想要理解求知欲的重要性，你可以花一个小时来观察一岁的儿童，看他如何靠自己的能力站起来或走路，观察他如何玩拼图等玩具。所有人，不论是儿童还是成人，都有求知欲。掌握一门技术或了解周围环境是人类普遍拥有的动力。人体内有一股动力驱使人们学习并掌握运动、电子游戏，或焊接、做手术、弹钢琴等技能。
运用求知欲说服他人的优势在于这一动力是每个人与生俱来的，而且很容易就能把人们的求知欲调动起来。这个方法也有棘手之处，因为它要求这个动机必须是内在的，即发自内心的。其他人无法把掌握一门技术的渴望强加于你。只有发自内心的求知欲才能成为强大的动力。所幸，我们可以通过改变环境和情境让人们内心的求知欲浮出水面。
以下是乔治·摩根（1990）给求知欲所做的心理学定义：
求知欲是一种心理力量，它能激励个体全神贯注、坚持不懈地尝试独立解决问题，鼓励个体凭借自己的能力掌握一门技巧或技能，而这个问题、技巧或技能对于这个个体来说是一个难度适中的挑战。
好奇是人的天性，正是好奇心帮助人们了解周围的环境。儿童在了解环境方面花费的时间越多，越能用成人的方式进行思考和学习。
努力学习并掌握一件事物的儿童或成人是什么状态？他们会关注这件事物，全神贯注地学习并掌握各种信息。由于求知欲是人类的基本动力之一，你完全可以利用它来说服他人。
求知欲完胜奖励
假设你购买了一些新技术，希望手下的软件设计师学会这些新技术并将其充分运用到日常工作中去。你认为这么做能够节省大量时间和金钱，并带来更好的设计。但是，你也知道这些新技术的学习难度很高。
管理层给出的建议是，给所有运用新技术和新流程作出新设计的设计师提供奖金。你是否该采纳这个建议呢？
在回答这个问题之前，我们先来回顾一下1973年的一些研究成果。
玛丽安是一位小学美术老师。她希望学生能多花点时间练习画画。于是，她设计了一个“优秀作品证书”作为奖励。
玛丽安的目的是鼓励学生多花时间练习画画，进而爱上画画。那么她应该按照什么标准颁发证书呢？学生每练习一次就发一张证书呢，还是偶尔发一次？
针对这个问题，马克·莱佩尔设计了一组实验。他把学生分成三组。
第一组 画画即有奖。研究员向学生展示“优秀作品证书”，并询问学生想不想通过画画赢得证书。
第二组 意外惊喜。研究员问学生想不想画画，但对证书只字不提。孩子人们练习一段时间之后，会意外收到一张证书。
第三组 对照组。研究员问学生想不想画画，但只字不提证书一事，之后也不发放证书。
真正的实验于两周后才开始。研究员在课间时间把画画工具送去教室，但不要求孩子们练习画画，只是保证画画工具随手可得。会发生什么事呢？
第二组（意外惊喜）学生和第三组（对照组）学生用于画画的时间最多。事先知道有奖励的第一组学生用于画画的时间最少。
条件性奖励（即提前说明的、依据某个特定行为给予的奖励）会导致目标行为减少。之后，研究员又继续做了几组类似的实验，实验对象既有成人也有儿童，得到的结果基本相似。
奖励的反作用
下面，我们再回到该不该给使用新科技的软件设计师发放奖金的问题。
答案是，激发员工求知欲比现金奖励的效果更好。其实，令人求知欲降低的不是金钱，而是奖励的可能性。
当员工并不期待奖励时，奖金不一定会扼杀他们对新科技的求知欲。但是，如果你明确告诉他们每使用一次新科技就能获得奖金，一定会导致他们的求知欲降低。两种做法的区别就在于可能性。
第一种情况下，员工并不知道奖励的存在。第二种情况下，员工知道有奖励，得到奖励的条件就是履行目标行为（使用新流程与新科技）。
有关求知欲的研究表明，如果奖励视新科技的使用情况而定，那么在刚开始的试用阶段，使用新科技的次数会略有上升，但随后就会逐渐减少。如果你的目的是让软件设计师接受并持续使用新技术，就要调动起他们的求知欲。
不要再用现金来奖励使用新技术的软件设计师了，激发他们对新技术的好奇心才是更好的策略。你应该让他们知道这些新技术非常重要，会令他们在将来的职业生涯中受益匪浅。
“胡萝卜与棍棒”对比求知欲
在第 5 章中，我们讨论过如何利用奖励机制说服他人，现在又说这个观点是错误的，应该利用求知欲。怎么会这样呢？
一般说来，激发求知欲的策略之所以能胜出是因为它利用了人的内在动机，而从长远来看，内在动机的效果往往更好。这个答案虽然复杂，但却是最佳答案。
但是，也有许多情况更适合采用奖励机制。如果不存在任何内在动机促使人们做这件事，而说服他们从内心产生做这件事的动力又很难，这时奖励机制就有用武之地了。
固定程序与复杂任务
采用何种方式还取决于你要求他人做何种工作。如果只是要求他们做一件不需要多加思考、只要遵循固定程序就可完成的工作，奖励机制就能发挥很好的作用，效果甚至比激发求知欲更好，见效也更快。保持工作区域整洁就属于这类工作。
“求知”意味着有新的技巧或知识需要你通过学习来掌握。执行固定程序时，没有什么值得你学习的新东西。一个人如果没有掌握高难度技巧或研究新学问的意识，就很难激发内在动机。因此，“胡萝卜与棍棒”的策略依旧有它的市场。
策略 73
如果你要求的事情比较复杂，需要他人学习新技术、掌握新学问，那就利用他们的求知欲。反之，奖励机制也许是更好的选择。
策略 74
如果你希望他人长期做某事，那就要调动起他的求知欲——仅仅给现金或其他形式的奖励是不够的。
给人特殊感
要想调动他人的求知欲，那就一定要让他觉得自己是在学习和掌握一门十分重要的技术。
读过马克·吐温的《汤姆·索亚历险记》（The Adventures of Tom Sawyer ）吗？汤姆要给姨妈房子的篱笆刷白漆，但他不想干这活儿，便绞尽脑汁让别人替他完成这项工作。
于是，汤姆假装刷漆是一件特别的事，只有技术过硬的人才能完成。路过的男孩子从汤姆身上得到的信息就是给篱笆刷漆是一项既特别又有挑战性的工作。于是他们也想参与刷漆，但汤姆不乐意。他说：
“我敢打赌，从一千个人，甚至两千个人里都挑不出一个能严格按照要求刷好这篱笆的人。”
我并不是让你像汤姆·索亚那样去骗人。但是，人们的确喜欢那种属于某个精英团体的感觉。我们喜欢因为拥有的某个特殊才能与技巧而区别于他人的感觉。当你暗示某项工作要求具备特殊的才能、技巧或知识时，人们更愿意做这项工作。这时，他们的求知欲已经被你调动起来了。
策略 75
让人觉得某项工作只有某个精英团体的成员才能胜任，这样人们才更有动力去完成这项工作。
挑战就是动力
给人特别的感觉只是调动求知欲的其中一个方面。人人都喜欢挑战。挑战也是人们做事的动力源。
在《汤姆·索亚历险记》一书中，还是在同一章节，马克·吐温对人性的这个特点进行了详细的刻画：
“尽管他没有意识到，但他发现了人类行为的重要规律——也就是说，要想让一个人或一个孩子渴望一件东西，只需让这件东西不那么容易到手就可以了。”
当完成某件任务很难、很有挑战时，人们就更想完成它。让任务看起来有挑战性也是调动求知欲的方法。太简单的事情无法调动人的求知欲。当然，如果难度过大以致人们觉得无法完成，就会打击他们的求知欲。
一定要掌握好挑战的难度，不能过于简单，也不能太难，应以适合目标群体为宜。有时甚至需要根据时机和目标人物来决定挑战的难度。
我就有这样的经历。几年前，丈夫建议我学习爵士钢琴。当时，他正在学习爵士吉他，他希望等我学会后与我合奏。我曾经学过一点钢琴，但并不熟练，更别提爵士钢琴了。
一想到自己能熟练弹奏爵士钢琴我就十分心动，而且这对我来说确实是个挑战。因此，我决定学习。我参加了几场爵士乐学术讨论会，希望借机找到一位钢琴老师，又买了几本指导用书和视听教程。一想到这是富有挑战性的事情，我就很有动力。
只可惜，事实证明这份挑战对于我来说太难了。我学习了很多爵士乐的知识与音乐理论，也掌握了爵士乐、爵士理论甚至有关钢琴的基础知识。但是，面对下一个目标时，我却心生胆怯。我觉得自己无法熟练掌握爵士钢琴，无法达到和其他业余钢琴手合奏的水平。
当我们看不到任何进步、觉得无论如何也无法掌握这门技巧时，挑战就不再是动力了。
我决定改学爵士唱法。我认为，以我的能力学习爵士唱法应该能达到不多的程度，肯定比学爵士钢琴强。我并不是说爵士唱法本身比爵士钢琴好学，而是说学习爵士唱法的难度正适合我，虽然也有挑战，但肯定能达到一定水平。这份求知欲成为我学习下去的动力。事实证明，学习爵士唱法才是适合我的挑战。这么多年过去了，我仍然在学习爵士唱法，仍然在接受这份挑战。我享受这份挑战，对自己的进步和目前的水平也很满意。我不是艾拉·费兹杰拉、珍妮特·普兰尼特、戴安娜·克瑞尔，但我有自信和其他业余歌手一起演唱爵士歌曲。
如果一开始能找到一位合适的老师定期教授爵士钢琴，也许我就能坚持学习下去。一位优秀的老师知道如何把一门学问或一组技巧分解为学生容易吸收的模块。优秀的老师也是学习方法的大师。将技能与信息分解以便学生理解与掌握是优秀教师应当具备的能力，而这正是利用求知欲驱动人们做事的关键所在。挑战的难度必须适中才能产生求知欲的火花，千万不要让它被难度过高的挑战浇灭。
策略 76
让任务看起来具有挑战性（但并非无法完成），人们才有动力去完成它。
自主权调动求知欲
求知欲是一种内在动机，这就意味着必须由当事人亲自设定目标并制订相应步骤。因此，自主权作为管理自己以及自己工作的能力，也是调动求知欲的一个重要方面。
我们希望按照自己的想法和时间表来做事。我们喜欢自主权。自主权让我们觉得自己手握控制权，因此做起事来更有动力。
假设柯蒂斯管理一个编程团队，他希望下属熟练掌握一种新的编程技术。柯蒂斯不需要指导下属如何学习这门技术、参加哪些培训课程，他只需告诉下属有哪些资源可以利用，然后让他们自己做决定。这个办法能更好地调动下属的求知欲。他也可以和下属讨论学习这门新技术的方法，但是，如果能让下属自己做调研，自己选择学习方法，自己决定是否参加培训课程、参加哪一门课程以及上课的时间就更好了，这样的自主权会让他们更有动力去学习这门技术。
策略 77
给人充分的自主权，它能激发人们强烈的求知欲，使他们更有动力。
努力是好事
如果你在亚洲长大，就会觉得“努力是好事”这个观点只是一个常识。但是，如果你在美国或其他西方国家长大，就会觉得这个观点匪夷所思。
许多西方人都认为努力是件丢脸的事，会打击人的积极性。加利福尼亚大学洛杉矶分校的詹姆斯·斯汀格勒指出，西方文化认为努力说明这个人不够聪明，是无法胜任手头工作的表现。
相反，在许多亚洲国家的课堂里，努力被看做是每个人学习过程中的必经之路。许多亚洲文化将努力看做机遇，而不是问题。努力是学习过程的一部分。当你终于找到办法解决自己长期以来与之斗争的难题时，别人看到的是你坚持不懈的精神。
确实，研究表明人们从错误中学习。要想掌握一种技能，你需要在面临困难时坚持不懈，这样才能最终战胜困难并掌握知识。
电子游戏也是如此。如果游戏过于简单，你很少犯错，这样的游戏肯定提不起你的兴趣。犯错，然后在错误中努力掌握游戏技巧也是游戏令人着迷、有趣的原因之一。这种程度的挑战激起了我们继续玩下去的欲望。
策略 78
如果能让人们付出努力，哪怕只是一点点，都能提高他们的求知欲，从而提高他们的动力。
策略 79
给人以犯错的机会。
用反馈维持动力
除了允许人们犯错以外，你还可以针对他们的错误给予反馈，从而帮助他们学习和调整。适时、适当的反馈能够提高人们的求知欲。
但是，使用这个方法时必须小心谨慎：错误时机的错误反馈会打击人们的求知欲。瓦莱丽·舒特（2007）对上千例针对反馈的研究进行了分析。如果你想利用反馈信息来保持人们的动力和求知欲，就一定要牢记以下几点。
正确与否？
首先要反馈给对方的信息就是他们做事的方法是否正确。对方做得对不对必须要明确。不要小看这一点，因为模棱两可实在太容易了。
假设杰罗姆经营了一家咖啡馆，他正在培训新来的服务员凯思林。凯思林泡了一杯浓缩咖啡，杰罗姆评价道：“第一次能泡出这样的味道已经很不错了。不过，你还有进步的空间。”杰罗姆认为凯思林做的究竟是对还是错呢？光凭这句话很难判断。当你给别人反馈意见时，一定要将意思表达清楚，不要像杰罗姆这样含糊不清。
杰罗姆完全可以这么说：“滤嘴清洗得不够彻底。所有残渣都要洗掉。再来一次。”这样，凯思林就准确知道自己错在哪里了。
提供简短的解释
上面说过，杰罗姆可以这么评价凯思林冲泡的第一杯咖啡：“滤嘴清洗得不够彻底。所有残渣都要洗掉。再来一次。”这条反馈中包含了解释。如果杰罗姆只说前半句：“滤嘴清洗得不够彻底。”这样的评价只是告诉凯思林她错在哪里，并没给出解释。后半句（所有残渣都要洗掉。重新来一遍。）就是简短的解释。
解释提供的是细节，是凯思林改正错误的依据。没有这个解释，凯思林就不知道自己下一次该如何改进。
解释应该尽量简短。如果杰罗姆的反馈是这样的：“每次泡浓缩咖啡之前，应该先把残渣倒掉，并用热水冲洗滤嘴。更换滤器前一定要检查是否仍有残渣，确保滤器干干净净。用流水冲洗滤网，并用刷子将其刷干净。还有，滴水盘每天要清理数次，而且每泡一杯咖啡都要把喷嘴擦干净。”
这些信息也许很重要，但用来解释第一个步骤的反馈意见未免太长了。
选择最佳时机给出反馈
也许你认为最好应该立刻给出反馈，但事实并非如此。如果完成一项工作包含几个小步骤，最好等到对方完成所有步骤后再针对整个工作给出反馈意见。
对每一个步骤都进行评论会打乱这项工作的正常节奏，也剥夺了他人自己更正错误的机会。另一方面，如果反馈间隔的时间过长，对方可能已经想不起来你的反馈针对的是哪个步骤。
最好的办法就是将这项工作分成几个步骤。在对方完成 3～4 个步骤或犯 2～ 3 个错误时给予反馈，这两个时机都比较合适。
不要在反馈中掺杂表扬
反馈一定要客观。记住，求知欲是内在动机的一种，与奖励无关。人们不需要依靠赞扬来继续自己的行为，相反，突然提出表扬会将人们的注意力从内在动机转移到外在动机上，这很可能真的打击到他人的求知欲。
另外，反馈通常都是针对需要改变的地方。将针对错误与不足的反馈和赞扬放在一起只会令人困惑。比如，杰罗姆对凯思林说：“滤嘴清洗得不够彻底。所有残渣都要洗掉。再试一次。”
他的反馈很客观，不包含赞扬的成分。如果杰罗姆这么说：“滤嘴清洗得不够彻底。所有残渣都要洗掉。不过，这是你第一次泡咖啡，已经表现得很不错了。你已经逐渐掌握泡咖啡的窍门了。再试一次。”
第二段话既有反馈又有赞扬。这么说也许会让杰罗姆感觉好一点，却很可能令凯思林感到困惑。她的清洗方法到底是对是错呢？
老师或导师优秀与否就在于他们是否懂得选择恰当的时机给出反馈。
策略 80
给他人以反馈意见，从而帮助他们从错误中学习，但不要仅仅为了给出反馈意见而打断他人的工作流程。
策略 81
在提出反馈意见的同时最好加上一个简短的解释。
策略 82
选择恰当的时机给予反馈意见。
策略 83
利用反馈意见提高求知欲时，一定要保持意见的客观性，不要掺杂表扬。
利用福流状态
假设你正全神贯注地从事一项活动，完全不顾外界的情况。仿佛周围的一切都离你远去，你没有意识到时间流逝，甚至几乎忘了自己是谁、在哪里。这就是所谓的“福流状态”（flow state）。
如果你能激发出他人的福流状态，就能说服他们长期以巅峰状态专注于一件事。如果你能激发出他人的福流状态，就能调动起他们的求知欲。
福流状态
米哈里·齐森特米哈伊教授已潜心研究福流状态多年，并于 2008 年出版了相关专著。下面我们来了解一下福流的基本知识，包括福流状态出现的条件以及出现时人们的感受。
要全神贯注
控制注意力与集中精神的能力至关重要。一旦因外界事物而分心，福流状态就会消失。
要有具体、清晰、可实现的目标
不论进行什么活动，福流状态的出现都需要一个具体目标。当我们精神高度集中时，大脑只会接收与目标相关的信息。
研究显示，我们要对实现目标的可能性十分乐观才能进入并保持福流状态。若感到自己失败的可能性很大，福流状态就不会出现。反过来，如果所做的事情不具有挑战性，就无法持续吸引我们的注意力，福流状态自然也会消失。
要有反馈
要停留在福流状态，我们需要在实现目标时收到反馈信息（参见上一节有关恰当反馈的介绍）。有些最有价值的反馈信息恰恰来自事情本身。
比如，我在福流状态下弹奏钢琴时，钢琴奏出的动听乐曲就是我得到的反馈信息，不一定需要一位钢琴老师一直在我身旁给我反馈。
要有控制能力
控制能力是进入福流状态的重要条件。我们不一定要控制整个场面，或感觉自己在控制整个场面。但是，当我们遇到挑战时，如何应对的关键控制权必须切实掌握在自己手中。
对时间流逝的感知发生了变化
有人觉得时间过得真快——抬头一看，发现已经过去几个小时了；有人则觉得时间变慢了。
要有安全感
要进入福流状态，自我意识与生命安全必须得到保障。充分放松的心态是将全部注意力投入工作的前提。实际上，大部分人在全神贯注工作时都会失去自我意识。
福流状态因人而异
激发福流状态的活动因人而异。能激发你的福流状态的活动不一定能激发他人的福流状态。
福流状态无文化之分
目前为止，福流状态是人类共有的心理状态，没有文化之分。只有某些具有心理疾病的人才无法达到福流状态。比如，精神分裂患者很难进入或停留在福流状态，原因很可能是他们不具备上述条件中的一个或几个，如高度集中的注意力、控制能力或安全感。
福流状态令人愉悦
简单地说，我们喜欢停留在福流状态。
前额皮质和基底神经节都不可或缺
注意力的集中离不开前额皮质，基底神经节与多巴胺的分泌相关。多巴胺是人类快乐与动力的源泉。
如何激发福流状态
能够激发福流状态的活动各种各样，比如弹奏乐器、做饭、写报告或演讲，做这些事情时我们都可以处于福流状态。福流状态并不局限于某些特定的事情，也不需要通过创新来实现。
福流状态的出现取决于我们做事情的方式而不是所做事情的类别。处于福流状态时，我们有动力继续当前的事情。而且，为了再次进入福流状态，我们愿意重复这件事。
下面我们举例说明。假设你要求下属杰夫针对选定的主题写一份白皮书。你希望他独立制订调查计划，选定面试人选，并在完成白皮书后给整个团队做总结。你希望杰夫能够喜欢这项工作，这样他才能积极主动并在将来负责其他白皮书的编写。
结合这个假设，我给大家介绍几个让他人进入并停留在福流状态的方法。
给他人指定一项具体任务，但任务目标必须是可实现的。
把你的目的告诉杰夫：你希望他完成一份白皮书并给整个团队做报告。向他说明你的信心：你知道他没有类似经验，因此会遇到一些挑战，但你相信他能胜任这份工作。告诉他白皮书的具体要求，如字数要求、截止日期等。
给当事人充分的自主权，如做事方式、地点、时间以及合作人员都由当事人自行决定。
你可以给杰夫分配一些基本资源，或告诉他遇到困难时可以向你求助，但必须让他知道，如何完成这份白皮书由他自己决定。
不要打断他人的工作。
你平时遇见杰夫时，一定要克制住询问白皮书进展的冲动。
创造机会给出反馈意见，最好是工作本身提供的反馈。
杰夫能够自己判断出工作有没有进展，因此有些反馈是他从工作中得到的。
如果能按照上述方法设定编写白皮书的任务，杰夫就能在工作时进入福流状态。一旦进入福流状态，他就会爱上这份工作，做起事来也更有动力，将来也会愿意做更多同样的工作。
策略 84
激发出人们的福流状态之后，他们会把更多时间和精力投入到工作中。
策略 85
要想人们停留在福流状态，就要把关于如何工作的控制权交到他们手中。
策略 86
要想人们停留在福流状态，一定不要打断他们。
策略 87
要想人们停留在福流状态，不仅要让这份工作具有挑战性，还要确保目标可以实现。
