提出伟大的战略和极其重要的目标是一回事，真正去执行它们又是另一回事。策略一旦制定好，就必须执行。伟大的战略思想家，哈佛商学院的迈克尔·波特有句名言，“将B级策略当成A级策略来执行，胜过将A级策略当成B级策略来执行。”
帮助团队消除执行过程中的障碍也是教练的职责所在。领导者们如果想赢，就必须明确战略目标，并让他的团队完美地执行。如果执行不到位，那么公司或团队的展望都将成为一场空梦，即便再好的策略也将以失败告终，或只是昙花一现。
人人都知道这一点。可执行的障碍始终存在。
富兰克林柯维就策略与目标的执行问题进行了一次全球性的调查，叫作“执行指数（xQ）调查”。调查收集了来自18个全球化企业和30多万领导和团队的数据，涵盖了20多种语言。调查结果虽令人震惊，却也大同小异：
85%的调查对象不知道自己公司的目标；其中44%的人说自己知道，可让他们清楚地说出那些目标时，只有15%的人能真正说出来。
85%的调查者不知道如何能实现公司的目标。他们往往不知道自己从事现有工作的战略性原因。
87%的调查者不知道自己所在的公司是否实现了其重要目标。他们对成绩一无所知。或者即便是知道，也往往看到过去那些“滞后的措施”——那些想要挽救为时已晚的结果。
79%的调查者没有负起跟进实现重要目标进程的责任。只有21%的人甚至每月才为了评估取得的成绩而与老板见上一面。问责通常是自上而下的、有惩罚的、令人生畏的；不然它就变得无力，过于放纵，甚至不堪一击。
迈克尔·曼金斯和理查德·斯蒂尔在《哈佛商业评论》上发表了评论，“各家公司平均只投资了策略所需资金的63%来执行它们。”
即便有很好的策略，个人与团队仍然如此频繁地完不成重要项目，这是为什么？照我的经验看，这种情况司空见惯，因为他们都在每日需求的“旋风”中挣扎——更少的目标、迫切的问题和行政事务。头脑中堆满了邮件、电话、多余的会议、不必要的报告、人们“迫切的”请求和日常琐事，致使战略性目标迷失其中。正是这些小事使得公司里的每一个人偏离了公司的真正目标，让他们白忙一场了。
当日常急事碰上了战略性的优先事项，急迫性往往胜过重要性。何以至此？急迫的事直接而紧迫，而战略性目标往往长远，而且需要新的思考和新的行为。不妨这样想一想：如果公司没有目标，员工们还会忙吗？答案是“会”——这还是个令人担忧的答案。
我在对一家大型制造公司的高层领导及其团队进行指导的时候，其员工对我说，“我们领导层很容易被引诱，陷入我称为‘注意力缺乏性管理（Management by Attention Deficit Disorder， MADD）’的情况。在我们眼里，每一种迫切的需求和每一项计划都很重要。迫切的工作金光闪闪，煞是吸引人，我们立刻就会去做它。然而，我们总是东跑一头、西跑一头，时间轻易就被浪费掉。每逢周末，我就会发现自己整个一周都在忙，累得筋疲力尽，可还是没有实现战略性的重要目标。我被许多迫切事情强制诱惑了。”
大多数人在上班的时候都能找到事忙，可这些事都与公司的目标无关。人们每天上班，做着乱七八糟的事。可他们做的事真正有用吗？一个团队忙得不可开交，却仍完不成最重要的任务；压力之下，他们或许忘记了什么最有意义。有的人甚至不清楚实现战略需要做些什么。
那么，教练该如何做呢？
教练一定要帮助人们认识混乱。实现目标的过程非常缓慢，而且没有规则（如果这个冲突没有及早提出）。教练必须帮助客户区分开一天中迫切的事、短期的事和长期目标。
人们往往没有意识到这阵“旋风”，所以，好的教练要帮助人们区分开战略性目标和迫切任务。他们要问，“你和你的团队混乱的表现是什么？你的时间、精力和资源都花到什么事上了？当‘急迫’与‘重要’发生碰撞，往往是哪一方获得胜利？”
《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯说，大多数人缺少的是纪律：“要求结果的纪律，坚持结果的纪律，了解什么样的投入能获得产出的纪律，建立长期机遇、不屈从于短期机遇的纪律，实现最高效增长的纪律，善于用人的纪律，改变行为习惯、适应从高层到第一线的纪律。这些都是卓越的主要纪律。”
教练在灌输这些纪律时能起到关键作用。教练必须训练客户遵守以下4条执行的纪律：
专注“极其重要的目标”。
采取领先措施。
制作一个激励人心的记分牌。
形成一系列责任。
注重“极其重要的目标”（WIGs）
为取得成功，我今年要关注的最重要的目标是什么？优秀的教练帮助人们认识到这一点：他们的好想法太多，可是时间、金钱和能力是有限的；因此，他们应该把一次目标限制在一到三个以内。这些就是极其重要的目标，或者说“WIGs”，它相当于这样一个问题：“什么是我们今年一定要实现的目标，如果它们未能实现，其他任何事都没有意义？”每一个极其重要的目标都需要被清晰地制定成“到什么时候，实现从X到Y”的模式，以便个人找准方向，在规定的时间完成目标。这样一来，目标就不可能变得模糊，或是被“旋风”遮蔽。
采取领先措施
为了进一步实现目标，我这一周要采取什么样的行为和活动呢？优秀的教练让领导们意识到，仅仅注重那些滞后的措施（也就是最后结果）根本没用。销售领导可以花一整周的时间在电话里哄劝销售人员完成销售目标，可是这根本没用。
但教练不会这样做，他们帮助领导们制定领先措施，弄清楚该团队能掌控，同时也有助于实现目标的行动。领导和团队成员都要明确每一周推动目标进展的具体工作。领先措施，也就是一些能实现目标并且与每一位团队成员相关的日常行动。领先措施能轻易影响滞后的措施，可它却很难预估。所以，每一个人都要参与到制定、记录和汇报领先措施的过程中。
假设目标是今年内使财政收入由3百万元增加到4百万元。那么销售团队可采取的合理的领先措施就是：
每周与新买主签订两份合同。
每周给相关联系人打50个电话。
每周给潜在的目标客户追打40个电话。
每周从已有的客户中选出2名合格的推荐人。
销售领导的任务就是鼓励和记录这些行动，而不是关注每一个人的销售目标。如果那些领先措施得到正确的使用，那么目标也就自然能完成。教练们不再关注季度的目标（滞后的措施），而是帮助领导们把注意力转向重要决策者们在既定时间内召开了多少次面对面的销售会议（领先措施）。领先措施往往是细微的、小至点滴的措施，但却是成功的关键。
制作一个激励人心的记分牌
大家都知道记分牌的作用。有了记分牌，你就知道别人在做什么。如果有人在记录你的成绩，你就会换一种方式比赛——认真对待。优秀的教练会定期为领导者和他的团队制作一个可见的、有趣的“运动员”记分牌。潜在的结果能够激励运动员们努力比赛。计分往往能让一场比赛更加有趣、更加激烈。运动员们知道比分后，动力就会增加。当孩子们努力比同伴多卖出饼干时，他们也能成为企业家。人们知道自己就要拿下“赛点”后，就会再逼自己一把，无论是在身体上，还是心理上。
记分板必须是清晰的——你要了解自己急需知道的是什么：你将来要实现的状态，你目前的状况和你目前应该处在什么状态。这样一个记分牌很容易理解，也能对团队起到鼓励作用。如果是足球队的记分牌，那么，记住，如果一名球员只记录自己的目标，那么，他就不知道比分。每一位球员都要知道基于团队整体表现的总分数，这样才能清楚自己团队所处的真实位置。衡量领先和落后的度量一定要清楚，如此，每一位队员才知道他们是赢还是输。
通过以下样板记分表（见下页），每一位领导和队员都能看清“极其重要的目标”、连接实际行动和习惯的领先措施和判断团队输赢的度量和图标。这一可视化的记分牌鼓励着球员们，时刻帮助他们积极进取。
创造一系列责任
为什么让人们履行承诺如此重要？因为没有责任就没有承诺。个体必须取得进步，不仅是每年、每季或者每月的进步，而且是每周的进步。重点在于每一周的进步。教练能帮助一个团队每周定时召开目标责任会议。在这些会议上，人们会根据每一周取得的小小成绩，在一个公开、公正的场合庆祝成功、谈论失败。这样的进度汇报，是一次学习机会，而不是批判机会。因为，这样做能让人们知道自己是否在向目标迈进。人们通过设置障碍，相互帮助“扫清一路障碍”，如此，便能形成支撑、创造更多正能量，让大家坚持下去。
富兰克林柯维进行的哈里斯互动调查显示，只有四分之一的员工每月与经理见一次面，汇报进度。调查还发现，只有10%的回答者认为“应该对彼此的结果负责”。很多时候，责任都是惩罚性的、自上而下的，或是让人害怕的。但它大可不必如此。在一周一次的“极其重要目标”评论会议上，人们可随时庆祝成功或纠正路线，于是就形成了一系列的责任。
教练要给领导们几个提醒，帮助他们充分利用一周一次的会议。在那些一周一次的会议上，我们要“当心”的几点：
只关注“极其重要的目标”、领先措施和记分牌就够了。
避免混乱、行政事务和哲学辩论。
对等交流，而不是管理者在上的谈话。这并不是领导会议。团队承诺、汇报、彼此负责、相互帮助。汇报要言简意赅，而不是长篇累牍。
会议不要超过半小时——相同的时间，相同的地点，每一周。关注重要性，而不是紧迫性。
分享每一周的行动、承诺，以及移除的路障数量。如果某一个团队成员遇到困难，那么整个团队聚集起来，为那个人“扫清道路”。
传播企业管理实践信息的非营利组织“世界大型企业联合会”在近期一项研究中向世界各地的CEO和领导们提出了问题——他们最重要的10件事是什么。令人吃惊的是，在他们的回答中，增长利润居然排在最后。提高生产力和客户忠诚度排在倒数第五。而排在前两位的竟然是完美地执行和加强高层管理、持续执行策略。这对于指导人们完美、准确地执行策略的教练来说意义非凡。
完美地执行被称为公司成功的必杀技。如此关乎公司成功（在团队或者公司的层面上执行策略）的东西，为什么这么稀少、这么难得？教练要如何帮助他们改变心境，才能让他们执行起来得心应手？
如此改变并不是大笔一挥就能成的。完美地执行需要在思维模式和技巧方面作出改变。过去几年来，我曾让世界各地上百位领导和上百个团队描述出他们执行时遇到的障碍。以下是他们口中五种最大的障碍：
1. 制定的目标太多
2. 工作中心不明确，或者被转移
3. 大部分重要的目标设定得太过模糊
4. 同辈群体目标冲突
5. 岗位调换频繁、工作分工杂乱
以上雇用双方反映的这些问题向我们提出了明确的需求，那就是，集中关注点、提高执行能力。可是，在提出这些问题时，人们会抵制改变。因此，四项纪律的转变非常重要，而你就要用这四项纪律来指导人们。
领导们要想形成一种自主的、积极的，且有着正确价值观和习惯的文化，那么，赋予员工正确的方式执行结果的责任就变得至关重要。团体动态学和组织行为学的先驱研究者库尔特·勒温将变化分为“软”、“硬”两面。其中“硬”面包含了可视的、有逻辑的、理智的和可预测的变化，比如利润和开销。而“软”面包括人与文化问题——也就是情感、文化或历史背景、风格、交流和发散思维。相比“硬”变化而言，“软”变化不易察觉，所以，它们要么会促进变化，要么会阻碍变化。因此，要帮助领导者提高公司文化，最好的办法就是，重视每一个人和每一种变化，把它们当成导致好结果的重要因素。也就是说，对领导们进行指导，使其摒弃利用威逼利诱手段任意摆布和欺负别人的行为、收起有伤自尊的惩罚手段。团队成员们需要知道，管理中不会出现这些“老一套的学校问责制”手段和行为。
在改变的“软”面，即便“纪律”一词也有着消极的含义。它让人想起在校长办公室接受训斥的场景。相比之下，“执行”更为糟糕，它总与惩罚联系在一起。此外，“责任”一词听起来也令人害怕。因此，教练一定要改换这些敏感词的意图——向客户表明“纪律”提供了个人自由和许可；“执行”就是改变的替身；而“责任”意味着不断提高、从最佳实践中吸取经验和不间断的、积极的、对等的反馈。只要你正确地理解它们，这些全都是积极的事。“执行纪律”的精神基于这样的感觉：我们一起在这里，为了相互支持与帮助。
西南航空公司前副总裁科琳·巴雷特曾说，“练习黄金法则”（你想让别人怎么对待你，你就怎么去对待别人）对于我们所做的每一件事来说都是必需的。然而，运用“黄金法则”自然会导致员工生产力提高、留任，或提高客户的忠诚度。
