第五章 企业经营之精髓：两种战略的效运用

　　 重要的不是知识的数量，而是知识的质量。有些人知道很多很多，但却不知道最有用的学问。 ——列夫?托尔斯泰

　企业象一棵树，从根部生长；根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品。核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝，企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得与发展核心能力的根本途径,也是企业经营之精髓（参见图5-3）。 内部管理型战略是一种实业扩张战略，在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本，提高生产效率，开发新产品，拓展新市场，调整组织结构，提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势,横向延伸企业生命周期曲线（参见图5-8）。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、开展技术转让、战略联盟、长期融资、进行兼并与收购等，推动企业生命周期曲线的纵向扩展（参见图5-11）。内部管理型战略使企业核心能力得以培育和巩固，外部交易型战略有助于吸纳和发展新的核心能力。

一、竞争优势：由核心能力到核心产品 企业核心能力：对竞争优势的深层认识 核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。所谓核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。绝大多数企业只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。一时成功的企业不能静心地总结之所以成功的根本原因，失败的企业更不能找出获得成功所应培植的核心能力。这就是求生存时期企业的通病，结果是企业疲于奔命，企业不仅成长不良，生存本身反而成了问题。

企业内部管理型战略已经得到良好运用，是企业获得持续发展的基本条件。企业要在既有竞争和生存优势基础上，获得新的、更强大的竞争优势，必须有选择地培育或打破现有的资源配置格局，用熊彼特的话来说就是需要“创造性地破坏”。明确现有优势和劣势，是打破这一优势所伴随之企业刚性所必不可少的。企业刚性意指企业对自己核心能力的高度依赖性以及由此而带来的对企业变革的抗拒心理。企业刚性和企业潜能二者既是互依互存的共生体，又都是核心能力的外在表现和衍生产品。

企业任何一项具体的竞争优势均随外界环境的变化而具有一定生命周期。识别出企业的这种内在基础，考查企业内部管理型战略和外部交易型战略在企业生命周期中所处的位置，有助于企业作出正确选择：是内部挖潜还是外部扩张；是以短期信贷迅速筹资还是发行股票、债券进行长期融资；是部分出售资产、业务还是兼并、收购资产、业务。总之，它决定一个企业获得持续发展应该采用的战略：是内部管理型战略还是外部交易型战略，以及在采用某一战略时应该选择的具体手段。

如何建立企业核心能力 企业是通过竞争来逐步建立起确定其领先地位的核心能力，成功的企业在客户、供销渠道、产品策略等多方面进行了有效组合。事实上，企业所具有的有效组合是有各自特性的，日本电气公司（NEC）是在计算机、通信、半导体等方面居世界领先地位的大公司，而且它还拥有一个兴旺发达的消费类电子产业，但这只是表面现象。在NEC中，数字技术、特别是超大规模集成电路技术和系统集成技术是核心能力，构成计算机、通信、半导体以及消费类电子产业发展基础的核心能力将根本不相同的行业变成了紧凑的有机体。而本田公司的核心能力是在引擎和牵引动力系统方面，这也使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业上具有特殊的优势。佳能公司的核心能力在光学镜片、成像技术上。日本胜利公司（JVC）则已经在录像机行业建立起全球性领先地位。其核心能力表现在机电一体化技术（使机械工程与电子工程融合为一体的能力）、视频显示器、生物工程和微电子学等方面。在飞利浦公司建立核心能力的早期阶段，它可能就没有想到所有大批量生产的产品都包含着该公司的光学介质方面的核心能力，JVC公司也没有预见到在它最初开始探索录像 磁带技术时会搞出微型化影视设备。

培养核心能力并不意味着要在内部研究与开发（R&D）上超过竞争对手。不论是利用内部资源“自己干”，还是利用外部资源进行“并购交易”，培育核心能力都必须从公司整体上考虑成本问题，寻求最佳途径。 建立世界第一流的核心能力，若不经过反复思考去寻找它的话，是很难准确把握的。大多数企业常常只追踪竞争对手产品的成本和质量，很少努力探求成功的企业是怎样建立长期不败的核心能力。事实上很少有高级管理者讨论过企业层次的竞争战略和更高层次的竞争战略之间的关键区别：内部管理型战略与外部交易型战略之差异，即产品经营与资本运营之差异。

有些公司具备建立核心能力的潜能，但都不能建立起核心能力。原因就在于其高层管理者所能想到的只是将公司的不同业务部门拼合成一个机构，而不是一个有机体。通用电气公司（GE）就把自己消费类电子行业的许多企业 卖给了法国的汤姆森公司（Thomson），这件事情决定了通用电气公司正变得日益难以维持其在该领域的竞争能力。具有讽刺意义的是，GE竟然将几个关键性企业卖给了竞争对手，而这个买主就是已经具有领先的核心能力、在微小型电机方面欣欣向荣的汤姆森公司。汤姆森公司正渴望着在微电子领域建立起自己的核心能力，它学会利用了日本公司惯用的外部交易型战略手段，通过购入GE的分公司而迅速培植起了新的核心能力。GE公司丧失了在微电子领域已经建立起的核心能力，是在外部交易型战略运用中失误的范例。

培养核心能力并不意味着在R&D上超过竞争对手。在1983年，当佳能公司在复印机行业的全球性市场份额超过施乐公司（Xerox）时，它在重复成像这一关键技术上的 R&D 预算却不到施乐公司的十分之一。在过去二十年里, NEC公司在销售额中所提取的用于R&D开支的百分比数几乎比所有的欧美竞争对手都少。

当两个或者更多的生产经营单位使用一个共同的设施（比如说一个工厂、一套设备或销售网络）时，或用同种元器件及零部件，并不意味着分担同样的成本。可是分享的收益也许相差甚大。此外，建立核心能力比纵向一体化的设想更有效而且也更别具一格。决定“自己干”还是“并购交易”时，高层管理者应该从最终产品开始，注意上游技术各环节的效率以及下游产品用户的可共用因素。

从核心能力到核心产品 日本胜利公司（JVC）的成功经验在韩国一些公司中受到高度重视。比如金星（Goldstar）、三星（Sam Sung）、起亚（Kia）和大宇（Daewoo）公司，它们通过与西方企业在战略联盟、技术转让等方面的深入合作，应用企业外部交易型战略手段，正在各个领域，包括显示器、半导体、汽车引擎等方面建立起领先地位。它们公开的目标是进行新技术、新产业投资，而避开直接冲击竞争对手，或者变竞争对手为合作伙伴。在这个过程中，它们加速自己核心能力的建立，而这努力同时也在“吞食”它们的竞争对手，分享其技术优势、市场份额。通过集中核心能力并将其植入到核心产品中，日本与韩国的企业首先在元器件市场上建立起竞争优势，然后进一步把它们的产品推向下游，利用已有的商誉，占领更大的市场份额。他们不愿永远做只能产生低附加值的原料供应商或没有地位的合伙人。在他们的声望因商誉领先地位而巩固时，他们可能接着获得价格上的领先地位。本田公司就在高速高精密生产技术合作中利用了这一方法。其他的汽车厂商现在也在仿效本田公司的经验。 控制足量的核心产品是另一关键因素。核心产品，比如数据光盘驱动器已使索尼公司和飞利浦公司能够影响在光学介质、存储面的计算机外部设备行业的发展。当一个公司为其核心产品扩大应用领域时，它可以不断地减少新产品开发的成本、时间和风险。简而言之，定位准确的核心产品可能产生规模经济和范围经济。

一个公司可能在价值不大的技术上能够击败其竞争对手，然而它仍可能输掉建立核心能力领先地位的竞赛。如果一个公司赢得了建立核心能力的竞赛（与在几个技术上建立领先地位不同），它几乎必定能在新产品开发方面战胜竞争对手；如果一个公司正在核心产品上获取争夺世界市场份额竞赛的胜利，它将可能在改进产品性能和提高产品性能、价格比方面胜过竞争对手。

确定一个公司是正在赢得最终产品的竞争还是正在输掉最终产品的竞争是很困难的事。因为对产品市场份额的测度不一定反映出该公司的潜在竞争能力。企图依靠其他方面的竞争优势建立市场份额，而不是靠核心能力和核心产品的企业，前景堪忧。因为其竞争优势是建立在空中楼阁之上，是不稳定、不扎实的。在全球性商誉价值的竞赛中，像3M、佳能、本田、NEC和花旗银行这类公司，都已经通过从其核心能力中迅速扩张的产品，建立了全球性商誉保护网。这种结果使它们的下属企业也能享受已建立起的良好形象、用户忠诚和供销渠道。

如何突破企业成长中的刚性 —— 企业准备采用某种发展战略前的初步诊断

核心能力是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合。其生成和渊源，往往可以追溯到企业初创时的第一笔主要业务的特征，或者创始人的性格特征上。企业家精神外化为企业各种知识体系和操作技能，而所有这些都深深植根于企业价值观中。另一方面，已经拥有的核心能力具有阻碍创新的消极方面，这里称为企业刚性。企业家随时面临一种矛盾：在利用内部管理型战略重组内部资源时，如何利用核心能力而又不为它的反面所束缚；在利用外部交易型战略整合外部资源时，如何通过资本运营强化核心能力而又不致失去核心能力。这一问题在选择企业发展战略的过程中始终扮演着重要的角色。

如果能从战略角度将企业区分开来，那么这些能力就被认为是核心的。从中外企业发展历史和理论研究成果来看，这个概念并不新鲜。它有时被称为“特有竞争力”、“核心或组织竞争力”、“资源配置模式”。人们被充耳灌输的是拥有这种能力的重要性。然而，一成不变的能力在面临环境变化时自然会导致惰性和惯性，企业潜能和企业刚性此消彼长。在企业成长的过程中，核心能力是逐步发展的。核心能力被描述为诸如“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”、“竞争优势”等，使得这个概念的意义不喻自明。尤其将它描述为“资源配置方式”或“技能组合”时，它是一种提供公司在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面的技能、互补性资产和运作机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。核心能力之强度、数量和类型，不仅取决于当前自有的技术系统，而且有赖于当前管理系统，它存在于企业创造所拥有技能过程中的全部价值观。

当核心能力的反面开始阻碍太多的新项目时，必须通过内部管理型战略或外部交易型战略的具体手段将其扩张或更替。然而在一个产品和技术的生命周期内，这种取代和创新不会自行发生。因此，企业不能指望时间来解决它们面临的矛盾，具有企业家精神的发展战略，可以用四种方式处理这类矛盾：

1. 放弃：将企业潜能与企业刚性同时放弃；出售企业里部分未能根植于核心能力的资产和业务，进行资本重组；

2. 回归：即调整那些并不具备核心能力的业务或产品。通过对关键技术、产品、市场、人才的调整，使其重新回归到与核心能力紧密相关的方向上；

3. 重新取向：对经过探索，发现不能通过核心能力取得支撑的产品、技术和市场，进行重新定向；

4. 隔离：通过剥离部分资产、业务等手段，使同已有项目核心能力相悖的部分隔离出去，分头培植。 打破企业刚性，引入并接受新的核心能力，使其成为更高层次上的核心能力，一种新的知识集合体系、一个紧密相联的有机系统。

核心能力是一个企业知识体系的集合，它们从各种外界资源中汲取并不断增强营养。然而它们可能推动也可能阻碍创新。管理者会不自觉地联合起来以避免变革行为的出现。所以，应根据企业实际状况，分析所处阶段，有效运用两种战略，在现有核心能力运转良好时，就找出并开发新的核心能力。

二、以两种战略培育企业核心能力（参见图5-3、图5-4）

企业发展战略结构 当一个企业的信息系统、沟通方式、发展模式、经理报酬和战略结构发展进程总沿袭以往时，企业刚性的突破必然是件难以想象的事情。高级管理人员理应花一些时间去制定全局性的战略结构，以通过外部讯息提示，修正建立核心能力的途径。但是，创新需要打破传统格局，高级管理人员除了利用外部资源，还必须整合内部资源。因为战略结构是一个关于企业未来发展的路线图，它必须识别即将建立的核心能力和这些核心能力的构成技术。抓住机会从合作者那里获取技术，再经过内部开发，吸收巩固，像NEC公司的计算机与通信相结合的核心能力的这种战略结构，可以减少获得并保持竞争优势所必需的投资。如果企业对自己试图建立的核心能力以及准备转让、出售的东西没有清晰的理解，又怎么能够与合作伙伴明智地合作呢？ 内部管理型战略和外部交易型战略，既是一种战略，也是一种手段，其目的是培育与发展企业核心能力，谋求企业持续稳定发展。

当然，所有的这些讨论提出了一个战略结构应该是什么的问题，而每个企业的回答肯定是不同的。但是问题的提出有助于人们重新思考企业怎样围绕着核心产品——归根结底是核心能力这一根本问题。为了充分地挖掘其主导作用，企业必须回答一些基本的问题：假如我们不控制这个特殊的核心能力的话，我们能保持在这个行业中多长时间的竞争能力？这个核心能力对已经培育出的客户有多重要？假如我们丧失了这个核心能力未来将失去哪些机会？ 战略结构应使整个公司资源配置的优先次序呈清晰状态。它提供了一个由高层管理分派决策的模式，既训练高级管理人员维护公司目标一致性，又有利于低层经理理解资源配置优先次序。总之，战略结构对企业自身及在市场中的准确定位具有重要意义（参见图5-1）。3M公司、维克尔斯公司、NEC公司、佳能公司和本田公司在这方面都具有优异表现。当本田加入到汽车行业时，充分利用自己从摩托车行业中学到的东西，即如何使汽车具有高起动性、行驶平稳性、引擎重量轻等特点。制定战略结构的任务就是促使公司去识别和认同未来的技术、生产及市场定位，以提供一个获取竞争优势的发展方向。

资源配置的有序性和管理目标的一致性，给企业战略结构注入了生命力，并创造了一种企业文化、协作精神、适应变化的能力和分享资源的理念，它保护了专有技能并考虑了战略利益。这也是战略结构、核心能力不能被竞争者很容易地一夜之间复制的原因。战略结构是一个与用户及其他外部环境沟通的工具，它展现出广阔的前景而又没有放弃内部各生产经营单位之间的协调和合作。

正确运用两种战略培育和发展企业核心能力 对于大多数公司来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法已经很难轻易获得了，要使企业得以飞跃性增长，更是难上加难。靠一时的投机或暂时的运气已不再能使企业获得持续的发展。要认识、培育和开发使企业发展的核心能力，就应该重新思考“企业”、“公司”的概念，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。

不妨研究一下美国 GTE 公司和日本NEC公司在过去十年的情况。80年代初期， GTE公司正处在一个十分有利的地位——在发展信息技术产业方面扮演着重要角色，它积极活跃在电信业，该公司的经营业务涉及到许多领域，其产品包括电话机、配电系统、传输装置、数字式程控交换机、半导体、袖珍配电装置、卫星、战略防御系统以及各类照明产品，而且GTE公司的消费类产品集团——一个生产斯尔文尼亚(Sylvania)彩色电视机的部门在相关的显示器技术方面也占有一席之地。1980年GTE公司的销售额为99.8亿美元，净现金流达到17.3亿美元。相反，NEC公司的规模就要小得多，其销售额仅为38亿美元。该公司拥有一个与GTE类似技术基础的计算机企业，但是作为一个经营电信业的公司却没有一点经验。

然而到了1988年再来观察GTE公司和NEC公司的情况就截然不同了（参见图5-2）。 GTE 公司1988年的销售额只有164.6亿美元，而NEC公司的销售额就已经达到218.9亿美元。实际上，GTE公司这时已变成一个电话业经营公司，在防御系统和照明产品方面也还拥有一席，但它在全球范围内的其他经营业务的规模已经很小了。GTE公司已放弃了斯尔文尼亚（Syivania）彩电和通信设备的生产，并将配电系统、传输装置、数字式程控交换机转为合资企业生产，而且关闭了半导体工厂。其结果使GTE公司在国际市场上的地位受到损害，核心能力的削弱导致竞争优势的丧失。

NEC公司是半导体工业领域里的世界领袖，在电信和计算机方面也处在世界前列，并在大型计算机方面拥有稳固的地位。此外，NEC公司还涉足于公共配电系统和传输系统，其经营范围包括移动式电话机、传真机和便携式计算机这样的消费类产品，在通信与办公自动化之间的鸿沟上架起了一座金桥。NEC公司是唯一一个在通信、半导体及大型计算机方面年收入排入世界前5名的公司。 为什么这两个公司在开始拥有类似的竞争地位，而后来业绩却相差如此巨大？追根溯源主要原因在于NEC公司成功培育和强化自己的核心能力，GTE公司却忽略了这一点。NEC 在企业成长过程中，使用了两种战略，特别是通过外部交易型战略进行资源的吸纳和整合。而GTE公司却在识别自身核心能力，对内进行重组并向核心能力方向靠近，使非核心业务项目向核心能力为目的的转向与隔离方面，发生了根本性错误：在外部交易型战略实施中出售和割离了不该剥离的核心能力项目，其结果是仅凭内部管理型战略，纵然得以生存和增长，但却相对落后了。长期如此的结果，必然是核心能力的削弱和蜕化伴随竞争优势的丧失。

通过内部管理型战略巩固企业核心能力 不难发现，NEC 公司和GTE公司在构筑他们自己竞争优势的方式上存在着巨大差别。NEC将其定位于各种能力的组合，而GTE则定位于经营业务的组合。这种差别在众多企业中都可以发现。从1980年到1988年这八年时间内，与施乐公司和克莱斯勒公司的以经营业务组合的方式相比，佳能公司增长了264%，本田公司则增长了200％。而且，如果说这两个企业的经理们过去曾经担扰过低成本、高质量的日本进口货的话，那么现在他们则被日本对手在开拓新市场、研制开发新产品以及提高速度等方面搅得不知所措。比如，佳能公司推出了个人复印机，本田公司从单一生产摩托车转向生产四轮驱动越野汽车，索尼公司开发出8mm便携式摄放像机，雅马哈公司则将数字式电子钢琴推向市场，另一家日本公司也开发出一种水下遥控式推土机，卡西欧公司最近精心策划推出小屏幕液晶显示彩色电视机。谁能预见到这些有强大竞争能力的产品的发展呢？或者说，这些已经推出和尚未推出的有强大竞争能力的产品到底根植于什么呢？

在短时期内，一个公司的竞争优势来源于其当前产品的价格及其性能属性。一个准确定位的产品和技术，可能使一个企业一夜之间成为暴富。但是做为参与全球性竞争的现代企业，所有公司面临的现实问题都是相象的，全都集中在相似的而又很难对付的产品成本和产品质量上，这是连续赢得竞争优势的最低要求；但是外部交易型战略的重要性，却很少被经营者所发现，更没给予足够重视，这就是企业只能获得短期优势的原因。 从长远来看，竞争优势来源于用比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够生产大量不可预见具有强大竞争能力的产品的核心能力。实践证明，竞争优势的直接来源在于管理型战略的实施能力，即能把公司的技术和生产技能融进核心能力中去，以使授权的单个经营单位能够迅速地捕捉、掌握变化中的机会。这种企业潜能的基础就是企业应变环境的核心能力。

很多企业之所以不能建立起核心能力，是由于各个生产经营单位是各自分离、独立运营的。事实上许多公司存在的问题不是他们的高层缺乏协调能力，也不是对手公司有更强的技术力量。相反，是他们自己思想僵化，墨守公司现有格局，造成实际上不必要地限制了各个生产经营单位的积极性和创造性，使其未能充分开拓许多自己公司本来具有的企业潜能。识别自己公司内部看似零散的单个经营单位的能力，只有经过有力协调才能发挥整体的核心能力。

核心能力是一个有组织的集体行为，它通过协调各种生产技能并集合多种技术流来表现。索尼公司在生产微型电器方面，飞利浦公司对光学介质专门技术的开发方面，就是一种植根于核心能力的多部门综合开发结果。卡西欧公司也将其核心的同种技能应用在微型卡片式计算器、袖珍式电视机和数字式电子表上。与实物资产相比较，当核心能力被应用和共享时，不会变质、退化，相反，还会得到加强和发展。

如果核心能力就是配合协调的技术流的话，那么它与组织创新以及价值观念的传递和接受也是密切相关的。索尼公司的核心能力之一就是小型化技术，为了将小型化技术应用到它的产品中去，索尼公司必须确保其工程技术人员和市场营销人员对用户需求和技术上的可能性达成共识。与制造过程一样，从市场到用户服务都会确切地感觉到核心能力的作用。 花旗银行领先于其他银行投资建立了一个全球信息网络系统，这一系统使它能够一天24小时参与世界市场有关业务。

花旗银行凭此系统获得核心能力使自己区别于许多银行而形成一种优势。可见，“别具一格”是核心能力的一种可能的表现方式，同时又是核心能力的自然生发。 核心能力就是沟通、参与和对跨越组织边界的工作有种高度的认同，它涉及到众多层次的人员和组织的全部职能。例如，在激光或陶瓷材料方面进行的世界第一流水平的研究就不可能只发生在公司的实验室内，而对公司的其他业务没有影响。形成核心能力的技能必须是围绕着这样的个体而联系起来，这些个体的兴趣不是狭窄的。他们通过相互交流能够看到这样一种机会，以便他们的技能与别人的技能以一种新的、更有效的方式结合起来。

核心能力不会因使用而减少，它不像实物资产在经过一段时间之后会损坏，当它们被应用和共享时，核心能力还会被加强。但是核心能力仍需要培养和保护，假如它不被使用的话，知识就会枯萎。核心能力既是结合现有经营业务的粘结剂，也是推动新的业务发展的发动机。经营的模式和市场进入的形式也可由核心能力来引导，而不仅仅是由市场拉动的。

3Ｍ公司应用胶粘磁带能力的事例，就是又一个典型例证。该公司在设想参与到“报事贴”便笺纸、磁带、 胶片业、 压力传感带和涂层研磨料这些多种经营行业的进程中， 就已经利 用了其在基质、涂层、粘合剂等方面的能力，并在设计中结合了公司在其它方面的特长。这些事例好像只是一个多样化的行业组合，它掩盖了其仅用了几个共享的核心能力，只不过是使其在公司内部进行了新的有机组合。

培养核心能力并不意味着使企业产品更垂直一体化、更加单一化。相反，由其关键性的几项核心能力，通过不同方法的内部组合和与外部资源的不同结合方式，可以形成涉及多层次、全方位的新产品、新工艺。

利用外部交易型战略发展企业核心能力

以前多角化经营公司，可能只简单地强调其生产经营单位在特定的最终产品市场上的地位，并督促他们成为行业或地区领导者。但是由于市场变化很快，经营目标难以捉摸，即使抓住了目标也可能只是暂时的现象。很多新兴的公司“火爆”不到一年半载，在自己还没弄明白自己倒底是靠什么“发”了的时候，就已经被市场无情地抛弃了。少数几个公司证明他们自己善于开发新产品，迅速地进入新兴的市场，戏剧性地改变顾客对已有市场的商品的选择方式，这是有效运用两种战略的表现。但为什么他们却没有能力将这种优势维持下去，巩固并建立新的核心能力呢？

外部交易型战略必须同内部管理型战略综合使用，外部交易成果必须通过内部资源整合，将其吸收并予发展。在内部资源整合中，分析企业现状和行业前景，准确确立企业核心能力，并探索其发展方向。NEC公司就设立了一个由最高层管理人员组成的专门委员会，以便管理和监视核心产品和核心能力的发展。按照其发展战略结构，NEC公司还将其它部门巨大的资源力量转移以增强它在元器件和中央处理机方面的竞争地位，通过外部交易型战略来增加内部资源存量，通过存量资源重组，NEC公司已积累并巩固起比较全面而强大的核心能力。例如，在识别核心能力的培育方向时，NEC公司的最高领导层仔细地辩认出了三个相互关联的技术和市场变化的趋势，他们预测出可能的发展方向为：计算机将由大型机向分布式数据处理机发展；元器件将从简单的集成电路向大规模集成电路发展；通信设备将从机械纵横式交换机向复杂的数字式系统发展。NEC公司推断，作为向未来的发展方向，计算机、通信设备、元器件的发展将相互交叉渗透，以致很难在它们之中相互区别开来。因此，对任何已具备在这三个市场竞争的核心能力的公司，将会有巨大的发展机会。

利用外部交易型战略是迅速增强和获取核心能力的有效途径。这就是为什么NEC公司在1980年到1988年间开发了许多大规模的合作项目。其根本目的就是为了学习和吸收其他公司的技术和技能，以外部交易型战略迅速增强和获取核心能力。NEC公司的最高管理层确定半导体将成为公司最重要的“核心产品”，为此该公司加入了大量的战略联盟（仅在1987年其合作项目就超过100项），旨在以低成本迅速地建立其核心能力。在大型计算机方面，它最著名的举措是与霍尼威尔（Honeywell）公司和贝尔（Bell）实验室建立了合作关系;在半导体元器件领域里，几乎所有的合作都起着迈向新技术入口的作用。从合作开始，NEC公司的经理们就明确了这些合作的关键预期和迅速掌握合作伙伴技能的明确目标。NEC公司研究发展部主任对公司在整个70年代和80年代期间所获取的核心能力的总评价是：从投资者的立场看，战略联盟（一种外部交易型战略手段）是使用外国技术更快更便宜的方式，没有必要让自己开发新思路。

而其对手GTE公司就没有如此清晰的战略目标和战略结构。尽管高级管理人员不断讨论发展信息技术产业的意义，然而在发展参与信息技术产业竞争需要的核心能力方面却没有形成一致的观点。高级管理人员只是在技术和市场等方面做了些初步判断，部门管理人员也只按各自理解继续着他们的管理工作，好象他们是在管理独立的经营单位。分权使其难以关注核心能力，取而代之的是各个经营单位变得日益依赖于别的经营单位那里获取关键技能。最可悲的是在内部资源重整中丧失了核心能力，又不能从外部交易中获取新的资源进行有效吸纳和整合。其结果是合作也变成了在核心能力的竞争中实现退出的方式。如今，GTE公司才开始明白并改变了其原先状况，将它的核心能力应用到电信服务业新兴的市场中去，开始重视利用外部交易型战略发展新的核心能力。

调整内部管理型战略以开发新的核心能力 最为奇怪的，莫过于许多公司在培养核心能力时注重的只是核心能力所带来的资金或利润。而携带核心能力的人才却不被重视，这实在令人费解。

公司的核心能力携带者是公司极重要的资源。如果高层管理者一定要确保能力携带者不被某些单位或部门扣作专用财产的话，那么随之而来的就是各生产经营单位以它们投标争抢核心产品的同样方式来投标争抢核心能力拥有者。高层管理人员应该向部门管理人员传递一个信息：掌握核心能力的关键人才是公司的财产，应该由公司高层调用。这是使用内部管理型战略，进行内部资源大跨度有效整合的基本前提。

核心能力是公司的资源，而且可以由公司高层重新分配。一个单个的部门没有用人的绝对权力。只有生产经营单位的经理能够证明, 它所追求的在资源和技能方面的投资机会能够获得足够高的报酬，才能被认为是可以支配关键人才的。如果每年在制定战略计划或者业务进程中一再强调这个信息，部门经理应当证明他们控制携带公司核心能力的人才是合理的。

佳能公司光学镜片核心能力的元素分布在跨越照像机、复印机、半导体、石板印刷设备这样的多样化行业中，而且也显示出佳能公司的核心能力。当佳能公司识别出了数字式激光打印机的机会时，它给了生产经营单位挑选人才的权力，以形成必要的人才库。当佳能公司的重新成像产品部门承担起开发微处理机控制的复印机任务时，该部门就求助于照像产品组，因为该产品组已开发世界一流的微处理机控制的照像机。

另一方面，如果仅关注生产部门成果及其报酬系统，很少跨越生产经营单位界限的职责范围，则将导致部门经理的行为呈破坏性竞争模式。在NEC公司，部门经理们聚集在一起，共同讨论下次应该培养开发的核心能力项目。同时他们作出决定，需要建立每个未来核心能力的投资是多少，并在资本方面给予帮助。并且设法使全体工作人员支持部门每年将要做的工作，这就给他们一种公平的感觉。一个部门可能做出一个不相称的贡献或者可能从开发进程中得到的利益少一些，但这些短期的不平等将在长期中得到补偿。

最高管理的根本职责，乃是通过资本的调配，使核心能力朝着有利于建立合理的战略结构的方向发展。

最后，有一些办法可以使关键人才放弃这样的思想——他们是永久地属于特定行业的思想 。在他们对职业生厌的前期，员工们就可以通过高级经理人员精心设计的流动性项目，使他们接触到不同的行业和业务。在佳能公司，关键性人才在照像机厂和复印机厂之间、以及复印机厂和专业光学产品厂之间呈有规律地调动。在职业中期的时候，定期指派雇员参与跨部门项目小组是很有必要的，这既有益于扩散核心能力，也有助于解开个人和某一行业的纽结，从而使个体一有机会就投入到新的产业发展机会中去。佳能公司在80年代初期，30岁以下的全部工程师都被邀请向公司七人委员会提出报告，以便花费两年的时间来制作佳能公司的发展战略。

核心能力的携带者们应该有规律地跨越公司的各个部门，不断丰富自己的经验和思想。有助于在这些人构成的团体内建立一种强烈的责任感。在很大程度上，他们的忠诚应该面向他们所代表的核心能力的整体，而不是仅对某一特别的领域。在有计划地实地考察、经常地与用户交谈以及与竞争者会面的过程中，核心能力的携带者们可能发现新的市场机会。 核心能力是新企业发展的源泉，它们应该构成公司级战略的焦点。只有当一个公司把核心能力、核心产品和市场发展融为一体时，这个公司才适合于长期竞争。

也不能简单地把高层管理想像为是一个系统与另一个系统分离或合并的管理。高层管理必须通过制定战略结构, 增强核心能力，以获取更大的市场份额。我们相信，注重核心能力的建立将是赢得竞争优势的法宝，综合运用两种战略则是获得和发展核心能力的根本途径。

识别核心能力防止其在外部交易型战略中丧失 至少有三个标准可用来识别公司的核心能力，首先核心能力提供了进入或退出多个市场的潜在途径；例如，具有在显示系统中的核心能力，就能使一个公司可以参与到像计算器、微型电视机、便携式计算机的监视器以及汽车仪表盘等行业，这就是为什么卡西欧公司的势力会渗透到袖珍式电视机市场的原因。其次，核心能力应该做的一个有意义的贡献就是能由此而悟出最终产品的用户利益，例如，本田公司的引擎专门技术就填补了这个技术在各个应用领域的空白。再次，核心能力是竞争对手难以模仿的；而且，如果它是复杂的单个技术和生产技能协同作用的产物，那么，模仿将是更加困难的。一个竞争对手可能获得了某些包含有核心能力的技术，但是竞争对手会发现综合性的内部协调技术和整体学习配合模式是多半只能在形式上照抄而很少能在实质上把握的。日本胜利公司（JVC）早在60年代初期就做出决策以追踪录像磁带能力的发展，此决策就通过了上述三项标准，而卡西欧公司在70年代后期所做的一个有关发展唱针式影视唱盘系统的计划，其决策就没有通过这三个标准。

极少有公司能在不止五到六个方面建立起具有竞争优势的核心能力。这种趋势促使公司倾向于寻求许可证交易，或其它联合产供销方式，企图通过专业化分工以低成本来获取公司不能生产的零部件。

用这种概念来思考竞争能力是有风险的。公司若主要依据最终产品的价格和性能来判断他们自已以及竞争对手的竞争能力时，这样做的本身就在侵蚀自已的核心能力，或者从根本上忽视了如何才能增强核心能力。公司在错误削减它们认为是与“成本中心”相悖的内部投资，而倾向于从外部获得半成品供应时，就已不知不觉地放弃了它们的核心能力。在外部交易中，认为与成本中心原则相冲突而错误削减或出让核心能力项目同样是企业发展战略的一个主要误区。

与克莱斯勒公司不同的是，本田公司从未放弃其作为核心能力的引擎的制造技术，更不用说不断改进和重新设计它们了。在其内部资源整合中，这种核心能力得到不断磨砺和加强。

让我们再来考察一下克莱斯勒公司。它不像本田公司，它已倾向于将引擎和牵引动力系统简单地看作为一个附加的组成部分。克莱斯勒公司正变得越来越依赖于日本三菱公司和韩国现代集团：在1985~1987年这两年间，外部引擎的供货数量已从252,000台增加到382,000台。很难设想像本田这样的公司会把那些对制造商而言与设计关系密切的制造任务（像轿车的关键性功能部件）交给外部企业来制造。现在，本田已经能够利用其引擎制造的关键技术，将其转化为全公司的核心能力利用到其它相关技术中去了，它开发出了许多举世无双的一流产品，而它的R&D费用比通用和丰田都低。

当然，一个公司完全可能拥有一条竞争能力强的产品线，但是它在开发核心能力方面却可能是落后的，至少可能暂时如此。如果一个公司决定直接地进入到某一最终产品市场，那么，这个公司的产品线以及在市场营销渠道上的所有投资可能是脆弱的、易受攻击的。通过合作，引入外部资源，可能为生产更具有竞争性的产品提供了一条捷径。尽管它对于建立新的核心能力也只仅是象征性地起着将其“领进门”的作用，但这种技能又是获得新的核心能力和维持产品领先地位必不可少的。

一个公司，假如没有战略性地作出在哪里建立其核心能力的选择的话，它就不可能拥有明智的外部交易型战略。比如，大批日本公司就已经得益于这种外部交易型战略。他们已利用这种战略向西方合作伙伴学到了很多东西，而这些西方合作伙伴又没有很好地去保护他们自己的核心能力。在一个合作项目内的学习是在资源有可靠保障基础上进行的，包括交流人才、技术、管理，并可以花足够的时间来检测其效果。一个公司若没有建立核心能力的清晰目标，就不可能做出这样的努力。

另一个损失核心能力的方式就是放弃了在现有的行业中建立核心能力的机会。在70年代和80年代这二十年间，象通用电气公司（GE）、摩托罗拉公司（Motorola）、GTE公司、桑公司（Thorn）和 GEC公司，都选择了退出他们认为是“成熟”的电视机行业。如果按“成熟”的概念来讲，则意味着他们已经用尽了新产品思想，而恰好在此时此刻全球的竞争对手都已瞄准了电视机行业，并将其作为市场进入口，就此意义来说该产业是成熟的。但是从另一种角度来看，由于增加和应用影视基础方面的核心能力所面临的全部机会已经被耗尽，则该产业是不成熟的。在退出电视机行业的过程中，这些公司又不能辩别剥离该产业和放弃其发展影视手段为基础的核心能力之间的区别。他们不仅脱离了电视机行业，而且也关闭了依靠影视基础核心能力通往若干个发展机会的大门。电视机产业在70年代被许多美国公司认为是缺乏吸引力的，然而如今却成了美国产业政策争论的焦点。这场论战涉及到美国公司的能力，争论有关美国公司对在90年代中后期将出现的每年200亿美元的高清晰度彩色电视机的市场机会而无能力获益的问题。

相反，索尼公司减少了它在VCD方面的投资侧重（在这方面该公司不是很成功，而且在该领域正面临着韩国公司的威胁），却没有减少其对影视相关能力投入。虽然索尼公司的超大尺寸磁带录像系统开发导致了原有优势的削弱，但是它却显露出了其录像及磁带录音方面的完整能力,并向Matsushita公司目前在8mm便携式摄放像机的市场发出了挑战。

有两个问题必须明确。首先，核心能力损失的实际成本可能仅仅是事先计算的一部分，在放弃性决策中婴儿可能与洗澡水一起泼出。其次，因为核心能力是通过边际的或逐渐的、可能要跨越10年或更长的时间改进和增加的过程来建立的，所以一个已不能在建立的核心能力上投资的公司将发现它很难进入到一个正在形成的市场，当然，除非它自己简单地满足于充当代销渠道。

美国的一些半导体公司（像摩托罗拉公司）在选择放弃直接参加 256K 动态随机存贮器芯 片的生产时，就记住了这个痛苦的教训。随着微电子技术新的发展周期的到来，摩托罗拉公司将象它的大多数美国竞争者一样，需要来自日本合作者的大量渗入技术帮助以便重新加入到1兆位动态随机存贮器生产的竞争中去。当摩托罗拉公司恢复了核心能力时，很难离开这班列车步行到下一站然后重新再搭乘下班列车。这也可算是摩托罗拉公司学习日本NEC公司，以外部交易型战略获取公司核心能力的一大进步。