指导的一项重要技能就是帮助客户找到他们自己的目标——并且不能将教练的想象、价值观或爱憎强加到他们身上。任何教练都不能强迫他们改变、助长他们的势头，或是给他们规定一个特定的目标。然而，无论是教练还是客户，都需要一个目标，而那个目标的基础就是史蒂芬·R. 柯维所说的“燃烧的Yes”。
教练的任务就是帮助客户找到具体的使命，并制定清晰的战略将其付诸实践。帮助人们找到使命——也就是他们热烈追求的人生目标——对他们定义新的方向具有重要意义。使命不仅代表了生活的目标，还能释放能量，以改变方向和意图，并使生命再添活力。
我有一位朋友，他把生活都奉献给了工作。他是一名既忠诚又聪明，而且很有效率的高级员工，他非常热爱自己的工作。可是有一天，他对我说，公司就是他的生活，这令我很不安。他还有一个儿子、两个女儿和一个无论他加班到什么时候都在家等着他的妻子。他一直维持着婚姻，并且与女儿们保持着良好的关系（如果不说亲近）。可他的儿子却染上了毒品，被关进监狱，如今已放出来。他去监狱里看望儿子时，他的儿子对他说：“爸爸，如果我需要你时你在家里，我可能就不会在这里了。”
诗人兼演说家大卫·怀特在《被唤醒的心灵：诗歌与保护“公司美国”灵魂》（The Heart Aroused：Poetry and the Preservation of the Soul of Corporate America）一书中讲述了他在公司遇到的一个女人的故事。与会者们探讨了为什么人类要牺牲他们的“个人憧憬”和“神圣愿望”来满足公司的利益。而她对他说：“十年前……我别过脸去，就那么一会儿，竟成了我的一生。”
与其留恋短暂吸引你的东西，不如花时间和精力来清晰地规划一番憧憬——一个我们深深珍惜的梦，一个我们愿意付诸努力和牺牲的梦。我们一定要面向那个憧憬，即便眼前还有迫切要做的事。过真实的生活，就是要满足能够实现我们所有潜能的憧憬。我喜欢对我的客户说，“要么做大，要么回家！”一番清晰且宏伟的憧憬应该是梦寐以求、激励人心、面向未来，同时也是真实存在的。
每一天，如果你的个人生活不快乐，就会影响你的工作效率和你与同事之间的交流。反之亦然：如果你的工作不顺利，就会影响你在回家或与朋友约会路上的行为。如果你并没有实现自己认为重要的事，那么它就会影响你的每一天——心理、身体、精神和情感上都会受影响。
大学里的一位管理人员被升至了高管职位。可是她并没有因为升职而感到高兴，反而感到压力重重，她每天花数不清的时间在工作上，而且为了挤出更多的时间，还停止了锻炼，甚至以自动售货机里的快餐为生，最终长胖了30斤。她睡不好觉，焦虑已经蔓延到个人生活中。她甚至发现，即便在家里，也很难不想工作。
在指导的过程中，她花时间想清楚了自己的使命和目标，不管是个人的，还是工作上的。当她想清楚自己看重的是什么以后，就能更好地平衡生活的四个方面了：身体、心理、精神和社交/情感。现在，她每天坚持听轻音乐，还会将水果和健康的零食放在办公桌上视线所及的地方。另外，为了舒缓压力，她每天至少花15分钟散步，每周坚持锻炼两次，还将椅子搬到窗边，好欣赏窗外的树。做了这些事以后，她在新的岗位上表现得非常好，于是又升职了——这一次，她就知道如何应对压力了。
弄清你生活中的战略性使命，既能帮助你实现潜能，还有助于减轻压力。到时，你就知道什么可以做、什么不可以做了。教练可向客户介绍个人使命宣言的概念——
使命宣言要达到以下目的：
弄清楚客户最看重的是什么。
提供焦点和清晰度。
帮助客户设计自己的人生，而不是让外在的因素来影响他/她的人生。
制订一项如何利用时间和精力的每日计划。
赋予更深层次的意义和目的。
最终，个人使命宣言就形成了“燃烧的Yes”的基础。它帮助客户检测生活是否愉快，事业是否成功。如此，当人们实现了与个人使命和憧憬有关的东西后，他们就会感到非常开心。
我的故事
我二十几岁时，在富兰克林柯维公司从事一项快节奏、高层次的工作。当时，经济繁荣，我作为企业领导，屹立在风口浪尖。《高效能人士的七个习惯》一书连续几年登上畅销榜，很幸运的是，我能够用那本书来培训美国多家公司的几百名领导人。我的客户包括许多财富五百强公司及政府机构人员。作为一名管理顾问，我在影响重要的公司领导的同时，还与许多优秀的教练并肩工作，他们都是公司行为学和领导力开发领域的顶级人员。
“我知道如何帮助我的客户发现基本的价值观和原则，来制定他们自己的使命宣言。这些宣言帮助他们规划自己的憧憬、找到自己的声音。我教会他们‘开始做事时，心里就想着结尾’，并帮助领导和管理者们清楚地制定他们的目标。我帮助客户建立目标，以推进他们的使命和战略之路。
“我对自己目前所做之事感到满意，可我不满足于现状。我对自己事业的最终目标有着强烈的憧憬。我和博士们一起在陶氏化学公司、西屋公司和阿拉莫斯科学实验室培训科学家，还在跨国公司指导资深高管。我探寻了很多方法，让我的事业更进一层。但我不确定自己是否应该读研究生、获得跨国工作经验、结婚或自己开公司。
“这就是我，一个收入不菲的管理顾问，虽然能影响跨国公司的命运，可我并不具备战略清晰，无法决定自己的生活。我对自己将来的事业没有清晰的展望，我变得越来越沮丧，越来越困惑。一切都不怎么顺利。讽刺的是，我每周还做着教授管理者和领导如何做到战略清晰的工作，可是，连我自己的未来都还一片茫然。我在制订自己的计划时，为什么会遇到如此大的困难呢？
“于是我开始做大量的自我分析和反思。
“最终，经过几周对未来的思考后，在去给美国派克电器公司的执行团队进行指导的路上，我带着历经几小时认真反思后的自信从半夜里醒来。我跳下床，开始根据我个人的憧憬、使命和目标，为自己的未来制订特别的计划和时间表。那时，我就是自己的执行教练。
“此外，我还寻求了两位教练的帮助，他们是我在柯维领导公司工作时的亲密伙伴大卫·汉纳和史蒂芬·R. 柯维。我就几件事向他们两人进行了咨询，并且十分信任和尊重他们的生活经历，也对他们给予我事业的指导充满了信心。他们帮助我进行了去与留的成本—效益分析，以获取更多所愿和所需的国际经验。他们帮助我权衡我的选择：全职读研、出国任顾问或是开一家公司。
“我的地图非常曲折离奇，可是，有了出色的指导，它就变得异常清晰。辞去一份薪资不菲的工作，更何况还与我所在领域最好的领导——史蒂芬·R. 柯维在一起工作，这需要莫大的勇气。可是，我知道，这样做是正确的。然后，我于两个月内卖掉了房子、辞去了工作，接受了在中国华南理工大学为期一年的教师工作。之后，我为中国广州的耐克公司发起了一项发展管理的计划，然后又于纽约哥伦比亚大学组织行为学系开始了我的研究生课程。
“从短期的经济效益和我投身八年的领导力开发事业来看，这张地图毫无意义。可是，短期的牺牲对我来说算不了什么，为了追求那个憧憬，我开始在异国他乡工作，拿着不及之前十分之一的薪水，而且，我耗尽存款，不惜成本求取顶尖学府的高级学位。我勤奋又小心地走在追梦途中，我发现自己竟然很享受这一生中最令人震惊的个人、事业、学术和文化经历。
“我的教练通过清晰战略和一个非常详尽的计划帮助我展望未来，还为我安排了实施该计划的具体行动和任务。尽管那些方案如此简单，可不幸的是，依然有更多人没能过上他们喜欢的生活。也许他们屈从于这样的观点：‘没有明确的目标，我们就异常忠于日常琐事，直到最终被它奴役。’”
不付诸行动的想象，只是一场梦。没有想象的行动，不过是打发时间，而付诸行动的想象能够改变世界。
——乔尔·A. 巴克
短期噪声
许多人的生活被迫切的、短期的，却被相对无意义的需求所左右。对比之下，成功的事业需要一路认真计划、分析，并制定策略。这同样适用于你付出的努力——不管是一项计划，还是一个团队、一个部门、一个家庭，或是一整个公司。教练的工作就是帮助客户彻底弄清自己的憧憬、使命和贡献。另外，以下这些个人指导问题将会对你有所帮助：
你想拥有什么样的生活和事业？
你如何检测生活或事业是否取得成功？
依你看，什么才算是成功的人生或贡献？你想要平衡哪些方面的贡献？
对你来说，最重要的关系是什么？你现在如何让它们保持紧密、亲近、愉快和有用？
是什么让你每天清早从被窝中爬起，开始新的一天？
你希望这些人在你的葬礼上如何评价你：家人、同事、朋友？
你的团队为什么而存在？它存在的目的是什么？团队成功是什么样的？
你的工作为何存在？你为谁而工作，又是为了什么而工作？你确定这个目的是正确的吗？你如何知道自己是否已经实现了这个目的？
有时候，游戏还没开始，那些具有明确使命的领导就已经获胜。想要成功固然重要，但更重要的是愿意准备。
——杜克大学篮球教练沙舍夫斯基
然而，对于伟大的使命而言，如果不具备实现它的完美策略，那么它将一无是处。正如彼得·德鲁克所说，一切伟大的策略最终都需落实到具体的工作中。
要完成一个公司的使命，策略不仅决定了方向，还决定了如何利用它的核心能力来最好地满足客户的需求。此外，策略还包括如何让你的产品、服务或技术在市场中脱颖而出。它阐述了竞争优势，且由操作计划、预算和竞争资源组成。当然，策略还包括了赢利模式的影响因素。
完成个人的使命的策略相对简单，它由个人价值观、计划、目标和资源组成。
总的来说，从团队和公司的层面看，有两种策略类型：第一种，阐述了你的产品和服务为什么、凭什么、在哪里、和谁参与竞争的竞争性策略；第二种，你如何优先考虑和利用你的核心能力、优势、独特技术、知识、伙伴、人际关系和联盟关系等可操作性策略。在帮助领导们制定策略的过程中，指导者应该让他们考虑以下问题：
你的核心客户是谁？他们的需求是什么？和竞争对手相比，你如何更好地增加价值，以满足他们的需求？
你要在哪些方面参与竞争？你有何独特的竞争优势？
你有什么样的产品和服务？
你怎么才能更好地调节你与同事、客户和供应商之间的关系？
在多元业务、地理和渠道的背景下，你的资源要如何最好地配置，才能支持你的核心竞争工作？
你如何可操作性地让自己从竞争者中脱颖而出？
你会寄希望于哪些能力？不会寄希望于哪些能力？
一旦制定好竞争性的策略，你就要和你的领导团队一起，展开一个战略性的叙述，来讲述一个清晰的、激励人心的、吸引人的故事。
以下图解是战略性叙述的组成部分。每一位教练都可以运用这个方法来帮助领导、经理和团队提出正确的问题，以划清战略方向，然后将重心放在对的地方、完美地执行战略。图解中伴随着一系列有力的指导问题，帮助你起草和交流战略性叙述。
第一，明确“战略背景”。也就是你在制定策略之前要考虑到的问题开始。你可以通过以下问题来定义策略性内容：改变你商业环境的外力是什么？
第二，明确你“要做的工作”。也就是你引入市场的独特价值观和你的业务目标：你的客户是谁（内部和外部）？你的客户聘请你来做什么？你的工作表现怎么样？
第三，明确你的赢利模式。你需要多少现金？你需要得到多少毛利？你需要怎样的速度（存货或服务的周转速度）？你的收入需要增长多少？
第四，明确你的核心能力。与别人相比，你在哪些方面做得好？为了更好地服务客户，你需要获得或提高的一两种核心能力是什么？
第五，明确少数的“战略投资”。在接下来的几年中，为了大幅度提高事业成就，你能做些什么？
以下是一个战略性叙述工具的例子，它提供强有力的指导性问题，并将问题清晰和简单化，以便领导者和队员们交流一些重要的战略性优先事项和目标。
一旦教练帮你制定了策略，你就要设立目标来完成这个策略。如果没有清晰可循、受时间约束的目标，那么这个策略就会变成没用的活页夹，被放在某个架子上积聚尘埃——因为，没人会去管你是否执行具体的东西。
优秀的教练会将策略转换成具体可行的目标，并且自上而下，落实到每一个部门、团队，甚至个人层面上。这就叫作“水平线”。每一个层面的每一个目标都应与公司的整体战略紧密相连。
对于团队的成员来说，一个强大的、充满吸引力的目标，能够及时提醒他们，让他们振作起来，而且，这个作用是什么也无法取代的。我的同事比尔·班尼特常说：“让某个人或者某个团队疲倦的并不是繁重的工作，而是迷茫。”人们要清楚自己要做什么，做到什么程度，什么时候去做，还要懂得设定具体的目标。
以我的经验看来，拥有清晰、实际和可预测目标的个人和公司并不常见。而且他们往往将具体的目标当成了模糊的口号，诸如：
“客户至上”
“安全第一”
“更快、更好、更便宜”
“质量第一”
“达到目标”
诸如此类模糊的口号不可能让一个团队真正认识到他们将要做什么。相反，具体的目标才能描述出明确的措施：
“到什么时候，实现从X到Y”。
这就是说“我们现处在X阶段，而我们需要在一个特定的时候进入Y阶段”。
以下是几个以从X到Y的方式来表述具体目标和目的的例子：
本年，新产品销售获取的利润从1.5亿美元增加到2.15亿美元。
本财政年度，将1百万公司债务还清一半。
到第二季度顾客对品质的担忧减少30%。
到第四季度，提高账单的时效性，将时间从10天缩短为2天。
到第二季度财政年度，将操作的有效性从82%提高到91%。
到第四季度财政年度，将装船通知这个过程由48小时缩短到12小时。
到本年末，将项目报价时间从14天缩短到48小时。
到第四季度， 100%实现投产准备。
到第三季度，将90%的顾客回应时间从48小时缩短到8小时。
到本年末，将设备人力可用于生产的时间提高至95% （人力和设备）。
到第四季度，实现90%以上的顾客在顾客评级卡上进行顾客评级。
伟大的目标一定要清晰、具体、可行。如果只是泛泛而说“减少负债”是远不可行的。“减少债务到50%”虽然可以估量，但仍有不足，因为没有截止日期。正如彼得·杜拉克后来所言，“凡是能被估计的就是可掌握的，只要掌握了，就一定能够做到。”
有了目标，少即是多。在我们的工作和个人生活中，总有许多好的事物让我们去追求。可如果什么都看重，那么一切就都变得不重要了。至于设定目标，少即是多。如果一个团队的“优先”目标有十个，那么他们的注意力很快就会被分散。如此一来，为了完成那些过多的“重要”目标，精力被抽走了，好的想法也就从浩荡的激流变成涓涓细流。因此，帮助客户选择几个——或许最多两三个——战略性目标是教练的一项重要职责。
我将这些战略性优先事项和目标定义为“极其重要的目标”（WIGs）。 WIGs指的是那些一定要实现才能完成个人使命的重要目标，如果没有实现这些目标，你所做的一切就都没有意义了。 WIG的提出帮助人们区分开许多次要目标和一定要实现的目标。当然，许多目标都是有意义的，可一旦与那些最具战略重要性的目标相比，它们就显得不那么重要了，教练一定要让人们明白这一点。
看看艾森豪威尔总统和肯尼迪总统在空间探索问题上对美国民众提出的要求有何不同。艾森豪威尔说：“美国要在空间探索领域领衔世界。”与之相比，肯尼迪说：我们要从休斯顿发射点上将一枚高达300英尺的巨型火箭发射至24万英里以外的月球，这枚火箭要有足球场那么长，并且由新型合金制成（尽管有些尚未发明），同时，它的承重和耐热性要空前增强几倍，它还要像最精致的手表那样精密结合，它要载上动力装备、导航、控制系统、通信装备和食物及生存必需品去完成一项前所未有的使命，去到一个未知的星球，然后安全返回地球，并以2.5万英里/小时的速度重返大气层，其散发的热量相当于太阳温度的1/2……去做这些，做好这些，而且要在十年之内把它当成第一要事。
肯尼迪提出的是非常明确的展望和目标，它有规定的时间，它激励一个民族参与进那场激动人心的挑战。人们为了有机会加入其中，甚至不惜举家迁至佛罗里达和得克萨斯。宏伟的目标被细化成下级目标和计划。航天领域的日常工作被灌注以宏伟的展望和令人振奋的目的。肯尼迪总统提出了明确的要求，进行了战略性的阐述，唤起了一个民族的承诺。
教练可以通过提出以下问题，来帮助人们将目标明晰化：
你必须实现哪一个目标（WIGs），否则，你的策略就会失败？
（你所在的）公司或团队的当务之急是什么？
这项突破性的产品、服务或技术成为世界之最，只是一个大胆的设想吗？
什么事情，如果你不去做，那么其他任何事都不值得去做？
重要的优先事项中，哪一件是你可以不去做的？
当然，重要的目标也有许多，可一旦与那些最能实现战略的重要目标相比，它们就变得黯然失色了，教练一定要帮助客户明白这一点。
以下是一系列指导问题，它们能帮助领导和团队弄清和全心投入一个目标设定流程。
有关公司的愿景和战略，你在其中扮演什么样的角色？
你的团队是否认识到在接下来的一到三年内要突破的最关键的缺口和要抓住的商机？
这些缺口和商机是否与公司理想的状态、使命和战略直接相关？
要实现你的愿景、完成你的使命和战略，你的业务部门和团队一定要实现的两三个最重要的目标是什么？
实现了这些目标有什么好处或价值吗？
如果你没有实现这些目标会付出什么代价？
你的重要目标和上一级目标之间有清晰的界限吗？
你的重要目标和下一级目标之间有清晰的界限吗？
每一位团队成员都知道这些目标和业务状况，以及实现目标的重要性吗？
每一位团队成员都尽心尽力，团结一致去实现目标和结果吗？
你的重要目标是否有正当的、可靠的衡量措施，且能够每月被记录和衡量吗？
你的目标和措施是否真的可实现？
我们的每一个目标和措施是否以“到什么时候，实现从X到Y”的形式书写的？
我们用以实现目标的团队成员和资源是否可靠？
优秀的教练能帮助个人从不断的噪声和生活中不重要的事中区分出几个最重要的战略性目标。区分出工作中最紧急的事情与最重要的战略目标，是任何一个成功的领导者、经理人和团队的职责所在。
