第十六章结论.6

4. 中国可以同时推动软件产品生意及IT外包生意吗？

答案是可以的，基于以下两点原因：

(1) 两种生意相辅相成——软件产品生意和专业服务生意（IT外包生意是其中一种）通常起到相辅相成的作用。软件产品的成功开发往往又带来更多的专业服务生意。如： 美国的SIEBEL公司开发了CRM（Customer Relationship Management）软件，这是一款企业很流行的客户关系管理软件，在企业购买这款软件的同时，还需要对方提供一系列的培训、系统维护等专业服务，这款CRM软件产品为SIEBEL公司和其他软件公司带来了大量专业服务生意。另一方面，专业服务生意也需要使用和精通相关软件产品。

(2) 两种生意能为中国带来经济效益之外的利益——中国做软件产品生意可以发展以下的计算机核心技术： OS、DBMS、Graphic等。应用外包生意可以发展商业领域的专门技能。譬如，中国的软件企业如果能接到世界主要银行的应用软件生意，中国会学到国外商业银行的一整套商业运作模式，给中国的银行业带来很大的裨益。

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产品 （软件产品及服务产品）

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产品 （软件产品及服务产品）

我在“中国软件产业印度模式的模仿秀”一文中看到以下文字:Adobe中国区总经理皮卓丁说话更直接，“没有必要重新开发一套Office2和微软抗衡，也没必要开发一套PhotoShop2和Adobe竞争。中国软件产业应该在应用上多做文章”。我不鼓励中国以“人有我亦有”的心态去制造Office2 或PhotoShop2的me too软件产品。

1. 为什么不应该以“人有我亦有”的心态去做软件产品？

软件产品生意的特点是： 当软件产品还未成熟时，市场容许百家争鸣的局面，而一旦这类产品趋向成熟时，软件产品的规模效应与零生产成本效应使得市场将只偏好最广泛采用，且价格又最合理的产品。这时，纵使世界之大也是一山难容二虎了。Microsoft Office或者Adobe PhotoShop已经成为该软件产品行业的No.1,中国再制造一个Office2或者PhotoShop2的me too软件产品是基本上找不到立足之地的，因为市场最终只有一个No.1能生存、胜出。

有人可能会说，中国的Office2或者PhotoShop2有价格竞争优势，可以比竞争对手更便宜，但是当顾客感到Office2或者PhotoShop2的质量不如Microsoft Office或者Adobe PhotoShop的质量时，价格优势是不存在的。事实上，很多顾客没办法分辨软件质量的优劣，更多的是延续过去的使用经验和品牌，何况软件产品一旦成为该行业的标准，用户的转换成本较大，因此其他同类产品即使有价格优势也很难抢夺市场份额。

但如果现时中国制造的Office2 或 PhotoShop2产品只是处于一个过渡期，几年后产品性能将有大的突破或者产品组合更加优化，能给全球顾客带来更大的价值，这样的软件产品战略是可行的。其实，现在的产品如 Microsoft Office Suite 或 Adobe PhotoShop最终会被其他公司提供的更好的产品或服务替代，只是时间的问题。那么中国的软件/IT企业，当然有机会成为未来取代Microsoft Office或Adobe PhotoShop的成功企业。

2. 可不可以用“人有我亦有”的心态去做 IT外包生意？

简单的答案是可以，因为IT外包生意对价格和地区更敏感。IT外包生意并不像软件产品生意那样生产成本为零，它需要雇佣大量的劳动力，因此如果雇佣的劳动力便宜便能节省很大一笔生产成本。并且IT外包生意中的数据库必须接近客户，譬如，客户在中国，IT外包生意的数据库一般都设在中国，这就需要在中国设子公司或者与中国的软件公司合作，为客户提供服务。软件外包行业可以容许市场上有多个厂商共存，并且低劳动力成本将是软件外包生意的一大竞争优势。中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，所以中国能以“人有我亦有”的心态在国际软件外包市场上分一杯羹。

但巨型的国际客户的外包生意看重的主要是软件外包服务提供商的规模。中国的软件外包企业虽然有大量的专业人才和成本优势，但大都规模太小，无法吸引到国际性大客户。中国的软件企业只有不断地合并，让一些企业拥有足够的人才和规模，才可以赢得国际性的大型项目，也才有望同世界软件外包巨鳄相抗衡。

3. 那么中国应做软件产品生意还是IT外包生意？

上面已经论述了由于中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，因此中国可以做IT外包生意。

那中国是否应该做软件产品生意呢？

中国在世界政冶舞台上具有举足轻重的地位，是一个军事大国，中国政府出于国防和国家经济安全的考虑，非常重视民族软件产业的发展，也投入了大量资金在IT技术的基础研究上，这些IT技术的基础研究往往会激发IT新产品的诞生。

因此，我认为中国应该既做软件产品生意也做IT外包生意。要注意的是无论中国做软件产品生意还是IT外包生意，自己的产品和服务一定要给顾客带来更大的价值，只有这样，所做的软件生意才会成功。

4. 中国可以同时推动软件产品生意及IT外包生意吗？

答案是可以的，基于以下两点原因：

(1) 两种生意相辅相成——软件产品生意和专业服务生意（IT外包生意是其中一种）通常起到相辅相成的作用。软件产品的成功开发往往又带来更多的专业服务生意。如： 美国的SIEBEL公司开发了CRM（Customer Relationship Management）软件，这是一款企业很流行的客户关系管理软件，在企业购买这款软件的同时，还需要对方提供一系列的培训、系统维护等专业服务，这款CRM软件产品为SIEBEL公司和其他软件公司带来了大量专业服务生意。另一方面，专业服务生意也需要使用和精通相关软件产品。

(2) 两种生意能为中国带来经济效益之外的利益——中国做软件产品生意可以发展以下的计算机核心技术： OS、DBMS、Graphic等。应用外包生意可以发展商业领域的专门技能。譬如，中国的软件企业如果能接到世界主要银行的应用软件生意，中国会学到国外商业银行的一整套商业运作模式，给中国的银行业带来很大的裨益。

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工具与人类的文明和进步

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工具与人类的文明和进步

“愚笨的人即使有工具在手，还是愚笨”，这句话已经流传很久了，我们不妨用一个简单的故事来说明其中的道理。南辕北辙的故事相信大家都耳熟能详了，说的是战国时代的一个人声称自己的马快、银子多，坐车朝北前往楚国，其实，楚国在南边，他偏向北走，即使他的马再好、跑得再快，可能永远也到不了楚国。这就是说，有的人即使拥有再好的工具，可能还是达不到目的。

哲学上有个观点是说外因要通过内因起作用，说的就是外部的事物能否发挥作用，以及发挥多大的作用都要取决于行为的主体——也就是使用工具的人。工具作为一种外部事物，它要通过人来发挥作用。而人的智力、性情等都是已经成形的，一个愚笨的人不可能因为某个工具的出现而突然变得聪明起来，一个聪明的人也不会因为没有了某个工具而突然变得愚笨。但是虽然工具不可以立刻把人变得聪明，但在很多情况下，它们可以加速人类文明的进步。举一个例子，如果1860年的美国没有小马快递（Pony Express），根本不可能在十天左右的时间内把邮件由东岸送到西岸。猎枪、渔具、农具和乐器之类的工具及交通工具，对提高人类的工作效率、生活质量及增加个人和国家的财富，起到了巨大的作用。同一类工具如农具，先进的会比人手快百倍，落后的工具令农夫辛苦之余还赚不到钱。

随着社会的进步，工具的用途更广，最突出的是在培训方面。在很多领域，工具在培训人才方面总是起着举足轻重的作用。一个例子就是对飞行员的训练，大部分的飞行员第一次参加飞行培训使用的都是模拟飞行器，这种飞行器能够在地面室内模拟飞机在空中飞行的场景，使培训者有身临其境的感觉。这样不仅可以减少真实飞行的成本，而且极大降低了飞行的风险。试想，如果一开始训练飞行员就使用真正的飞机，物质成本暂且不说，一旦操作失误，后果将不堪设想。

随着计算器及资讯科技的发展，工具虽然还不能像人类那样有感情和创造力，但它们除了记忆时间比人长、运算速度比人快外，还可以把专家的分析方法放在其逻辑推理系统中，做出来的分析可以比一般人好。在智力工作者的环境中，工具并不是用来代替有着高度智慧的智力工作者的，而是用来辅助他们。在工业时代或之前，工具主要是为了追求效率而设的，但进入智力工作者时代，虽然追求效率这一目的依然存在，但更重要的目的是帮助智力工作者更聪明地决策。因为工具的使用能使智力工作者更快更及时地获取自己所需要的信息，从而对自己要解决问题的方方面面都会有更加详尽的了解，增加了决策的科学性和有效性，使之看起来更加“聪明”。

要赶超印度、美国软件，中国就必须懂得利用工具，加速学习及帮助自己工作；最重要的是要利用工具去帮助智力团队有纪律地工作而令其智力成果能满足其实体目标（如时间、成本和质量）。以下数段，指出了工具对软件团队的最重要的四点功用，如果没有了适当工具的辅助，软件团队就像农民没有了农具，发挥不到他们的生产效能，达不到他们想追求的经济效益。

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必需及人为复杂性的定义

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必需及人为（Essential vs Accidental）复杂性的定义

必需复杂性和人为复杂性是截然不同的。前者是由事件直接而来，是无可避免的；后者则基于事件，由于组织和协调的原因而产生。我们将以以下例子说明。

前提： 某些重要文件只有总经理审批才可生效。

情形一： 总经理的办公地址和时间十分明确，那么其下属只需选择最适当的方式把文件传送至总经理，以获审批。

情形二： 前提不变，但总经理的办公地址却不确定，可能在上海、北京或广州，由于工作的原因，在各办公地址的时间也不确定。如果北京的下属只知道总经理今明两天会在广州，却不知道具体的时间安排，如，下午在上海和北京开会，明天上午可能会在天津，下午回到广州。那么北京的下属会直接把文件发往广州，而文件到达广州后，广州的下属则可能会将其转至上海，而上海的下属则将其发往北京。这样，由于总经理的时间安排具有不确定性，需其审批的文件则会辗转多次才能到达他手上。

由上述情形可知，通过适当方式，获得总经理的审批才能进行下一步工作，是必需复杂性； 由于各种因素的不确定性，如总经理的办公地址或时间安排，使得下属传送文件和总经理审批的效率降低，导致获得审批的过程繁复，这就是人为复杂性。

实体成果管理的可扩大性

事实上，一件简单的事情缺乏组织有时是会导致天下大乱的。生活中简单如两个人去野炊烧烤，需要的东西不是由你带就是由我带，通常两人通一两次电话，便可安排妥当，因此是否有一个人在组织，控制烧烤活动物品清单，并不是很重要。但若10个人去野炊烧烤，每人带一样，比如酱油、饮料、猪肉等，如果没有一个组织者来沟通及控制那张烧烤活动物品清单，10个人要如何沟通呢？就如一个10角形，10个结点之间都要连线沟通，就有45条线，但由于没有组织者来决定及控制，谁在什么时候带什么或在什么时候改变了主意是不知道的，那么携带一个野炊工具都要耗时耗神无数。但是如果有一个人组织安排的话，就只需要9条连线就足以办好事情。由两个人的沟通（很清楚谁与谁已通话及决定了什么）演变到一个10角形的复杂沟通（很难知道谁与谁已经通话，决定了什么，有哪样东西是重复及有哪样东西没有人带），我们可以发现当情况不再简单时，会出现“与大小有关的必需”（如9条沟通线），以及“人为的复杂性”（如什么时候带什么或在什么时候改变了主意）两个问题。

绝大多数人对由数量及人为（accidental）增加的复杂性的意识不够，原因是简单的时候过于简单（如两人通一两次电话）。一至两个人写软件，通常可以记住及协调两人改过的档案、目录、版本及结构等。这类似两人每人记两个（自己及对方）电话号码，一般人都会觉得容易，并不觉得需要什么工具来帮忙。当软件开发团队的人数一天天增加，既然两人团队意识不到什么必需及人为的复杂性，三至四人团队也未必会意识到；但当团队慢慢增至10人，要记住及协调档案、目录、版本及结构等的增加，已经完全不像由两人每人记住两个电话号码到10人每人记住10个电话号码那么简单。这种复杂性就类似于10人每人记住10个电话号码，但这些电话号码每天都会随意地转换一次。若该团队增加到100人时，要记住及协调的档案、目录、版本及结构等的复杂性，就会像每人都要记100个电话而这些电话是会在每小时随意地变换一次一样。

我在美国见过一家做交易系统的软件产品公司，有70多个客户用她的同一个产品，却有70多套源编码，每当找到一个共同的毛病（bug），就要改70多套源编码，重复编译及重复测试70多次。如果一个月仅有一个毛病要修理，浪费的人力和金钱还可以顶得住。但这类系统每月可有数个、数十个，甚至超过百个毛病及改进要修理和实现，要同时改动70多套源编码会令运作凌乱不堪。

我也曾经在加拿大一家著名银行的IT部门，看到他们即使只作一行简单编码的改变去修理毛病，他们也要花费2周时间来找源编码档案的正确版本。

我也见过一家全球性的银行，其总分类账系统的源编码超过150套，出现共同的毛病或改进，是根本没法放回到全部源编码里去的。

与大小有关的必需及人为的复杂性并不只在软件构形（档案、 目录、版本及结构等）里出现，更会在软件测试、复查、效能量度等不同性质的活动和智力成果中出现，令问题倍加严重。

以上所说的与大小有关的必需及人为的复杂性，如果软件团队不懂得利用工具进行辅助，他们起初会面对数倍甚至数十倍的效率损失，如果他们在这个时候停下来（如宣布产品行将引退），不准再加深与大小有关的必需及人为的复杂性，他们损失的主要是其效率，其出错率或许还可以被其客户接受；若他们继续加深与大小有关的必需及人为的复杂性，不论他们怎样小心，出错率很快便会升到不但他们的客户不可接受（如很久以前已修复好的毛病，一个一个地重现），而且他们自己也无法接受的水平，因为他们内部看到的问题会比个别客户看到的大数百倍，甚至数千倍。

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智力成果管理的可扩大性

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智力成果管理的可扩大性

当我经验还很浅的时候，亲眼看到一些项目经理，当他们的项目扩大时，会议室会被当作办公室，墙上贴满了甘特图，会议室也挤满了项目经理助理。这样单是每天或每周更新甘特图已经很费力，还要控制活动的可预测性，简直难似登天。

有一次我和一个在美国已有20年项目管理经验的专家顾问一起吃饭，由于当时他的办公室也贴满了甘特图，也有很多项目经理助理在里面忙碌。我便好奇地问他:“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？”他回答说他们给每一个期限都加了20%的时间（他把这个叫做Siegel factor）。我再问他为什么是20％，而不是5％或35％，他的脸色有点变了，我也就没有再追问下去。后来我又问了两位经验丰富的高级项目经理，他们也没有给我什么好的答案，只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。结果，那个顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。后来，这个项目的报告指出问题并不出在那个顾问的管理方式（如甘特图、项目文件、项目会议等）上，而是出在他对智力成果（如需求的明白程度、设计的准确程度、测试的包括程度等）的管理上。

若干年后我才明白，当项目扩大的时候，由于项目经理在个人的时间、精力以及主要知识上的局限，他需要工具的帮助才可以管理扩大中的项目。但当时那个项目顾问找来的工具都只是应用在形式上，比如用更大的打印机去打印大幅的甘特图，利用项目图书馆去收集大量的项目文件，还有像论坛那样的项目会议等。虽然这些都是需要的，但他却不知道要找哪些具体的工具来帮助他管理智力成果，只有那样才可以管理扩大的项目。

在较为简单的情况下，如一个项目经理直接管理八个开发人员，他是较容易从以往和他们工作过的人那里找出对他们的工作能力及承诺的兑现率的记录，即使那个项目经理没有那样聪明，不去找他们以往的历史，他也许可以在会议中凭经验听得出大部分重要的问题或者有别人告诉他问题所在，从而及早解决而增强了活动的可预测性。但如果情况是80个开发人员，这个项目经理多数连开发人员的名字也不能全部记住，又怎么可能逐一清楚他们的工作能力及承诺的兑现率呢，更不可能有足够时间及脑力在会议中去察觉到大部分重要的问题；由于问题的数量及复杂程度增大（一个问题暗藏着另一个问题），别人也不可能清晰地告诉他问题所在。在这种情况下，他唯有以实体成果管理常用的层次结构去分组管理；事实上，这往往也是需要的，因为智力成果管理的扩大是包括了实体成果管理的扩大，但扩大了实体成果的管理并不等于扩大了智力成果的管理。问题在于智力成果管理的可见性远比实体成果低，管理人才也远比实体成果少。如果项目经理以层次结构去分组管理而没有工具去帮助他查出某些低预测性的智力活动及智力成果的真正进度，而他手下任何一组的经理把问题收藏起来，都可使整个项目延迟或失败。其实一般真实的战场比以上所述的问题大很多，除非非常幸运，否则一般不容易同时遇到或找到八个小组经理都是有能力去管理智力成果的。当问题发生，他们有些没有这个能力去察觉；到问题严重了，他们一般却有能力去掩饰。最妙的是有些小组经理是等着其他小组经理的问题先浮现，因其他小组的问题先浮现，便很有可能影响到整个项目的时间表，自己的小组便可以在不必承认错误的情况下去重做，所以有不少大型的软件项目每周都虚报进度计划，但到交递的前一两天，突然要更多的钱和时间来完成。在当前的全球软件/IT产业中，智力成果的管理工具是严重缺乏的，大家不懂得去要求这类工具，是前面所述的管理学盲点所致。

简单来说，实体或智力成果管理的扩大都可以分成以下两大类:

（1） 垂直扩大（例: 一个1000人的软件项目）

（2） 平行扩大（例: 1000个5～20人的软件项目）

我在以上的例子中已谈过垂直扩大的问题。至于平行扩大，如果有足够的项目经理的话，平行扩大会容易应付得多，因为可以分隔开逐一攻克，这样分隔后，项目也不会一连串地一个影响另一个。但大多数的企业都有以下两个问题:

（1） 项目经理不够，因而一个经理要管数个不同的项目

（2） 资源不够，需要共享资源，尤其是那些关键资源

要一个项目经理管数个项目，而这数个项目又要和其他项目共享资源的时候，问题开始与垂直扩大相似。但一般来说，情况要比垂直扩大容易，因为其潜在的依赖因素还是比垂直扩大少。但当要管理的项目数目继续增加而共享资源相继再增加的时候，平行扩大的问题也可能变得如同垂直扩大的问题一样复杂，而它需要的工具也是一样。

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实时

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实时

以往信息化建设解决了很多局部性的应用问题，我们购置与开发的各种应用系统都是为了解决具体问题的独立运作，虽然解决了很多现实问题，但是大量分散异构的软件环境、应用系统直接导致大量的信息分散，形成信息孤岛，严重影响实时信息的整体成效。在过去形成的若干信息孤岛，逐渐成为进一步信息化的障碍。比如说Microsoft Project 首先就以个人独立运作版本推向市场，但一般项目的管理基本上是团队工作，所以导致其与资源管理的价值实现还相差甚远。虽然它在项目管理工具的市场占有率一直是No. 1，但由于它没法将资源信息进行实时处理与表报，大部分人只把它当作一种表报工具使用，负责打印甘特图等的文书工作，而非真正用它来管理珍贵的项目资源。Microsoft Project 在推出十几年后，到最近才推出企业版本，尝试将这一大缺陷改善。它背后的理念再简单不过了，就是没有资源的实时信息，是无法实现真正的项目资源管理的。

独立运作也带来另一个问题，严重影响了实时信息的整体成效。当今的项目管理、变化管理及组态管理都是以独立运作工具模式推向市场，而没有一个综合体系。在这种情况下，发现数据库中编码等数据重复，以及数据不一致等问题也不足为奇。更严重的问题是它们需要烦琐的手工维护方式才可以整合变成实用及有帮助的信息，但也因人工维护而令其可靠性及信息量下降，更满足不了实时信息的要求。

我曾经在一家著名的企业里见过经验丰富的高级项目经理在项目完成后，才发现项目支出超出预算，幸运的是该企业有足够的金钱才不至于被拖垮。资金“黑洞”随时间逐渐浮现就是没有实时信息管理的一种必然结果。人才“黑洞”是另一个更严重的问题。试想如果有些共享的关键人才资源被数个软件团队同一时间内占用，不像资金，一般都不会有 “剩余”的关键共享人才资源来弥补这种残局，结果可能是数个项目都没法预期完成。

实时信息化的价值不仅仅在于信息更新，关键在于它可以帮助避免“盲人摸象” 及促进“随需应变”。

盲人没有看见过大象的全身，仅仅摸到了一点，就认定获知了大象的全貌，这种现象在软件团队也会发生。在较为简单的情况下，如一至两个人写软件，通常对整个系统结构和整体进度都清楚及了解。就算在缺乏实时信息化的条件下，若进度、交付、资源等出现问题，解决障碍及重新协调也不是一件十分艰巨的工作。但如果是100个开发人员的情况，每一次重新协调的时间很长，当中出现“盲人摸象”就不足为奇。更严重的后果是该团队会有100个不同版本的“象”，根本就不是一个团队，想达到真正的项目管理更是天方夜谭了。

大部分项目无论在计划上做得有多透彻都不能将变动减至零。其实一般真实的战场，项目变动无可避免，通常是在项目启动时，其变动相当频繁。“随需应变”对有效的项目管理是一个必需品，关键在于 “随需应变” 的判断和决策是建立在“不过时”信息的基础上的。而实时信息就是对“不过时”条件的唯一保障。再者，任何商务谈判，无论谈判大师的经验有多丰富，他的战略、战术计谋有多好，如果他的信息基础是过时的，就算谈判成功，其结果也不一定在预期之内。

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诚实公正

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诚实公正

人是聪明的，可以创造从未有人创造过的东西，而工具却没有这个本领。而人也可以是狡猾的，工具则不行。工具是客观存在的事物，它的使用方法是有其客观规律或规则的。人却不同，针对不同的事情，人会有不同的想法、情感或者态度，从而会有不同的说法或采取不同的行动。

以在第四章谈过的机器及智力工作者报告问题的严重程度为例，机器是可以准确而诚实地报告，如报告为： （1）非常严重； （2）严重； （3）有问题但不严重。但在软件/IT的工作环境中，人们根本没有共同的标准去决定（1）、（2）或（3）。报告的结果将随人的主观意志的变化而发生变化。再加上人没有机器那样诚实，例如，如果解决问题的责任不归自己，那么他会报告非常严重来表示对问题的重视；反之，如果自己要对解决问题负责，他会选择报告问题不大而避开责任。这种人为的处事特征使大部分（平均是70%以上）的软件/IT问题，都被报告为非常严重。这给全球整个软件/IT行业带来诸多问题，不但令软件商或IT机构无法根据报告中的严重性来决定优先级，更使得用户往往要向软件商或IT机构的上层投诉，才可得到较快的响应，把问题解决，造成谁大声谁就得到服务的局面。

由于当今的管理学仍然逗留在工业时代的思维阶段，教导层次结构及命令和控制的著作就数不胜数，但教导在智力工作环境中的狡猾人性的书本则寥寥可数，像《Anti Patterns》一书用10页（全书309页）去教“企业政治游戏”及“智力的暴力”已属比较难得。由于概念的缺乏，因此懂得制造工具来帮助工作者克服上述困难的工匠不多，这类工具也自然是稀少而难找。但随着世界领导学权威史蒂芬·柯维指出了当前全球管理学存在的盲点，更多有关这方面概念的著作会在近几年出现，亦会有更多工匠能制造克服上述困难的工具。

无论工具中储存有多少专家的逻辑推理系统，最终的评判权始终应该归人，但先进的工具可执行规定及记录犯规者。在团队性的智力工作环境中，工具有以下尤为重要的特点:

1. 准确持久性的记忆——使用工具可以把全企业的承诺及成果都记录下来。且利用工具记录客观真实事件，记忆力比人更长久、更准确，也不会因为人事的变动或者某种私人利益而改变。如果单凭人的记忆去记录，记录的真实准确性会受到质疑，出于私人或其他利益，记录将会被人为地改变。而且一旦该行为主体离职或调任，信息的持续性会受到或大或小的影响。

2. 可信任性——利用工具可以让人放心地将你的评估或意见上报。因为：

（1） 它会为你保密，不会把你对别人的正面或负面的评估泄露出来;

（2） 你不必担心它会对你的评估有偏见，因为你和它不属于同一个行政组织或者社会团体，彼此之间没有利益的关联，完全是主体同客体的客观关系；

（3） 你不必担心它会怀疑你或者过度信任你，因为它完全是根据事实及统计数据办事的，没有丝毫的个人情感掺杂其中。

3. 公正性——工具作为一种客观存在的事物，它的处事有其固有的标准或原则。它不会因为关系、贪污或惧怕某些人的势力而不合理地偏袒某一方；即便是狡猾的人也知道它不会有以上弱点，从而减少了这些人利用不正当手段干预结果的可能性。这使他们认识到，只有凭真才实干才能获得成功，而不是花精力去耍手段，搞“政治游戏”。这样，当大家都达成共识的时候，工作环境也会变得更加健康。

由于智力活动所依赖的因素极多而智力成果的可见性极低，如果智力团队的管理没有依靠诚实公正的工具来帮助管理承诺，不公正的庇护或窜同是很容易发生的，不敢出声告发的情况也会很多。举一个工具在这方面有帮助的例子，如果一个工具有企业记忆系统，记录了A君在企业工作半年，做出过八个与项目有关的承诺，而每一个承诺都是在做过自我能力评估后才做出的，但他却有四个承诺不能兑现。这些资料对A君的上司或项目主管极具重要性，虽然最后决定怎样处理A君及项目的还是人（A君的上司或项目主管），而不是工具，但没有准确的资料，即使再聪明的管理人员也无法及时做出最好的决定。

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结论

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结论

软件产业和任何传统的产业都不同，它是

Ø 智力型工作。软件生产的可见性低、可度量性也低（如需求、编码难说100％正确，也无法说什么样的设计最好）；

Ø 团队型工作。输出连带性高（相互依赖性高），成果传递复杂，责任不清；

Ø 产品损坏的后果严重，维护和改进非常重要。

但目前对其生产的限制方式，则与传统的产业无异，受到实体（如时间、成本等）的支配，换句话说，仅能用工业时代的实体限制管理模式来管理有上述特征的软件生产和维护。软件经验最为丰富的美国以及后起之秀印度，二十多年来都没能摆脱这种管理模式。这在根本上是错误的，而重大的改变必定会发生。假如中国的软件产业一味照搬印度、美国的管理模式，不肯动脑筋思考，不尝试自我创新（自谓不能或怕艰辛、失败），只顾抄袭别人的成果，软件/IT业又如何能把局势扭转过来呢？原因是：（1）别人未必会把好的东西全部给你抄袭；（2）你刚刚学完抄完，别人已进一步创新了。

我们重点应在于锻炼好思维，并且不丧失斗志，否则任何问题都无望解决。因为没有绝处求生的欲望，即使自己有突破性的好建议，也往往因为怕冒险、怕失败而不去采纳。如果中国软件企业能尽早把握这个机会——全球软件业的管理缺口，用第八个管理（8thManage）尽快锻炼好智力团队的管理，在这个重大的改变中先走一步，大步跃前，必定会大大占据有利的竞争地位，赶上及超越美国和印度。

目标是坚定的，但路途仍是漫长而修远的。

在产品方面，中国的企业并不是第一天便要做到同类产品的世界No.1，而是要有个目标及计划去成为世界No.1。若没有这个眼光和目标，其战略和行动是不会一致的，也无法真正成为同类产品世界No.1的。在专业服务方面也是一样，重要的并不是第一天便做到世界级专业服务规模，而是要有一个目标及计划去成为：（1）非世界级的专业服务，但拥有自己的特殊技能，是一般竞争对手做不到的，不需要靠低价来竞争；（2）被其它世界级的专业服务企业收购，但拥有自己固定满意的客户，故卖价亦高； （3）有计划地收购别的专业服务公司而渐渐扩大规模，来成为一家世界级的专业服务企业。

在大的战略方面，中国软件企业要更多地采取“竞合”的方式：一方面合作（与美国），一方面竞争（与印度）。除了懂得制定商业战略外，中国软件企业还要懂得：对内以“利益平衡”为基础来壮大团队；对外则通过收购和合并来扩大规模。

软件产业的崛起亦和众多出色的软件企业领导人密切相关。一名合格的软件企业领导人，应能够领略到软件商业的重点，能把提议内在化，这样才能把这些提议与其计划融为一体。 当企业领导人本身够技术条件，又有好的产品目标及一套有意义的商业计划，也许仍然需要努力寻找资金及人才，但这绝非不可能之事。至于在寻找人才方面，我认为大部分的人才都可以在国内找到。而目前我认为最缺乏的，仍是具有国际软件生意经验的CEO，这也是对企业家是否有“自知之明”的一个最难的考验。如果企业创始人本身是科技人出身，其商业意识不够，那么他们必须要有自知之明。假如他们认为可以通过学习成为一个成功的国际软件生产企业的CEO，那就应努力学习，行动不能和愿望脱节；假如他们认为学习时间太长，那么就要当机立断去找适当的人——足够软件商业经验的CEO。

机会不会一直等待，抓不住只能稍纵即逝。由于当今管理学在智力型企业管理上存在一个盲点，全球先进国家仍以工业时代的管理模式来管理软件生产，导致大型软件制造的可预测性极低且失败率极高。中国若想赶超印度、美国，可尽快学习智力成果及智力团队的管理方法——8thManage，从根本上取得大型软件制造能力的优势。软件产业必须要在人（指接受能力）及商业配合的基础上才能发挥最大作用，所以中国软件企业要立足基本（要有适当的思维、目标、管理能力及商业能力），才可脱颖而出。