界标准。
标准的形成，主要是由实际广泛使用而自动形成(de facto standard)或由标准团体制定而成。但重点是要明白什么标准适用于什么情况，牵涉的区域应有多广，遵从是鼓励的还是强迫的。不然，即使是由团体所制定出来的标准，再由国家来强迫遵从，那些标准也可以在不合用或极难用的情况下被遗弃。
由于计算机生意是高数量生意，标准与生意息息相关，不了解标准对生意的作用，就掌握不到这门生意。懂得利用标准的商人如甲骨文的拉里·埃里森利用SQL及微软的比尔·盖茨利用Wintel, 都赚到盘满钵满。比尔·盖茨从来没有直率地说他要推广Wintel, 连Wintel这个名字也是别人改的，但Wintel是PC的标准却是不可否认的事实。不懂得利用标准的人却只是花费了大量金钱，开完一次又一次标准大会，做出来的只是纸上谈兵，结果没有人用。
很多人都不明白真正的标准其实是在许多人的脑中，而不是在纸上。懂得推广标准的人以简明及多练习来把标准印入许多人的脑中(继而在他们手中应用出来)；不懂得推广标准的人则找一大班人来开会，但人为的因素会令标准复杂，与实际脱节。
第八个管理是全球最先进的软件管理方法，它是由实战中总结出来的，故概念简明，也已和工具结合，能令软件/IT工作者从实践中领悟及练习。若中国尽快普及第八个管理的概念和工具，并将其推广为世界标准，那么中国便会成为全球这个最先进软件管理新标准的专家。
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聚集全球最优秀软件人才及团队的地方(图)
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在世界软件/IT的舞台上，中国最大的财富是智力资源。它不单拥有实战经验丰富的国内及国外华人，而且可以训练出绵绵不绝的新力军。中国智力资源的丰富程度，绝不逊于其他任何一个国家。在欧美，有很多华人具备丰富的软件商业经验，聘请他们回国可以帮助中国的软件行业快速发展起来。中国人口众多，最大的资产就是绝对大数量的可以培养成为软件/IT专业人才的人，所以中国可以源源不断地训练出一代比一代多，而一代比一代出色的软件/IT专业人士。要建立起软件人才及团队的优势，中国必须先以共同目标及合理的利益平衡来组织及配合其分散的资源，从而实现如图16-1的循环。
中国软件产业只有建立了如图16-1的循环机制，才能实现良性循环发展，
图16-1循环机制
把海外华人在欧美软件业的经验及国内有大量可训练为软件/IT专业人士的人才资源这两个优势发挥出来。在商业管理方面，海外的精英应增强中国软件产业的以下方面，如图16-2所示。
图16-2海外精英在商业管理方面对中国软件产业的影响
在团队训练方面，中国应该尽快采用和普及最先进的智力成果管理。第八个管理的概念和工具，是在洞悉了美国及全球的软件管理及工程科学建立在工业时代的实体成果基础上，而软件生产和管理的主要元素是智力成果这两方面的差异而产生的。由于美国引领全球软件管理及工程科学走错方向达25年之久，而中国可以： （1）不必重蹈覆辙，如图16-3所示； （2）利用自己受旧软件管理和工程科技影响尚浅，加速练习。在这一重大改变的过程中，如果中国软件团队能率先训练，而且训练有素，那么中国的第二个优势(拥有全球最优秀的软件人才及团队)便建立起来。
图16-3中国软件业不必重蹈覆辙
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全球开设软件企业利润最高的地方
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全球开设软件企业利润最高的地方
做软件生意最大的好处，是当新客户要购买的软件与现有客户用的软件是同一版本，那么因为新客户而增加生产成本的可能性近乎于零。如果有一万个、十万个甚至一百万个这样的客户，你可想象一下这些利润。
即使不是做软件产品生意，而是做订制软件，新的客户要用的订制软件，在设计、功能、测试和文件上与你现有或以前客户的需求有不少相同点，那么因为新客户而增加生产成本的可能性还是比如果它们没有相同点要低。
能够找到新的客户及能够管理他们的“共享”，是达到合理高利润最重要的因素。因此即使中国有低成本的本钱，也必须有其上述第二个优势(软件人才)，才可建立合理的高利润优势。在另一方面，中国的低成本的本钱，会令有商业经验的软件人才领会到高利润的成果，也会有助于软件人才的招聘，加速第二优势的建立。
另一增加软件利润的重要因素是“成功率”。以美国为例，每年花费275亿美元在软件及IT系统的开发上，而项目完全失败的超过28%，超资的超过49%。若成功率增加，软件商不会因为项目或产品失败而收不到客户的钱或要赔偿客户损失，而它的声誉会随着其成功率增加而增强，它的新客户也会随着其声誉增强而增加。故上述的第一个优势(全球最先进软件管理的专家)，也对建立高利润优势有正面的影响。
中国的低成本优势当然是帮助建立高利润的重要因素之一，但绝对不能忽视上述第一及第二个优势。三个优势要互相配合，才能产生最佳效果。
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资金(图)
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软件业得以发展的宏观环境非常重要，中国政府一直把软件业作为一个战略性产业来对待，给予大力支持。资金在软件业发展中尤其要紧，但现实情况表明中国软件产业弱小的最重要原因是缺钱，软件产业与资本市场严重脱离。美国高科技的成就，与它懂得发展“风险投资”息息相关。以色列政府在这十年间刻意地发展“风险投资”而令其高科技产业近年来一日千里。高科技产业有其特殊的风险性以及回报机制，前文我已经论述过风险投资对软件业的促进作用并在文后附了相关的文章说明风险投资对软件业的重要性。在这里我澄清一下风险投资的含义。本书中的风险投资指的是广泛意义上的风险投资，包括对企业初创期、扩张期、成长期和成熟期的投资，而初创期的投资在国内外又称为天使投资。风险资本可以投资于企业的任何一个时期，但是由于初创期的企业风险很大，所以在美国72%左右的初创企业都是由私人投资者投资的，不少带有私人关系的色彩，还由于这个时期的资金需求相对于其他时期要少，因此私人投资比较多，故也称为天使投资。我在本书将不做区分，一概以风险投资论之。
我分别从Steve Rabin（美国Insightpartners风险投资公司的CTO）和Gordon Clancy（花旗环球企业投资亚洲区主管）处获得数据，如表19-1。
表19-1风险投资数据
中国
美国
软件业获得的风险投资
3561万美元
15单
50.93亿美元
872单
IT服务业获得的风险投资
1271万美元
4单
6.54亿美元
132单
由以上数据我们可以明显看到中美在资金获得方面的差距。中国其他产业可能有过剩的投资，但“软件风险投资”在中国是极其缺乏的。美国每一个大的风险投资基金差不多都有它们的中国部门，但它们却没有把有经验的软件风险投资者放在它们的中国部门里，原因是中国软件企业不太赚钱（中国软件企业平均的利润是7%，其他国家则是11%）。在这种情况下，中国政府就要以国家之力来解决软件业的资金问题。国家可行的风险投资计划应该是在现有资金和投资情况下做出重点部署。
首先，作为国家来说，应该重点吸引有经验的风险投资者和风险投资基金。
有经验的风险投资者能够发掘机会，而风险投资基金则拥有成熟的运作体系以及管理人才。风险投资管理是一件非常复杂的事情，经验比钱重要，它有不可替代的作用。其间，风险投资者提供资金的同时也带给企业“市场纪律”及压力。他们不但会把不成功的CEO换掉，更会把不成功的公司卖掉，来减轻损失。风险投资者带给高科技企业的帮助和纪律，都是它们在实际竞争下所需要的。由政府来资助高科技企业，是不能完全代替风险投资的。相反，我在中国香港见到政府资助的高科技企业，因缺乏市场的纪律和压力，往往变成了不成功的例子。
短期计划就涉及具体的金额和目标基金公司。比如，
第一年目标: 在软件/IT业增加1亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的1.74%，相对于中国2004年的量增长了 73%）。
第二年目标: 在软件/IT业增加1.8亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的3.13%，相对于中国2004年的量增长了211%）。
第三年目标: 在软件/IT业增加3.24亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的4.59%，相对于中国2004年的量增长了459%）。
这个过程关键是以分担风险及低税率来吸引有经验的风险投资者。中国市场很庞大，而且现在技术人员的成本低廉（10年、20年之后也许会很贵，但现在很便宜），对于风险投资者来说还是具有巨大吸引力的。国家要利用好这个优势，辅之于优惠政策，引进更多的有经验的风险投资者。从国际经验来看，税收优惠是推动创业投资机构发展的最有利工具。但是《2004年中国创业投资发展报告》指出，国内创业投资机构赋税沉重。2003年中国创业投资机构赋税负担超过收入的10%，高于其他大多数行业8%以下的标准。50%以上的创业投资机构的所得税占上缴税收比例达到7%。由于创投机构的收入主要是资本利得和分红，资本利得纳税对创投机构来说是额外而沉重的负担。此外，外汇管制政策也需要进一步地放宽，推进多层次资本市场体系建设项目，完善创业投资企业的投资退出机制等方法，这样才能刺激风险投资在中国的投资活动。
据相关调查，中国的风险投资更倾向于后期投资。过去的风险投资是投给现在没有利润，而3～5年后会产生巨大利润的企业。现在风险投资公司变得很谨慎，硅谷有位风险投资商明确说过，他们投资一是看方向，另一个是看这个企业是否连续3年有利润。但是中国现在的情况是，到2004年底软件企业已经达到了9000家，小规模并处于初创期的非常多。因此对于初创期的中国中小软件企业来说，要获得风险投资确实是难上加难。因此国家还要看到一些私人投资者进行“天使投资”的可能性，以真正培养一些有实力有创新的小企业成长。
国家做了重点部署，引进了有丰富经验的软件风险投资者，懂得帮助中国软件企业的产品出口，中国软件企业的利润自然也会大大增加。不过企业的前途是企业自己的责任，而不是别人的责任。企业应奋发图强，首先创造优质的世界级产品，以这个为基础把商业计划做好，与国家共同努力来吸引有经验的风险投资者。
企业开始可行的融资计划，首先要把商业计划做好。
好的商业计划书应该具备以下内容： 能够把握住好的机会，给出一个对市场大小的展望，尤其要说明产品的核心竞争力、市场竞争的远景、市场营销及销售计划。风险投资者要的是高回报，看中的是商业机会带来的大市场或者大利润，如果没有好的机会来开发具有核心竞争力的产品并辅之以配合的市场营销计划，是不能打动风险投资者的心的。尤其是商业计划需要允许风险投资者在三年到五年间退出，只有良好的退出机制才能促使风险投资赚钱和日益活跃。退出方式有清算、IPO、并购、MBO、股权转让等，国内对此的运作也慢慢成熟了，相关的资本市场措施也一步一步到位了，这是有利于企业获得风险投资的。
其次，企业自己要去市场上寻找基金来源。
西方经济学讲过一个由于信息不对称而导致逆向选择的“柠檬市场”，即劣币驱逐良币。在风险投资市场同样存在这样的情况。商务部国际贸易经济合作研究院副院长沈丹阳认为，中国创投市场最重要的问题是信息不对称制约了创投业发展，加大了风险投资的风险。主要表现是风险投资家和风险企业资金信息的不对称。风险企业家比风险投资家更了解本企业的具体项目和价值。因为风险企业一般都是新生企业，没有很多的业绩，这就加大了风险信息不对称的程度；二是后来的投资者和风险投资家之间的信息不对称。比如说风险投资家拥有大量的私人信息，他们了解自己的能力；而作为外汇的投资者，在选择风险投资家之前，不能够获得风险投资家的完整信息，同时投资者对其所选项目也得不到完整的信息。因此作为企业来说，要获得风险投资就一定要积极地和风险投资者沟通。
企业要和私人投资者加强联系，与中国政府也加强联系，一方面要获得中国基金的信息，也要看到亚洲基金的作用，更应该走出国门去寻找美国和欧洲的基金，获取更多的中国基金以及外国基金（如欧、美和日）。这会有一定困难，但是我认为企业要有这方面的意识。
第三，企业获得了风险投资就要管理好投资者关系。
好的投资者亦是企业家的好老师并且能够带给企业家现实的回报。很多人错误地以为风险投资者带给企业的只是资金，却不明白这是一个数年的学习过程，由选择风险投资者开始直到风险投资者的退出都是一个不断磨炼的过程。国内的报道说风险投资家们不再像过去一样只关注资本层面，而是积极参与公司的管理，不仅是为控制道德风险，同时还及时了解经营风险。其实，风险投资这样的一个管理在美国是非常成功的，国内在这方面应该会有进展。
此外，好的投资者也可以引进相当缺乏的商业天才，如比尔·盖茨是商业天才而非学术领导，只有这样的人多一点才有可能出现美国微软这样的软件帝国。这样的人才往往是风险投资者最喜爱的，但由于其稀缺，并不是容易找到，而风险投资者长期从事本行，对相关人士也比较了解。
很重要的是好的投资者也可以带来市场联系（market connections）以及管理联盟的经验和技能（alliance expertise）。当前的投资者也可以是将来的投资者，他们也可帮助带来更多将来的投资者。阿里巴巴就是软银投资的成功典范，2004年8月阿里巴巴成功地全面收购雅虎中国，这是至今中国互联网史上最大的一起并购。据说就是软银在其中牵针引线。其实企业家做事积累下丰富的人际网络资源和市场联系是非常重要的，尤其中国大陆的传统文化是一种“特殊主义”联系产生更多经济价值的文化，如国内不少产业集群和地方经济团体大都是因海外华人的乡土联系以及家族联系而凝聚起来的。同样，风险投资界也讲究人际关系，即“人脉”。
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人才
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人才
关于国内软件业的人才问题，麦肯锡的报告指出中国近年来培养了大量的软件从业人员，是有利于中国软件业发展的动向。但是又有报告指出中国软件产业正遭遇人才匮乏的考验，依据是67%的软件企业少于50人，26%的软件企业在50～300人之间。在培养软件/IT人才方面，我常常看到类似文章。总的来说是我国软件人才总量得到提升，但四类人才还严重短缺： 高端软件人才、低端软件人才、高质量的复合型人才及国际化软件人才。另外，从事软件认证、软件测评等公共服务方面的人才也比较缺乏。因此，有人提出国家一是通过示范性软件学院提升学生能力，为产业培养适合产业发展的高层次、实用型、复合型、国际化软件人才；二是与企业合作，实施先进技术的应用、推广，并以此提升软件企业现有人员的能力，比如大力推广构件技术。
但是我认为，国内软件业要做大并且国际化是不容易的，国际化最重要的就是进入美国、欧洲市场，这是需要丰富从业经验的企业家才可以做得到。从国家角度来看，我国其实拥有大量优秀的经理人才，他们在国外经验丰富且具有报国精神，是真正的高端软件人才和高质量的复合型、国际化软件人才。因此我认为国家应该进行如下计划。
首先，高端的复合型人才是在实际工作中训练出来的。中国软件业要想成功国际化，拥有一批懂得商业运作的人并且具有丰富的海外人际资源是一个重要的条件（印度是外包生意，建立了广泛的海外联系）。因此国家应重点招聘在欧、美的软件/IT 业经理人员回中国，整合他们在中国的软件/IT企业，使他们能与本土企业的经理们一起进行团队合作,从而发挥他们管理全球软件/IT 的商业才能，使他们效力的企业成功地走上国际化的道路。
对创业企业来说，在企业未制度化之前，领导人如CEO是最重要的。CEO扮演了“爹妈”的角色，简单来说，一位好的软件/IT企业的CEO会懂得: （1）找资金及管理好企业与投资者关系； （2）找人才； （3）建立及增强市场关系。这些问题的重要性在前文已经有相关表述，因此我不再赘述。
故国家应该集中精力去吸引可胜任软件/IT CEO的人才回中国，然后再透过他们的关系和经验，招聘其他需要的人才。这些CEO也可以根据自身情况来决定选择哪些人才，最节省成本的办法是自行培养或外地招聘一些匹配的人才。另一方面,千里马也需伯乐的指引，即使国家吸引到了上述所谓的高端软件人才及高质量的复合型人才，没有懂得在国际市场做软件/IT生意的领导人，企业还是一团糟，这些千里马也会无用武之地。
因此国家应该有计划地拟定以下目标：
第一年目标: 增加 50×0.8 = 40 CEO人才 （1亿美金的风险投资，平均每单200万美金，有50个新单）
第二年目标: 增加 90×0.7 = 63 CEO人才 （1.8亿美金的风险投资，平均每单200万美金，90个新单）
第三年目标: 增加 162×0.6 = 97 CEO 人才 （3.24美金的风险投资，平均每单200万美金，162个新单）
由于不是所有的新单一旦成交都会有新企业的建立，但是我推测第一年有80%的新单、第二年有70%的新单以及第三年有60%的新单需要CEO来带领建立新的企业以及替换现有的CEO，所以我大概用以上数字来说明我的计划。
创业企业会经历不同的阶段。刚开始创办的企业还未形成制度化，这个时候创业人员更多的是需要怀抱激情,发挥创造才华来完成工作；在开拓市场之初，也需要大量有冒险精神和强烈责任心的人来承担企业的重任。而对企业来说，不是大部分的企业创办者及CEO都像比尔·盖茨那样，有强大的创业精神，并能带领企业到达制度化之后的阶段。有很多企业（如思科）往往要在不同阶段换不同的CEO，这样才有益于企业的出色运作。
尤其是，国际化是中国软件/IT企业在成熟过程中的一个重要的转折点，这可能会浮现出有些领导人因公司转型而不再胜任需要找寻新的领导人的问题。为了保证这种权力授予适合的领导人，企业一定要在成熟的过程中建立合理的公司治理结构,这样董事会可以观察情况并充分考虑以做出是用现在的CEO还是找另外的CEO替代的重要决定。
国内对公司治理的重要性也慢慢认识到了，国家在对国有企业进行改革时就强调要进行公司治理的改革。对于创业企业来说，在成熟过程中建立合理的公司治理来监管CEO以保证风险投资者利益也是重要的，这将会促进风险投资对企业的信任。
合理的公司治理包括以下要素： 首先要分离董事会及经理层的权力，保证两者的相对独立会有益于董事会监督经理层的工作；第二要由董事会来评估CEO的表现和绩效，因此来决定仍用现时的CEO或聘请别的CEO来进入国际市场；第三要充分发挥CEO的才智并授权给他，再由CEO来决定其他重要的经理人选来帮助企业进入国际市场。
其实合理的公司治理给企业带来的是长远有效的运作和对绩效更严格的考核。虽然这一方面可能会限制CEO的权力，会掣肘CEO的创业激情，但硬币皆有两面，好的CEO在这种治理结构中会懂得充分沟通，取得董事会的支持。有监管和压力的制度是真正遏制人性弱点的一个有力的工具。因此，从企业的长远来看，应在发展过程中完善公司治理机制。
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产品 （软件产品及服务产品）
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产品 （软件产品及服务产品）
我在“中国软件产业印度模式的模仿秀”一文中看到以下文字:Adobe中国区总经理皮卓丁说话更直接，“没有必要重新开发一套Office2和微软抗衡，也没必要开发一套PhotoShop2和Adobe竞争。中国软件产业应该在应用上多做文章”。我不鼓励中国以“人有我亦有”的心态去制造Office2 或PhotoShop2的me too软件产品。
1. 为什么不应该以“人有我亦有”的心态去做软件产品？
软件产品生意的特点是： 当软件产品还未成熟时，市场容许百家争鸣的局面，而一旦这类产品趋向成熟时，软件产品的规模效应与零生产成本效应使得市场将只偏好最广泛采用，且价格又最合理的产品。这时，纵使世界之大也是一山难容二虎了。Microsoft Office或者Adobe PhotoShop已经成为该软件产品行业的No.1,中国再制造一个Office2或者PhotoShop2的me too软件产品是基本上找不到立足之地的，因为市场最终只有一个No.1能生存、胜出。
有人可能会说，中国的Office2或者PhotoShop2有价格竞争优势，可以比竞争对手更便宜，但是当顾客感到Office2或者PhotoShop2的质量不如Microsoft Office或者Adobe PhotoShop的质量时，价格优势是不存在的。事实上，很多顾客没办法分辨软件质量的优劣，更多的是延续过去的使用经验和品牌，何况软件产品一旦成为该行业的标准，用户的转换成本较大，因此其他同类产品即使有价格优势也很难抢夺市场份额。
但如果现时中国制造的Office2 或 PhotoShop2产品只是处于一个过渡期，几年后产品性能将有大的突破或者产品组合更加优化，能给全球顾客带来更大的价值，这样的软件产品战略是可行的。其实，现在的产品如 Microsoft Office Suite 或 Adobe PhotoShop最终会被其他公司提供的更好的产品或服务替代，只是时间的问题。那么中国的软件/IT企业，当然有机会成为未来取代Microsoft Office或Adobe PhotoShop的成功企业。
2. 可不可以用“人有我亦有”的心态去做 IT外包生意？
简单的答案是可以，因为IT外包生意对价格和地区更敏感。IT外包生意并不像软件产品生意那样生产成本为零，它需要雇佣大量的劳动力，因此如果雇佣的劳动力便宜便能节省很大一笔生产成本。并且IT外包生意中的数据库必须接近客户，譬如，客户在中国，IT外包生意的数据库一般都设在中国，这就需要在中国设子公司或者与中国的软件公司合作，为客户提供服务。软件外包行业可以容许市场上有多个厂商共存，并且低劳动力成本将是软件外包生意的一大竞争优势。中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，所以中国能以“人有我亦有”的心态在国际软件外包市场上分一杯羹。
但巨型的国际客户的外包生意看重的主要是软件外包服务提供商的规模。中国的软件外包企业虽然有大量的专业人才和成本优势，但大都规模太小，无法吸引到国际性大客户。中国的软件企业只有不断地合并，让一些企业拥有足够的人才和规模，才可以赢得国际性的大型项目，也才有望同世界软件外包巨鳄相抗衡。
3. 那么中国应做软件产品生意还是IT外包生意？
上面已经论述了由于中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，因此中国可以做IT外包生意。
那中国是否应该做软件产品生意呢？
中国在世界政冶舞台上具有举足轻重的地位，是一个军事大国，中国政府出于国防和国家经济安全的考虑，非常重视民族软件产业的发展，也投入了大量资金在IT技术的基础研究上，这些IT技术的基础研究往往会激发IT新产品的诞生。
因此，我认为中国应该既做软件产品生意也做IT外包生意。要注意的是无论中国做软件产品生意还是IT外包生意，自己的产品和服务一定要给顾客带来更大的价值，只有这样，所做的软件生意才会成功。
