2016年年初，李克强总理两度提及“C2B”。1月25日，在听取专家学者和企业界人士对《政府工作报告（征求意见稿）》和《“十三五”规划纲要（草案）（征求意见稿）》的意见和建议时，针对企业界代表就“粉丝经济”和“网红经济”的发言，总理指出：“这实际上就是‘C2B’，通过互联网把设计者、生产者、消费者直接连通起来。”在1月27日的国务院常务会议上，总理再次指出：“所谓的‘C2B’，就是消费者提出要求，制造者据此设计消费品、装备品。这是一场真正的革命：一个企业不再是单个封闭的企业了，它通过互联网和市场紧密衔接，和消费者随时灵活沟通。”
总理对C2B模式的关注在互联网界引发了广泛的回响。
回溯关于C2B商业模式的研究源流，国内学界对C2B的系统且深入的研究，与阿里巴巴集团首席战略官曾鸣教授的大力推动密不可分。沿着曾鸣教授所开拓的思路、框架及主要观点，基于之前阿里研究院在广东佛山、广东虎门服装市场、浙江绍兴印染集群、山东青岛、山东高密等地的调研，我们对C2B概念做了较系统的梳理。
我们认为：今天正在大量浮现的那些具有C2B属性的商业创新，尽管还不成熟，很多时候也仅仅是在某个商业环节上迈出了一小步，但在工商业的发展史上，C2B的确是一个从未有过的大事件。它不是转瞬即逝的浪花，而是能够塑造全球商业气候的巨型洋流。能够让DT时代的C2B模式最终演化成型的企业家，其历史地位也将堪比工业时代的亨利·福特——作为20世纪最重要的企业家，正是福特让工业大生产最终演化成型。那些对未来有梦想、对自我有期许、对创新有办法的企业家，不应错过这一历史机遇。
同时，由消费需求所拉动的C2B模式具有强大的生命力和活力，因此，随着它在微观层面上的持续生长和扩散，也将逐渐显示出一种显著的宏观含义，即随着大数据所驱动的产消互动效率的持续提高，“低库存经济”将快速来到。这一点，对于正在推动“去产能、去库存、去杠杆”的中国经济结构改革，具有不容忽视的重要价值。
个性化：C2B模式的土壤
个性化需求是C2B模式成长的土壤，也是讨论C2B模式的逻辑起点。
个性化消费逐渐兴起：“我想与众不同”
一百多年来，以福特大生产为代表的工业生产方式为这个世界生产出了源源不绝的丰富商品，从汽车到家电，在一个又一个行业里，原来高高在上的奢侈品，由于技术进步和市场扩大而变成了必需品。到20世纪70年代，发达国家几乎所有的消费品行业都出现了供过于求的局面，卖方市场逐渐转为买方市场。
如《商业周刊》的一篇报道所述：“在20世纪50和60年代，整个美国都是一幅千篇一律的景象，不仅种族背景大同小异，人们的愿望也大同小异。美国人最大的理想就是向同一层次的人看齐，不仅仅是赶上同层次的人，还要与同层次的人一模一样——拥有同样的汽车、同样的洗碗机、同样的割草机。而产品丰裕度在七八十年代显著上升后，情况彻底改变了。我们从‘我想做正常人’转向了‘我想与众不同’。”[1]
这种个性化消费的浪潮，近年来在基本解决了温饱问题的中国也已经大量出现。今天的中国已经是一个消费快速升级的社会，也是一个日益充斥着多样化消费需求的社会。
互联网汇聚个性化需求
互联网不仅降低了企业间的协作成本，也降低了企业与消费者之间以及消费者之间的协作成本。买卖双方从未如此容易地实现对接。在淘宝的旺旺群里，在QQ群里，在网上社区里，在微博、微信、钉钉的一次次转发中，消费者的互动成本大大降低了。
这种协同成本的普遍下降，使得互联网和电子商务可以更容易地汇集、分类那些零散分布的个性化需求，实现与企业的有效对接，并使之成为对于企业而言的可观的生意。这使得原本受制于市场规模的个性化小生意越来越成为可能。
当福特充满信心地宣布只生产黑色T型车之时，他面对的是一个均匀的、无差异的也是普遍匮乏的大众市场；当通用把汽车区分为高、中、低不同层次时，它看到了一个金字塔式的市场；当电视频道从十几个裂变为数百个时，市场结构成为蜂窝状的、碎片化的；而现在，当无数不知名的博客都拥有少数几个读者，当淘宝网上“小而美网店”快速发育之时，已经是一个散点分布的市场了。
网民的个性化需求会催生相关的网络应用，而丰富多样的网络应用也可以刺激网民的个性化需求。就在激荡之中，互联网呼唤、激发、聚合起了更多的个性化需求，互联网自身也变成了展现个性化的巨大平台。
个性化消费的内在驱动力
忙忙碌碌的现代消费者，参与定制、DIY、分享互动的驱动力是什么？他们在此过程中究竟获得了哪些价值？这是一个非常复杂的社会心理问题，在此仅做初步的讨论。
劳动生产率不断提升使得闲暇时间的比重增多，这似乎是理解这个问题的一把钥匙。有研究曾这样归纳过关于人类闲暇时间的历史变迁：“约1万年前，当人类进入农耕时代时，由于农业生产工具的进步使得生产力出现了第一次飞跃……人类有了10%的时间用于休闲……到20世纪90年代，电子化、信息化技术的出现提高了几乎所有领域的工作效率，因而使得人们能将生活中41%的时间用于休闲。有专家预测，到2015年前后，人类闲暇时间占总时间的比例将是60%左右。”[2]
闲暇时间的增多——更准确地说，可自由支配的时间的增多——已经是现代社会的一种常态。“每天，一个人至少有3个小时处在无聊的状态中……有27%的受访者坦承，自己的3个小时无聊时光大部分花在了思考人生上，尽管每天的思考结果都大致相同……另有42%的人把时间贡献给电视……其余的人中有14%选择了用游戏打发时间……还剩下17%的人……社交网络和YouTube是最常见的去处。”而至于工作，“职场专家会告诉你，8小时工作制，有效的工作时间其实只有两小时，其余的6小时里你多半在麻木地浏览网页或是闲话八卦。”[3]
仅就工作时间也可以看到这一点。18世纪的英国工人每天大都需要工作15~16小时，直至1848年英国政府规定了10小时工作制。又过了约150年，20世纪初，英美等国的工厂终于实现了8小时工作制。工时的持续减少至此并没有结束，20世纪60年代后，西方发达国家的周工时平均已降至约35小时。
接下来的问题是：闲暇时间增多必然会带来更多的愉悦和满足吗？答案没有这么简单。
如果说在工业化早期，闲暇时间的主要功能还在于恢复劳动带来的疲劳，那么从20世纪50年代后期开始，随着西方发达国家由工业社会向后工业社会的转变，闲暇时间已经更多地体现为一种丰富多样的个性化生活方式。有朝一日，闲暇时间的地位将进一步上升，并可能超过工作和劳动在人们生活中的重要性。这并非一个不可想象的情景。因此，关于闲暇时间的问题，绝不能等闲视之，它已经是一个足够重要的核心议题。
对此，凯恩斯80年前就曾给出过先知般的预言：“在以后的许多年间，我们的劣根性仍然会如此根深蒂固，所以，任何人如果想要生活得舒心畅意，那么他就必须得干一点工作。”[4]凯恩斯的思考也许在未来很长时间里都难以得到完整、彻底的证实，但后来所发生的一切却似乎正在一点点地印证着他的预言。
很多研究已经发现，创造性地积极参与，而不是无所事事地休闲，似乎才能够让我们感到更多的充实和愉悦，体验到更大的成就感和自我实现。托夫勒在20世纪所观察到的产消合一浪潮就是此类消费者的典型角色。而今，互联网则为此类“积极的消费者”进一步赋能，注入了新的活力。
因此，参与到个性化定制中的消费者的内在驱动力，应该是推动产消合一浪潮的根本动力。这种内在驱动力可以细分为：
·满足消费者的个性化需求。消费者的参与有助于发现、确认和购买真正符合自己需求的商品。
·满足消费者对成就感等高层次需求的追求。比如自愿地参与Linux系统的开发。
·满足消费者对劳动乐趣的追求。比如网络游戏“第二人生”的玩家可以随意生产一切自己愿意制造的物品。
·其他。比如满足消费者了解更多商品信息的需求，满足消费者灵活掌控消费过程的需求等。
那些自发地参与改进Linux系统的程序员们，那些在维基百科上自发地编撰词条的业余编辑们——他们都没有获得直接的金钱回报，他们的驱动力从哪里来？他们又获得了哪些回报？Linux之父林纳斯·托瓦兹给出的回答是：“如果你是一个真正的软件工程师，你就不会问这样的问题。一个工程师在解决了某个技术难题之后会感到遍体舒泰，这是多么愉快的享受啊！就是那种感觉驱使着我。基本上，参与大规模协作生产社团的人都是爱上了它。他们对技术富有激情，并且在创造出一些新的或者更好作品的时候会欣喜若狂。”[5]
更全面地理解个性化
最后特别要提到的是，在今天的商业领域，“个性化”“定制”等概念并没有得到完整、丰富、准确的理解。
比如“定制”，很容易被理解成每个人获得的商品都与众不同。虽然这一点的确可以实现，但在一对一定制的情况下，必然会遇到成本高、周期长、质量不稳定的难题。“定制”的英文为customization，准确的翻译应为“客制化”（但这一翻译多少有些拗口）。而“客制化”则意味着程度、层次的差异。同样是定制，实际上还存在着“快定制”“慢定制”“深定制”“浅定制”等多种分类。
再如“个性化”，很多人不免会产生疑问：现实中的人们究竟存在多少个性化的需求呢？以前瞻的眼光来看，这个问题将截然不同。个性化需求在现实中的存在数量只是问题的一个方面，更为根本的问题实际上应该是：面对个性化消费的趋势，商家能在多大程度上开创出一个全新的个性化需求的大市场？正如阿里巴巴集团CEO张勇所言：“今年（2015）‘双十一’绝大多数网上的产品都是基于大数据和个性化来推荐的，我们的个性化推荐不仅做人群定向，（同时还）做整个的消费群体划分，包括时间、地点，可以进行各种维度的个性化，事实证明这种个性化带来了极大的消费体验的上升。”
关于个性化需求的未来，目前已经可以看到三股力量的推动：
·温饱之后的需求升级。
·社会分工细化所带来的每个社会成员的个性的进一步强化和细分。
·消费者的个性化需求与越来越个性化的消费和购物环境，两者之间将相互刺激、相互强化、协同升级。
[1] 引自《长尾理论》，（美）安德森著，中信出版社2006 年出版。
[2] 引自曾春燕和卿前龙的“闲暇时间的产生及其经济性质”，《商业研究》2010年4月发表。
[3] 引自胡尧熙的“无聊的哲学”，《新周刊》，http://news.sina.com.cn/c/2011-05-31/162122562916. shtml。
[4] 引自《预言与劝说》，J.M.凯恩斯著，赵晓、包晓闻译，江苏人民出版社1998年出版。
[5] 引自《维基经济学：大规模协作如何改变一切》，（加）泰普斯科特、（英）威廉姆斯著，何帆、林季红译，中国青年出版社2007年出版。
先行者的脚步
把C2B模式定义为DT时代的商业模式并不是我们的臆想。众多的先行者已经以充满想象力的创新描绘出了未来的蓝图：
·在前端，他们或是提供相对标准化的模块供消费者组合，或是吸引消费者参与到设计、生产的环节中来。
·在内部，他们提升组织能力，以平台+前端等方式对接个性化需求。
·在后端，他们积极调整供应链，使之具备更强的柔性化能力。极致设想是为消费者的每一个性化需求都定制一条供应链！
消费者参与设计并决定生产
通过举办“潮流T恤设计大赛”，网络服装品牌七格格吸引了约2000名消费者，参赛作品近万件。在参赛人群里，既有专业的服装设计师，也有涂鸦爱好者，更多的还是品牌的普通粉丝。最后胜出的作品，七格格将其投入生产，销量好的作品在两个月里卖出达上千件之多。类似地，在美国，Threadless为全球的草根设计师提供T恤衫让其去设计图案，随后再邀请消费者为不同的图案打分，那些得分高的T恤衫才有机会被生产出来。
2012年3月，美国礼品定制商城CafePress在纳斯达克上市，市值达数亿美元。在CafePress上，用户可以设计、购买及销售T恤衫、帽子、手袋、马克杯、汽车贴纸等个性化礼品。用户在此可以直接选购由其他用户设计并授权出售的产品，也可以自己用CafePress的辅助设计工具设计和订购个性化的产品，甚至还可以在CafePress上建立专卖店以出售自己的设计品。
大企业也已经行动起来。几年前海尔允许各地精品店按照当地消费需求，向海尔下单定制家电产品。在上海大众，经销商可根据消费者需求，随时提报订单或对已有订单进行修改。未来上海大众希望能实现消费者网上自主选配车辆：所有零部件加起来可以提供超过百万种选择。这两家大企业虽然是以经销商的间接洞察替代了消费者的直接参与，但也是向着C2B方向迈出了重要一步。
模块化定制
埃沃、植物语和奥克斯空调等品牌是模块化定制领域的先行者。埃沃男装的创始人何冠斌注意到，大部分中国男性白领并不需要复杂的个性化定制。为此，他们把一件衬衫分解为领口、袖子、版身、后摆等部分，按照流行样式为每个部分推出不同样式供消费者选择和组合。此外，埃沃还把定制所需的复杂信息做了简化。比如定制衬衫时，消费者只需填写身高等几个关于体型的问题，并对图画中的身形进行选择，IT系统就会基于存储的会员数据，自动生成匹配准确率达90%的数据，这样前期定制即基本完成。在后端与供应商衔接时，埃沃的IT系统会把每个部分的尺寸、用料信息发给供应商，供应商接到订单信息后，采用相应的原料即可生产。在埃沃定制一件衬衫只需一周。
植物语的“N+1”护肤模式也有些类似，它把护肤品的成分分为两种：一种是主料（“1”），另一种是配料（“N”）。配料有40余种，其功效分别是美白、保湿、控油等，消费者可以根据需要自主调配主料和辅料。
消费者参与定制示意图
来源：阿里研究院，2011
空调和彩电也可以在线定制。淘宝网的团购平台“聚划算”联合奥克斯发起了“空调玩定制、万人大团购”活动，数万名用户在6天时间里以选票形式决定了空调的外观、功能、功率等特性。开团10分钟后，便售出空调1223台，开团38小时后，共售出10407台。2012年9月，消费者又在聚划算平台定制了三款海尔彩电。通过预付定金的团购方式，价格被分为三个梯度，购买人数越多价格越便宜。100万天猫网友在8天内投票决定了彩电的定制点：电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口，海尔则根据投票结果安排生产。短短5小时，共有超过万人购买了定制的统帅彩电，成交额突破2000万元。
案例：尚品宅配——一个完整的C2B样本
1994年，李连柱下海创立圆方软件。创业10年后的2004年，圆方软件已逐步打通了家具企业从销售端到生产端的全流程信息化。也就是在这一年，李连柱看到了家具定制的蓝海，也看到了改变一个行业的可能。尚品宅配由此成立。
当时李连柱面临着选择：是步大部分家具企业的后尘，以大生产、大库存的模式面向大众市场销售单一产品，还是面向小众市场销售个性化产品？这两种模式都不是他所希望的。他真正向往的是一种大规模实现个性化定制的模式！
在当时的定制市场上，有两类企业比较活跃：一类是中小作坊，一类是高端家具企业。前者如李连柱所说：“定制家具其实不是个新鲜的概念，每个木匠都能做。但代价是低效率和不可控的质量。”后者的最大问题就是价格高。那么，在年产值6500亿元却没有任何一家企业的市场份额超过1%的家具行业，如何才能面向中产消费者实现全屋家具定制？
随后发生的故事精彩异常。从2004年到2007年年初，尚品宅配历经了三年的全流程信息化改造，最终支撑起了个性化定制的商业模式。
在消费者参与的设计端，通过互联网或专卖店使消费者参与设计平面布局并体验全屋模拟，还可以借助条码化生产系统自助查询订单进展。它构筑了一个基于互联网的实时交易和互动设计系统，把消费者、加盟店、总部及工厂联系在一起。相关各方都可以共享信息，形成了通畅的网络渠道。
面对消费者近乎漫无方向的个性化意愿，如何确认真正的需求？为此，尚品宅配采集了数千个楼盘的数万种房型数据，建立了“房型库”，辅以自身的“产品库”，消费者的选择、对比、修改就有了现实的基础。基于这两个数据库，可以组合出多种多样的空间整体解决方案。尚品宅配还在推动云设计的发展。超过几万名家居设计师将通过尚品宅配的产品库和房型库，利用云计算服务设计各种家居空间解决方案。
在生产端，尚品宅配更是令人耳目一新。由于销售的不只是单个产品，而是近乎于魔方组合的空间解决方案，这就对生产柔性化提出了很高的要求。最初，当工厂的日加工量达到30单时，生产体系就会出现混乱。而如果要引入国外全自动的板式家具柔性生产线，则花费高昂。
尚品宅配脱胎于圆方软件的背景在此发挥了关键作用。仅在软硬件上投入数百万元，尚品宅配就大大提升了柔性化生产的能力。比如为电子开料锯加装“制造执行软件”，以实现快速、准确的裁切加工；为加工中心安装CAD/CAM接口软件，设计师为消费者提供的设计图就同时转换为指导机器生产的工业化制造图纸；为加工设备加装电子看板，大大压缩了找图、读图的准备时间。此外，尚品宅配还采用了排产软件，以杜绝误工、返工的情况。通过信息技术的改造，对于消费者而言的个性化全屋板式家具组合，在车间则变成了一块块贴有准确条形码编号的板件。个性化定制与标准化大批量生产的矛盾因此得以解决，生产流程得到了极大的简化。
通过一系列的系统和流程再造，尚品宅配的日产能力、材料利用率、出错率、交货周期、资金周转率等都有了很大改善。同时，也由于先下单后生产而实现了零库存。
C2B的演进：波浪式、倒逼式的传导
当前正在发生的具有C2B属性的商业创新，在总体上呈现这样一幅格局：以消费者为中心，倒逼和促进新型价值协同网的形成！这一演化在中国网络零售业中最为显著：互联网正在汇聚、分类、呈现、对接大量分散的个性化需求，而这些需求又正在以倒逼之势，持续地施压于电子商务企业的销售端，这又将推动单个企业内部在生产方式和管理方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动企业的整条供应链乃至整个产业，使之向着价值协同网的方向演化，并最终在响应效率上逐步适应快速多变、高度个性化的市场需求。
我们也注意到，以消费者为中心的C2B模式，其创新和探索目前还只是发生在部分商业环节，全链条的商业模式创新还非常少见。另外，由于行业属性的不同以及每个行业竞争结构的差异，使得C2B的特性在不同行业中得到了不同程度和不同形式的体现。比如工艺流程相对简单、消费体验要求较高的服装业，其探索强度在表面上看来似乎高于汽车业。
但不同行业的企业看到的却都是同样的未来：以消费者为中心将逐渐取代以厂商（制造）为中心。前述所有先行者的尝试，也无不是以把握和理解消费者需求为核心，并尽可能地与消费者互动，把消费者引入生产和设计过程中来，同时大力变革自身的供应链与内部管理。
回到C2B模式在当前电子商务领域里的发展阶段，我们认为这一领域将经历三个阶段：最初是处理存货和尾货阶段，我们把这一点理解为弥补和解决工业时代不可避免的库存；其次是电子商务成为正常渠道、常规生意的阶段，其标志是大企业通过电子商务发布新品的比例不断上升；第三阶段才是商业模式大范围、深力度的变革阶段，更多具有C2B属性的商业创新将在这一阶段更大规模地到来。
客观而言，在探索C2B的道路上，以上这些先行者仍然面临着诸多难题，当前的探索能否成功也仍是一个未知数。但无论如何，他们都为后来者树起了一个又一个的行进路标。
C2B模式的机制与特征
基于越来越肥沃的个性化需求的土壤，在云计算、大数据的商业环境中，C2B模式开始逐步发育，其动力、形貌、机制、特征也已初步显现。
C2B模式的基石与机制
随着一个又一个环节被“互联网化”，即该环节涉及的合作各方可以通过互联网实时共享重要的商业数据，从而大大提高商业协同和决策的效率，以消费者为中心的C2B模式也拥有了越来越坚实的支撑。
在云计算和大数据的赋能下，产（B）消（C）双方正在开始新一轮的协同演化。C端消费者的角色与行为，借助互联网和云计算的力量正在实现根本性的转变；而B端的企业管理者一方面感受到了巨大的变革压力，另一方面也看到了真正实现以消费者为中心的C2B商业模式的迫切性与可能性。
C2B模式运作机制示意图
来源：阿里研究院，2010
·C端演化。对于工业时代的企业来说，消费者正在成为“熟悉的陌生人”。消费者正在全方位地改变其角色，他们正在成为工业时代的管理者所不熟悉的陌生人：他们是积极能动、对消费极有见识、处于社会网络中的价值共创者！
·B端演化。网状实时协同的价值协同网。当C借助互联网和云计算获得了便捷的参与渠道时，B端的企业则获得了C的行为所产生的大数据，随之，通过对大数据的分析，以及由数据所支撑的流程协同，一个能够响应个性化需求的、能够实现网状实时协同的价值协同网也拥有了越来越多的可能性。
我们认为，个性化营销、柔性化生产和社会化供应链的不断演绎以及它们之间的协同互动，成为支撑和推动C2B模式不断展开的基石，也是它得以运作的内在机制。
·个性化营销。对于过去的企业来说，个性化营销是一种可望而不可即的能力。千人千面的精准营销从来都只是理想而非现实，而云计算和大数据则能够支撑起大规模的个性化营销。今天，借助个性化推荐、大数据挖掘、SNS营销等手段，企业终于可以快速接近个性化营销的极致。互联网、大数据让企业获得了高性价比、高效率的个性化营销手段，并能够由此直达无数分散化的、个性化的消费需求，进而使之聚合为具有一定规模、能够支持个性化生意的细分市场。而消费者同样也可以由此向企业表达个性化需求，或是以不同形式参与到定制的各个环节中。
·柔性化生产。柔性化生产的演变是制造业近半个世纪以来的底层革命，期间所发生的，是一次次细微却持续不断的创新。虽然人们至今对于柔性化生产仍然没有公认的定义，但“制造体系灵活、快速地应对外部环境变化的能力”则是其基本要义。显然，没有柔性化生产，就无法实现C2B模式下对速度、质量和成本的平衡，“多品种、小批量”也将因为缺乏经济性而难以展开。而今，云平台所汇聚的海量需求正在倒逼整个社会生产过程的进一步柔性化，3D打印等新生产技术也得到了越来越多的应用。
·社会化供应链。在互联网普及之前出现的所谓供应链，在很大程度上是一种核心厂商主导的、以降低成本为导向的、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑战——如何让供应链各个环节在互联网上“跑起来”，如何基于网络化的数据共享开展社会化的协作，从而大幅提升协同和决策的效率。如前所述，网状实时协同的价值网已经开始冲击线性供应链，生态圈运营也开始代替产业链站位。当越来越多的数据通过云计算实现共享，基于大数据的、大规模实时协作的价值协同网也将逐渐成为现实。
C2B模式的特征与历史定位
福特流水线之所以能够完整、彻底地实现大规模生产，得益于福特公司的孜孜创新，也得益于此前百余年来的积累。无论是之前美国自动化的面粉厂，还是由军事工业发展而来的零件标准化，或是肉类加工厂里的流水线，都为福特流水线的诞生奠定了良好的基础。通过对众多企业创新实践的概括，数年前，曾鸣教授简要提炼了C2B模式的若干特征：
·消费者驱动。工业时代的商业模式是B2C（以厂商为中心），而信息时代的商业模式则是C2B（以消费者为中心）。
·以定制等方式创造独特价值。定制意味着消费者在不同程度、不同环节上的参与，在供过于求的时代将创造出独特的体验价值。
·网络化的大规模协作。过去二三十年基于IT技术发展起来的线性供应链，今天必须能够在DT环境下实现大规模、实时化、社会化的网状协作。
·基于互联网和云计算平台。类似于工业时代的公用电厂，云计算是DT时代最具代表性的商业基础设施。
具有这样一些特征的商业模式，与工业时代以厂商为中心的商业模式已经截然不同。这里存在的，是商业模式由广义上的B2C向C2B的跃迁，更是工业时代一整套商业体系向信息时代一整套商业体系的变迁。
2016年，距离1913年福特流水线的成熟已100多年。100多年前，在公用电力这一最具代表性的商业基础设施的支撑下，大生产与大零售的组合成为带动工业经济和工业社会运行的中轴，进而构建了我们所习以为常的工业时代的经济结构、商业模式与生活方式。同时，作为一种商业范式，它也成为工业时代所有商业人士不言而喻的共有知识，这是一种全社会性的、普遍的内在共识——我们已习惯于以此知识体系去认识和看待这个世界，并在其中做出我们认为合理的商业行动。在这一范式下，生产商成为商业运行的中心，消费者则被动地接受着生产商的产品和服务。毫无疑问，这正是一种广义上的B2C模式。
在B2C范式的主导下，在西方发达国家，直至20世纪六七十年代，许多行业由卖方市场转向了买方市场之后，才慢慢演变出了“注重售后服务”和“客户满意度”等理念，而这些理念真正深入企业的实际运转中，则至今都还没有完成。受限于工业大生产的逻辑，所谓的“消费者就是上帝”这一理念，对大部分工业时代的生产商来说，实际上是一个力所不能及的遥远空想，而不是通过努力就可以实现的现实理想。
而C2B模式的初步发育则让企业看到了全新商业模式的可能性。在经济实质上，它与B2C也已经完全不同。如果说工业时代的大生产较多地体现了经济学中的“规模经济”概念——小品种、大批量，那么信息时代的C2B模式则更多地体现了“范围经济”概念——多品种、小批量。今天的管理者必须要学会拥抱这样一个范围经济即将占据主导的新世界。
C2B：理想还是空想
在根本上，互联网极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间以及企业之间的协作效率，存在于消费者、企业和供应链上的企业之间的线性关系，正在由原来的信息层层传递的金字塔结构或链状结构，转变成一种立体化的网状关系，这使得消费者的个性化需求能够更高效地触发各家企业所组成的价值协同网，从而使得C2B具有大面积实现的可能性。
但理论不等于现实。C2B模式究竟是通过努力就可以实现的理想，还是空中楼阁般的空想？关于C2B模式，认同者众，质疑者也不在少数。针对C2B模式的相关疑问，几年前曾鸣教授在媒体上曾进行过深入的阐释，在此择要整理如下。
C2B就是定制？
在很多人看来，C2B就是针对特定人群乃至个人的个性化定制。但定制实际上只是C2B大潮中比较重要、利润也较高的部分，而并非全部。C2B并不排斥共性需求，而且相当一部分产品还会以标准化的形态流转。但其对共性需求的满足方式是从消费者角度出发，而不是过去那种所谓的“蒙眼式设计，赌博式开发”，即不是去猜测需求。
具体来看，关于C2B模式下比较标准化的产品生产，首要关注的是消费者在产品定义、设计等环节中有多大的参与权和主导权。假设企业前期接触到了5000万个用户，由此挖掘出500万个用户有一个共性需求，然后为这些用户生产500万件产品。从用户的角度来说，产品已经是个性化了，而对厂家而言，生产的却仍然是相对标准化的产品。这里存在的是一个“批量定制”的概念。
C2B模式是商业主导逻辑的根本变化，它的核心思想是消费者驱动整个商业活动，而绝不是简单地等同于“定制”。今天的C2B模式仍是一个快速演化中的“活”的模式。与其僵化或泛化地纠结于C2B模式的概念定义，不如以一种简洁的视角把C2B理解为一种无限接近个性化需求的过程。我们可以想象这样一种场景：在线条的最左端，厂家为千篇一律的大众提供一视同仁的产品；在线条的最右端，则是厂家为消费者的一次需求去定制一款个性化商品，乃至于定制一条供应链。而C2B化的含义，就是今天的大部分企业都必须学会从左端实现向右端快速移动与无限逼近。
C2B模式探索中应注意什么？
抱有长期探索的心态是第一要务。目前敢于真正实践C2B的只可能是创业企业。在此过程中创业者必须要注意：C2B模式的探索不可能一蹴而就，而是会经历一个非常痛苦的实验摸索、逐渐成型的过程。尤其值得警醒的是：对于这样一个复杂的模式创新来说，切忌炒作概念，强行放大自己将会带来很大的波折和动荡。比如尚品宅配，它先是在家居行业有了近十年的积累，其后发力摸索家居行业的C2B模式，又用了5年左右的时间才有了今天的局面。但一旦模式打通，未来几年它有望迎来一个较快的增长期。
全链条的打通是关键中的关键。在C2B业务快速成长的过程中，前端的营销端收集到了足够数量和足够灵活的个性化需求，但后端的供应链体系却没能及时地实现柔性化与刚性化的有机整合——过于刚性固然无法满足个性化需求，但过于柔性同样也不能满足个性化需求——这将带来企业运作节奏的剧烈失衡！如果不能让整个链条都保持刚性基础上的柔性，就无法让个性化需求在整个链条上快速传导！
C2B模式的发力点可能是什么？
企业在探索C2B模式的过程中，需要耐心分析并找到最适合自己的发力点。
从消费者来看，他是否愿意为一个相对个性化的产品和服务付出溢价？这需要企业找到消费者愿意支付较高溢价的切入点，进而提升客单价。
从制造成本来看，C2B模式要求后端的平台化与模块化，从而将定制带来的成本增加幅度控制在有限的范围内。如果能做到制造成本的逐渐降低，C2B模式就可以逐渐运转起来。
从效率提升角度来看，C2B模式中消费者与企业是直接联系、相互融合的，企业可以获得有关产品和服务的即时反馈，不断予以改进，这种效率的提升是传统模式所不具备的，那么企业是否已经有了适当的机制对来自消费者的反馈做出响应？
从库存角度来看，C2B模式可以做到以销定产的零库存运转，这将带来财务成本的大幅下降。
传统企业可以做些什么？
目前传统企业对刚起步的C2B的看法还很不成熟，稍有不慎就会经历“看不见-看不起-看不懂-学不会-动不了”的痛苦转型，这也是成功企业面对颠覆性创新都会出现的反应过程。
传统企业需要做的，首先是领导者在战略上要高度重视C2B，逐步有意识地进行探索和靠拢。其次是推动C2B模式所要求的组织转型，让C2B属性的新业务有足够好的空间去成长。这里通常会出现的危险是：当C2B新业务开始占到企业一定的销售份额时，将会对传统业务产生实质性的威胁，而届时组织内部惯性思维和旧的利益体系的反弹将非常之大。在这种情况下，企业能否继续坚定地把资源配置倾向于新业务模式，将是非常难的一个选择，很多企业转型的失败，最后都是卡在了这一关。
C2B模式将首先在哪些行业落地生根？
可以从两个维度去观察某一行业推动C2B的难易程度，或者说该行业对C2B模式的敏感度。一是看行业的基本结构，包括规模经济的门槛、产品标准化程度、行业集中度等指标。二是看消费者对该行业的个性化需求空间有多大，如果消费者愿意为个性化产品支付更多的溢价，就会更容易降低C2B模式早期的成本上升负担，从而有足够的资金回笼去推动整个模式的打通。
比如，海尔推行的“人单合一、倒金字塔”等一系列变革，与阿里巴巴提出的C2B模式异曲同工。但海尔的挑战在于：它所处的是一个行业集中度高、产品标准化程度高、对规模经济要求也非常高的家电行业，这与行业集中度不高同时对个性化需求又非常敏感的服装等行业很不相同，因此海尔要真正将C2B模式摸索出来，前期的挑战将会非常大。但假如海尔能成功带动家电行业转向C2B模式，整个中国制造业都将因此而迈上一个大台阶。
未来将是C2B模式一枝独秀吗？
正如手机没有代替座机，工业时代大生产模式与小作坊模式并存一样，C2B模式也将与B2C模式并存，但C2B的份额、机制、影响力却将持续上升。同时，即使是原有的B2C模式，也将被C2B模式的属性所改造。
从现实的演进来看，每轮颠覆性的技术创新和模式创新出现时，最先响应的一般都是创业公司、小公司，大企业是在原来商业模式下最成熟、最有竞争力的企业，它们很难面对新的变化。只有新旧力量的对比达到一个转折点时，人们才会发现C2B模式将催生出一批真正有竞争力的企业，而这种大转变是不会在短时间里就能完成的。
寻找DT时代的亨利·福特
关于C2B模式带来的一系列重大变化，在怎样的历史背景下才能得到最准确的理解？在生产者和消费者互动的基本视角下，谁能够像亨利·福特在工业时代所做的那样重塑今天DT时代的产消关系？
20世纪70年代后：大生产方式疲态尽显
自20世纪70年代后，大规模生产在发达国家就已经疲态尽显，21世纪的中国也如此。
如前所述，自20世纪60年代特别是70年代以后，发达国家大部分消费品行业都转变为了买方市场，个性化消费的需求也逐渐开始大规模出现。市场的变化和社会风尚的转变，让大规模生产方式显示出了越来越明显的疲态，“大规模、标准化、流水线”已经越来越无法满足消费者的个性化需求。同时，它作为一种组织管理方式，要求“人跟从机器的节奏”，也显得越来越不合时宜。产消关系由此走向了极不平衡的状态。企业为不可避免的库存积压备感困扰，往往只能求助于过度营销手段，如垃圾短信、恶俗广告等。消费者则在厂商和大众媒体广告的“共谋”下，被劝说着要“及时行乐”、要习惯于用完就扔，这是消费主义的滥觞。
大量成品库存、牛鞭效应、过度营销、消费者的抱怨……恶性循环日复一日，在很多行业都已成为常态。比如就营销来看，早在1926年，一位广告人就曾坦言：“想要当个好文案人，就必须充满激情地去说服其他人，即使自己不相信也没关系，这是情绪本身的问题，与具体的物品无关。”另一位广告人在1930年则提到：“打开天窗说亮话吧，我们表面上说好莱坞制片人笨得要死，电影傻得要命，但我们实际上是在说，大众才是蠢到家了。”[1]
20世纪90年代：大规模定制的波浪式探索
20世纪90年代，大规模定制终于作为一种理念被提了出来。所谓大规模定制，就是以大规模生产所具有的成本和速度去满足消费者的个性化需求，其特性主要是：以顾客需求为导向；以产品的模块化设计、零部件的标准化和通用化为基础；以专业化分工和供应链协同为策略和手段；以现代信息技术和柔性制造技术为支持。
然而，在工业文明的环境下，大规模定制存在着诸多难以克服的难题。对于企业来说，无论是发现和确认消费者的个性化需求，还是与消费者在定制过程中展开持续互动，或是实现成本、质量和速度之间的平衡，凡此种种都让他们深感头痛。而消费者由于专业知识的缺乏，以及与企业互动渠道的不通畅，同样难以参与到定制过程中来。
想想看，在厂商和消费者之间，横亘着错综复杂的批发商、零售商，信号在层层传递中不断被扭曲和衰减。那么借助于市场调查又能怎样呢？20世纪80年代，可口可乐在进行了约20万次口感测试后推出的新产品最终却被消费者拒绝。因此市场调查也只是产消互动的一种非常抽象和间接的途径。消费者需求、调研数据、企业决策三者之间的差距往往非常大。
就明星企业来看，无论是以ZARA为代表的快时尚，还是以戴尔电脑为代表的大规模定制，即使它们比大规模生产更加贴近消费者，却也都还不是以消费者为中心的终极模式。戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔曾被认为是近百年来最接近亨利·福特的人，但戴尔实际上只为消费者提供了一种模块化、菜单式的有限选择，而且仍然倾向于让消费者去适应企业既有的供应链。换句话说，如果说香港利丰做到了为企业类客户提供一条定制化的供应链，那么戴尔还无法为每一位消费类客户去组织一条个性化的供应链。在高度分散化的个人市场上，要做到这一点在根本上是不可能的。这一略显苛刻的评价只是想说明一点：在互联网普及之前，任何企业都无法真正满足海量消费者的个性化需求。
商业模式的演化脉络
来源：阿里研究院，2015
C2B满足个性化需求
20世纪90年代之后的一段时间里，除了戴尔在电脑领域获得了大规模定制的成功之外，其他领域都少有成功者。诸如李维牛仔服，其对大规模定制的探索到了2005年已经悄无声息。其中的原因很多，比如定制的过程有些复杂、后端的生产链路没有处理好、客户不愿意为定制商品支付高价等。总之，要真正实现“质量、速度、成本”之间的平衡，真正满足个性化需求，当时的商业环境还不成熟。
