尽管团队发展在第三章是作为执行程序之一的，它仍贯穿于项目全过程。

　　 尽管团队发展在第三章是作为执行程序之一的，它仍贯穿于项目全过程。

9．3．1对团队发展的投入

1． 项目人员配置。项目人员配置在9.2.3.1部分已有阐述。人员安排中包含了对可用于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。

2． 项目规划。项目规划见4.1.3.1部分。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。

3． 人员配置管理计划。见9.1.3.2部分。

4． 绩效报告。绩效报告（见10.3.3.1部分）为项目小组提供了关于项目计划执行情况的反馈。

5． 外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。

9．3．2团队发展的手段和技巧

1． 团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式：从常规情形下复查会议中五分钟的议事日程，到为了增进关键性的项目相关人员之间的人际关系而设计的广泛的，地点不固定的，专业的促进关系体验。

在团队建设方面有大量的书面文件资料规定。项目管理小组应从总体上熟悉各种队伍建设活动。

2. 总体管理技巧。总体管理技巧（见2.4部分）对团队发展有特殊的重要性。

3. 奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。 为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。例如，一个因达到项目成本目标而受奖励的项目经理应当具有相当的控制人员过度配置和聘用的决策水平。

由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。例如，为了达到积极有效的进度目标而加班工作的意愿应当得到奖励或表彰，但因为计划不当而需要加班工作就不应得到奖励。

奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。例如，在一个崇尚个人主义的文化背景中，建立一个适当的集体奖励体系可能会十分困难。

4. 人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有（或几乎所有）成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较小型的项目中也很有效。（例如在一个"作战室"中，团队随着项目工作的进展集中工作或解散）。

5. 人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。有些作者将培训，教育和理解加以区分，但是三者之间的差别既不明显也未得到广泛认可。培训可以是正式的（例如：课堂培训，以电脑为基础的培训）或非正式的（例如：来自其他小组成员的反馈）。关于如何提供成人培训有大量书面资料。

如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。

9．3．3团队发展的输出

1． 绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源，并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如：

个人技能的提高，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。

团队行为的改善（如：平息和处理冲突）可以让项目小组成员将更多的精力投入技术工作。

个人技能或团队能力的提高可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作用。

2．对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评定提供输入