如果你要说服的对象没有废物回收的意识，也没兴趣作出改变，可以先从他们认可的话题谈起 。比如，告诉他们：“扔垃圾不是最有意思的活动，对吧！”然后，你就可以介绍废物回收的理念了。
引入认知失调 。给他们看垃圾填埋场的照片，或提供一些有关垃圾数量的统计数字。然后，给他们提供一个简单的解决方法（废物回收）。
说服他们问自己“我要……吗？” 比如，“今年我要废物回收吗？”
运用比喻暗示他们有能力作出改变 。比如：“整个社区已经快被垃圾堵塞住了，但废物利用能够解决这个问题。”
习惯
鼓励人们分析自己扔东西的习惯，并找到新的锚 。比如，说服他们买垃圾袋的同时购买回收袋，或把信箱放到离纸类回收桶更近的地方。
归属感
让人们产生彼此间的关联感 。引入集体的概念（可以是镇上的一部分人，也可以是整个小镇、整个城市甚至整个国家），让他们感到自己是集体的一员。然后，告诉他们减少垃圾填埋场的垃圾量将对这个集体产生很大影响。
利用别人的看法 。如果很大一部分人都支持废物回收，那么可以用数据来进行说服：“我们这座城市里 65%的人都坚持废物回收。”
如果条件允许，可以模仿第 2 章中介绍的能源公司的做法 。把社区里各个家庭的回收行为做个比较，然后把结果寄给他们。
故事的力量
把回收行为与现有的人格面具联系起来 。比如，关心社区的人也会关心废物回收。
如果没有现成的人格面具可利用，先说服他们做一件相关的小事 。刚开始不要期待他们完全接受废物回收的理念，先请他们在汽车保险杠上张贴相关标语，或在背包上别一个相关的徽章，然后再说服他们做到废物回收利用。
说服人们公开承诺 。比如，请他们签名支持社区的废物回收行动。
说服客户积极参与
“我们公司认为，客户的积极参与是保持他们的品牌忠诚度的关键。我的工作就是努力说服客户积极与公司互动。我们希望得到客户的反馈，也希望客户参与公司举办的论坛等。我们请客户提反馈意见，但反响不大。怎么才能说服客户积极参与进来呢？”
针对这一情景，最有效的动力是“胡萝卜与棍棒”“归属感”“故事的力量”以及“求知欲”。
胡萝卜与棍棒
奖励积极参与的人 。找出适合客户的强化方式，在他们积极参与时给予奖励。最容易想到的奖励是公司产品或服务的优惠券，当然还有其他形式的奖励。你可以给提出最有用意见的客户颁发一枚虚拟勋章，并使其显示在客户网络账户名称或照片的旁边。他人的认可是一种强有力的强化方式。获得更多客户服务的特权、每月与公司 CEO 通话的机会等都可以作为奖励。
归属感
把经常提反馈意见的客户组成一个团体 。让客户填写问卷调查、鼓励客户发表评论是不够的，还要组织一个客户反馈团体。可以考虑把这个团体打造成精英团体。比如，为加入这个团体设置前提条件（如购买特定的产品或服务、参加论坛等）。
允许团体成员相互交流 。当人们真正感觉属于这个团体时，才更愿意参与相关活动。
利用互惠原则 。先给他们一点实惠，然后再请他们给你提出反馈意见、填写调查问卷或做其他你希望他们做的事。如果给你反馈意见、参与你举办的活动能减轻他们的负债感，他们会愿意做的。
故事的力量
鼓励人们以故事的形式给你反馈 。给他们看别人写的故事，然后鼓励他们写出自己的故事。
把参与和现有的人格面具联系起来 。比如，你可以这么说：“既然你是一个乐于助人的人，请你考虑一下要不要参加我们的论坛。你的反馈会帮助其他人更好地理解我们的产品并作出选择。”
鼓励人们作出公开承诺，不要接受匿名参与 。一旦他们公开作出了回应，就很可能再次这么做。
求知欲
给予反馈的过程也是学习技巧的过程 。他们愿意学习讨论组的工作方式吗？愿意学习如何进行市场调研吗？这些都是很实用的技巧，他们用得上。
回应提出反馈意见的客户 。教他们如何给出更加有价值的反馈意见，教他们如何成为积极的参与者。
创造机会，让客户给出更深入的反馈意见 。也许，你认为简短的问卷调查是获得反馈的最好方式。如果你希望一次得到大量客户的反馈，这个方法确实是最合适的。但是，如果你希望其中一部分客户能更深入地参与进来，就把反馈过程设计得更复杂、更有难度些。我不是让你设计一份难以完成的调查问卷，而是比调查问卷更进一步。比如，邀请客户加入你的软件测试团队，参与一对一的用户测试。人们喜欢挑战。
说服他人换个角度看问题
“如何才能说服他人看到问题的另一面，不要因为其他人持不同的观点就认为他们是白痴？”
针对这一情景，最有效的动力是“本能”“归属感”“思维幻觉”和“故事的力量”。
本能
人的反应大多与恐惧感有关。你的有些观点或看问题的角度可能令其他人害怕，但你并没有意识到。
假设你刚到一家生产工业设备的公司工作。你认为自动化是行业发展的趋势和最佳实践，因此希望公司提高自动化的程度。然而，公司里竟然有人强烈反对这个观点，这令你惊讶不已。你试图向他们解释自动化的益处，但他们根本听不进去。
你可能没有意识到，有些人非常害怕自动化。你认为自动化没什么大的缺点，优点更是远远多于缺点。而他们认为你这么做是为了表现自己，新的工作理念会逐渐导致工人失业，甚至连他们自己都会因此丢掉工作。
当你在一个问题上遇到强大阻力时，听一听不同的声音，看看是不是你所说的话引起了他人对失去的恐惧感。如果是这样，可以做个笔记，稍后讲解“思维幻觉”这个动力时会用到。
思维幻觉
先从大家都认可的话题谈起 。当人们带有抵触情绪时，根本不想知道你从什么角度看问题。他们的反应可能是基于系统 1 的思考模式和确认偏误。他们会把你说的话过滤掉，因为你说的和他们相信的是两码事。
讨论他们相信而你又认同的话题，不要强势推进你的观点 。比如，虽然他们反对自动化，但所有人都认为自动化有助于加快完成客户订单。不要在一开始就提出自动化的问题，先聊聊大家都认同的话题。
如果能发现他们在害怕什么，效果会更好 。如果他们害怕失业，先聊聊帮助工人保住工作的重要性。先从人们认可的话题谈起，围绕他们的担心和恐惧展开讨论，这么做人们才会把你的话听进去。
利用认知失调让人们感到不适 。说服他们听你解释后，向他们介绍一些能够引起认知失调的观点、事实、资料或数字。比如，“你们知道自动化创造的工作机会比因为它而消失的工作机会还多吗？”成功引起认知失调后，对方的系统 1 思考模式就会停止，由系统2（合乎逻辑、分析地思考）接管。这时，自动过滤的情况会减少，而你的新观点也能被听进去了。
归属感
请他们熟悉的人去做游说工作 。如果你刚到这家公司，那么你可能不是游说的最佳人选。人们更愿意听熟悉的人说话，也更容易被熟悉的人说服。
越相似越好 。你的外在形象和行事风格跟他们越像，你和他们就越相似。你们越相似，他们越愿意听你的。
利用互惠原则 。你帮了别人，别人就会觉得欠你的。如果听你说几分钟话能缓解这份负债感，他会乐意听。因此，在提出要求之前，先为对方做点事。即使是拿点心到会议室这样的小事也能产生另一种的结果。你已经给了他们一点东西（食物），该轮到他们回报你了（听取你的观点）。
故事的力量
利用故事 。如果你希望别人听取你的看法，就要引起他们的共鸣。而引起他人共鸣的最好办法就是讲故事。即使你有很多事实和数据要汇报或分享，也要在讲完一两个故事之后再说，或者在讲故事过程中提起。比如，“你们都知道巴尔的摩的 XYZ 工厂吧？上个月我刚跟工厂的经理见过面。他告诉我说……”
把你的观点与对方现有的人格面具联系起来 。比如，你可以这么说：“我知道你为了提高生产效率愿意不惜一切代价……”
说服他们做一个小小的承诺 。在请求他们支持一个大的自动化项目之前，先让他们支持一个小的实验项目。“我知道还有很多问题没有解决，所以我也不要求你们马上就支持大型自动化项目。你们是否愿意跟我一起去萨凡纳参观一家工厂。他们正在进行自动化改革，我们可以借此机会学习他们的经验。”只要他们同意和你一起去参观，就算是对工厂自动化作出了一个小小的承诺。这时，他们的新人格面具就开始形成了：“我是一个对工厂自动化很感兴趣的人。”
