所有的教练都会给出他们的反馈，其中有一部分是切实有效的。那么，什么样的反馈能帮助你实现想从员工那里得到的结果？一开始，以均衡的方式提供反馈，帮助人们取得进步，并且集中力量，在几个重要的方面实现提高。反馈的精神应该是帮助人们提高、激励人们和建立希望——并不是伤害、挫败或打击。正如阿尔贝特·施韦泽所说，“一生中，每个人都会有希望幻灭的时候。但某个人的出现又会使我们的希望之火迸发。对于那些重新点燃我们内心希望的人来说，我们理应心存感激。”
我们通常会认为，反馈就是给客户提供我们的观察结果和建议。在指导过程中，我们会要求客户先给出他们自己的反馈。
你可以问他们：
对于你已经做过的事情，你是怎么看的？
你会做些什么不一样的事呢？
你学到了什么？你会怎么使用你刚学到的东西？
以后你会做些什么不同的事情呢？
只有在听完客户的回答之后，你才能问他：我能说说我的看法吗？
你指导的人也许自己就能够得出你想要给予的反馈，如果是他们自己说出来，那他们就能更好地了解自己的情况。在此之后，如有必要，你也可以跟他们讲讲你的结论和建议。
在一个CEO及他的领导团队的行政会议室给他们做辅导反馈期间，我汇总了整个公司员工满意度调研的数据。这份机密且匿名收集的数据直接指向了目标清晰度问题，目标执行能力问题，目标与执行之间的转换问题、沟通问题、团队协作问题、合作问题、信任问题和工作单位人际关系问题，以及在最重要的活动上的时间分配问题和团队目标的分工问题。这份数据揭示了多条大鸿沟：员工不够敬业，不满意自身的工作，感觉不到自身的价值，觉得自己怀才不遇，缺勤率高，而且生产力低下。
公司老板兼CEO突然站起来，满腔怒火地吼道：“凭什么我要去关心我的员工在想些什么？60年代早期，在我刚开创这个公司的时候，没人敢发表这么疯狂的言论。他们没有大学文凭，也没有想过要各种各样的福利。能找个工作他们就非常感激了，根本不会有任何怨言。现在这种满腹牢骚不停抱怨的人一抓一大把，整天闲坐在自己的位置上，花费大把大把的时间指指点点。”
之前已经有人提醒过我，这位CEO的人生信条是“如果我想知道你的看法，我会告诉你”，还有“如果员工士气得不到提高，我会一直打击他们”。尽管如此，我还是被他的自卫行为吓了一跳。在会议结束之后，会议主席、 COO以及CFO私下告诉我说， CEO所爆发的这场长篇大论其实就是他的管理风格。
随后CEO看着我的眼睛说：“你以为你是谁啊，跑到我公司来教我该怎么做？”我回答说：“先生，恕我直言，这数据可不是我公司的数据，而是你公司的，接不接受也是你的事，对于这份数据你怎么去应对也是你的事。这只是一份数据，我来这儿是要让你看清所有员工面临的主要问题、动向以及他们的意见。”
此时他声称自己还要去开一个会，让我和我同事别等他了，然后便转身离开了。
在他走后，我将我们的重点转向了指导高层团队，他们明显没有受到专横领导人的情绪爆发的影响，而且也已经习惯了他的这种举动。因为CEO拒绝承认错误，拒绝坦诚相待，不愿转变，而且心存偏见——因为他坚持他过去得以存活的那种“产业范式”的管理模式——所以他的公司失去了很多学习、成长且革新的机会。
虽然诚实的反馈是一种自我意识的绝佳方式，而且对于每一次指导体验都非常重要，但还是有很多人不愿意接受。在此，我要引用这样一句谚语：“牛不喝水莫强求。”反馈和指导一样，都能带来有效而且巨大的改变，但是反馈通常不被提倡或者忽略。员工有时会害怕反馈，而且没有认识到这是一种可以帮助他们提升自身能力的真实且可持续的方式。令人哭笑不得的是，在一个团队里，管理者和领导者的职位越高，他们接受反馈的意愿就会越低，因此，作为教练，我们必须让人们做好准备去接受坦诚且有益的反馈。
正如我们在前文中所见，很多的公司或者团队所使用的都是一种自上而下、指挥加控制的管理方式，在这种模式下，它们得到的反馈相当有限，他们所接受的指导也很少，甚至没有，几乎不存在对等的指导和帮助。当恐惧、欺骗和指责弥漫在公司文化之中，整个公司就会处于一种防御姿态。就像史蒂芬·R. 柯维所说：“你能雇用一个人的双手和肩背，却无法雇用他的心、他的思想和他的精神——这些必须由雇员自愿付出。”领导或者担任教练的管理人员能够帮助他人从个人和公司的角度看清并理解“完整的人”。人们应该将自己的心、思想和精神带入工作之中，并在工作环境允许自己做出此类承诺时做到这一点。建立在恐惧和旧制度之上的老式的工业化管理方式已经过时，而且效率低下。我们已经从工业时代走进了知识时代，这个时代的工人都希望能够参与到企业的发展之中来，他们自己的智力资产也在企业的工作中产生了影响。人们时常以为反馈是一种消极或者破坏性的行为，因为只有领导层才会进行此类的沟通。而领导层通常也并不开明，或者说他们自己也没有准备好去接受反馈，作为一名教练，在做出反馈之前，你需要指引他们对领导职位产生一种全新的概念。
然而，工业时代的领导者们自己包揽了每一个决定，他们告诉人们该做什么，怎么去做，并对下属进行微观管理，知识时代的领导者们应该将权利交给人们，让他们自己做决定，进行公开反馈，并释放下属的才能，以实现公司的目标和完成优先事项。普通的领导人或者教练都认为他们需要保持控制力，微观管理，并通过外部监管激励员工。他们骑在自己员工的头上，从不放手员工拓展能力和成长的自主权。这些领导者只对短期的、有限的利益感兴趣。如果从外部实行强制性的改变，短期内这些人会在命令之下表示顺从，但很有可能不会完全接受，而其能力也不会提升。需要记住的一点是，当人们没有真正参与到改变中来，并对改变没有主人公意识，那他们就无法长时间地致力于此，而且会抵制并厌恶反馈。
由于领导习惯和风格的不同而导致了工业时代方法和知识时代方法之间的不同，以下是两种形式的区别。对领导和管理者进行指导时，运用更为参与性的影响方式，能让人们更加投入、更可信、更值得托付，进而更为彻底地激励个人和团队创造出持续性的结果。
避免负面反应
教练不需要成为问题的解决者、老师、顾问、指导者，也没必要成为专家。但是教练要成为客户的镜子，表现得像个宣传员，像个协调员，像个向导，并帮助他们提升觉知能力。一位优秀的教练应相信人们的内心已经具备了某些伟大的品质，为他人创造了一个安全的区域，以开发在个人规划和职业规划中所需的优秀技能。人只有在感觉到安全和受信任的时候，才会对一个公司的最高目标产生意识，忠实于这样的目标，并为实现这一目标而展现自己的才能和激情。一个公司或者团队，只有形成积极寻求反馈和指导的文化，才能在领导或管理能力方面得到提升，才能更快地做出决定和修正措施，表现出更高的性能和生产力，产出更好的目标执行力和更强的责任心。
一旦提供了反馈或者评估，在公司各个阶层进行一对一的指导就稀疏平常了。指导能让员工们记住反馈是一个公司维持生命的系统，没有任何一家公司、一个团队或者个人能够在没有反馈的情况下得到有效的改善。给予和接受反馈都是在培养技能，因此，教练与其将注意力用于定性、处理、解决，还不如揭示整个公司环境，挖掘主题，瞄准有利于下一次改革和性能改善的机会。
在一次三天的领导工作会议过程中，我带领的是来自马来西亚吉隆坡的一家银行，指导这个团队进行一次全面的领导能力反馈，称为领导商数（Leadership Quotient， LQ）。每个来参加工作会议的领导都会得到一份他们在以下几个方面的领导能力的反馈：塑造和扩展信任度；阐述团队目标和想法；矫正体系、目标、流程，明晰顾客需求；展现团队和个人的才能。很多领导人有着丰富的银行业务经验，同时也有一些人是新来的，但是潜力巨大。
在第二天会议结束之时，一些新任领导人看完她的反馈资料后非常不安。她要求参加这次会议之后的一对一指导项目。我同意了。会议期间，我提出了一系列的开放性问题，询问她如何看待这些数据，看到了什么要点以及她的感受。我们聊得越多，她的不安就越明显，后来她竟哭了起来。一开始，她非常吃惊，而且排斥这份反馈数据。
聊了一会儿，我就已经帮助她想清楚了自己的新角色，并考虑好了以后想要担任的角色，以及想要有什么样的贡献。她逐渐开始吐露心扉，并在反馈数据中探寻其主题，挖掘她的团队会给出如此反馈的原因，并将重点放置在数据中的几个能够帮助她提升自己在团队里的意识的重要见解之上。她重新找回了自信和希望，因为她将自己的注意力集中在一个关键的项目之上，并制订了一个计划。我们确定了几个很小但很重要的前进步调，可以帮助她最好地集中自己的力量，并使用几种重要的领导方式，在团队中产生最好的影响。随着时间的过去，她变得非常开明而且谦逊，并产生了一种真实的、想要更好地理解这些新见解的渴望。
在对一个高层领导进行指导的时期内，我们全面回顾了有关他的数据，讨论了他对于发展的一般主题、问题、优势等方面的回应及想法。我与这位领导亲密工作已一年有余，我也从各个角度观察过他，观察他和他的团队在一起时，以及一对一时的表现。他是一个非常正直、富有经验、聪明，且有才的人。他不断传递出结果，对他的执行团队也很有信心。我们一起回顾了4种不同的全方位反馈资源，包括老板对他的年度表现的评价。尽管他非常善于创造结果，但是，他的反馈表明，在他的价值观和交流方式中存在很大的差异。我以一种适度的方式和他一起回顾他的数据，他也情不自禁地关注起反馈中的消极方面——那些他做得不够优秀的方面。指导反馈给了他一个重新组织思维的机会，使他从消极的观点想到了更为平衡的全局方法。许多领导可能作出消极的回应，或是目光短浅地抓住他们的弱点和需要提高的地方不放，而不是保持平衡的看法。面对需要提高的方面，在优势和弱势之间保持平衡非常重要，不要画蛇添足。拆分数据，区分优先事项，向人们询问“重要的几个”方面。成功的关键就是集中注意力，保持注意力的平衡，不要同一时间关注太多的变化。至于改进的方面，应该重视目标相关人的关系、特定的习惯和利益，以更好的方法行事。
在使用反馈数据作为指导工具时，你要记住，大多数人都倾向于直接翻看自己得分较低的地方，并产生消极情绪。有些人即便只有几方面问题比较突出，还是会担心自己在各个方面都是失败者。我们不要尝试去解决反馈报告中的每个问题或者缺口。我们不能一味地为了帮助客户寻求平衡或者展示他们特有的优点、能力、经验和专长，而应指出一些需要提升的重要领域。
在《业绩辅导》（Coaching for Performance）一书中，约翰·惠特莫尔爵士声称：“指导和反馈就是为觉知和自我意识的有效提升创造一个安全的环境。”觉知是指了解你身边所发生的事情。对于所有人来说，较高的自我意识能力对于较高的业绩是非常重要的。高效率的领导人的自我意识能力往往非常高，他们能做出非常清醒的决定，而且能够自我调节。他们对人际关系也有着高度的了解。比如，他们常常自我审视，而且他们所采用的方式与他人审视他们能力的方式相一致。惠特莫尔进一步指出，有的领导对自己和自己的能力持有一种高度自捧的态度，而其他人却对他们的能力百般指责，而且对他们的成就嗤之以鼻。这个问题的关键就是找到真相，而教练可以通过高质量且中肯的反馈数据，适当地提升人与人之间的意识和自我意识力。关键是要找到事实，教练可以使用高质量的相关数据，提高人与人之间的意识和自我意识，并询问他们对有着数据缺口的当前情形和重要机会的看法。
一个人对于反馈数据会做出什么样的反应，决定了别人是否愿意给出这种反馈。这也影响着团队中的其他人对于自己接到的反馈会做出怎样的反应。一些反馈数据太具针对性，而且会提供一些不能立竿见影的短期利益，但长久的行为改变，尤其是一个人心态和习惯的改变，不只是参加一次工作会议或者一周之内就能完成的，这需要时间。
优秀的教练给出的反馈需要平衡胆略与体谅。胆略就是愿意并且有能力坦诚地说出自己的想法与情感。体谅就是指在反馈过程中要充满敬意。优秀的教练应该真正地去关心其他人的发展，看清他们的未来发展潜力，而不仅仅是他们过去的表现。体谅意味着要询问当事人对反馈数据的理解，他们想要脱离什么样的人际关系或者行为，以及他们最看重反馈数据的哪一部分。
重视积极的东西
如果人们能够敞开心扉地去积极面对反馈流程，那我们便能充满能量。如彼得·德鲁克所论：“大多数领导和员工不知道自己的优势是什么。当你问他们时，他们就目光空洞地看着你，或者用学科知识来回答你——这当然是错误的答案。”马库斯·白金汉在《现在，发现你的优势》（Now Discover Your Strengths）一书中说，“领导一定要开发出一个系统的流程，来帮助人们找到、弄清他们的优势，以及如何利用这些优势……”注重积极的方面，发掘人们的优势，而不仅是关注缺口或弥补缺点，如此，将激励人们提高他们的表现。
以下是一些观点和有力的指导问题，它们能将反馈流程引向积极的方向：
保持积极的意图。你为什么要开指导会？反馈的目的是什么？为什么反馈如此重要？
明确描述你观察到的东西。确定情况，情况发生的情境、证据、书面评价以及时间。
说明行为或者所做之事的影响。用一种平衡的方式，在提到优势的同时还要指出需要改进的地方。
让当事人积极应对反馈。帮助当事人看清大局和整体架构，或者用一种对当事人的事业最好的方式去重新架构整个局面。
为个人的主动性保留一定的空间。避免用一种特定方式去告知、指导或者强迫当事人做事。指导者不应试图去修正当事人：反之，他们应该寻求办法去扩大当事人的意识和选择范围，让他（她）着眼于机遇。你可以问当事人：你从这份数据中看到了什么？你做出了什么样的反应？哪个部分让你最为关注？你从你的反馈数据中得到什么重要信息？
在陈述反馈数据之时，你要表现得谦恭、尊重，而且愿意提供帮助。当你面对一个人内心深处的自我时，你所踏上的是一片神圣的净土。你可以问他（她）：你觉得你在哪些领域最具优势？是否有什么重要的人际关系需要改善？根据这份反馈数据改变行为有什么好处？看到这份反馈数据，哪个领域让你最为关注？
对于客户在接到反馈数据时所说的话一定要回应。你可以通过询问以下的问题来提供帮助：你想了解什么样的信息？你的公司或者你的团队能对你提供什么样的帮助？还有别的什么可以帮到你吗？
注意就解决办法和行为方式所引发的讨论。在某种程度上，这份数据必须投入简单的实践之中。这意味着要帮助客户提升自身的优势，或者从不同的角度去看待问题。你可以问：对于最重要的下一步，你有什么看法？如果你只能选择其中的一条或者两条来做出改变，你会选哪个？你觉得哪一种改变需要立即执行？在接下来的一个月、两个月或者三个月的时间里，你想要改变些什么？根据你的计划，你会怎样衡量你的成功？什么样的里程碑或者距离能够代表你的成功又进了一步？你怎么知道自己成功了？
对于教练来说，帮助客户做好接受糟糕反馈数据的准备是非常重要的。
要给予他们充足的时间和私人且安静的空间去吸收这些难以接受的数据。
提醒他们要保持平衡的心态。
在他们总结出极端的结论之前，帮助他们考量其中的差距和共同的问题。
帮助他们将反馈数据视为一份礼物——积极主动地去面对选择和责任。
帮助他们看清一般的问题、排名和频率、最高分和最低分以及评论可以怎样去填补缺口，寻求机遇。
帮助他们远离那些局外人的评论。
高质量的书面评价相比数量上取胜的反馈数据更能看出问题。通常情况下，我们要引导客户去决定他们要从自己的反馈数据中学习到的东西，去关注对他们来说最重要的方面。如果你所进行的是团队指导，那就给出机会让学员之间相互交流。如想让某学员觉得自己不那么孤立无援，你可以暗示他（她）说其他人都已经接受了反馈。给他（她）讲一些别人如何利用自己的反馈数据，去促使自己生活和事业双丰收的故事。
在辅导客户的职业规划时，记住要明智地选择竞争和机遇。着眼于那些你能快速获胜或者小胜一把的领域。帮助当事人瞄准那些可以产生积极影响、改善股东关系，或者创造优势扩大的机会，克服弱点，并增加个人影响力的范围。根据反馈数据，制订一个有针对性的实用行动计划。
在收到难以接受的反馈数据时，客户基本上都会经历一些特定的阶段。这被称为SARAH反馈模式：
S=Shock （震惊）。这份反馈表并不能表示我的情况。反馈数据里的信息会对客户的心理或者情绪造成生理上的震撼，从而引发强烈的震惊或者抵制。一些人在潜意识中能够明白反馈数据并不完全准确，但是现在这份数据带来的是显意识的感官感受，他们会拒绝接受，或者产生消极和防御心理。
A=Anger （愤怒）。当事人也许会生气、封闭自己、沉默寡言、烦闷，以及（或者）不安。执行者会表现出极度的不满，会有个人情绪，或感受到团队的背叛。“他们怎么会那么说我呢？为什么他们要用这个工具进行如此残酷的诚实的反馈呢？”他们会表现出极端的不高兴，并感觉自己被某个人或者团队背叛了。
R=Rejection （拒绝）。当事人会将反馈数据中的问题归咎于他人或者他物。一旦盲点被揭开，他们便会对人、观点或者环境产生否定心理。不理会、理顺或排斥数据都非常容易。
A=Acceptance （接受）。很多时候，一旦反馈开始带给人们惊讶，他们就更放得开，也更能回应对数据的看法，并且思考自己为什么会有那种感觉。当执行者感到安全，放开，能诚实地看待某些改善的方面，那么，当当事人有了安全感，对于自己需要改善的领域敞开心扉、坦诚对待之时，他们便会接受这份数据或者观点。在这一阶段，当事人会迎难而上。
H=Humility/Help （帮助）。此时的当事人会将反馈数据视为一份礼物，执行者认为反馈很精确，不仅要鼓励他改进，还要鼓励他进行持续的改进，运用数据主动进行改进，而这一切都离不开持续的反馈。当事人会承诺并积极地为了公司的利益对反馈数据中提到的问题进行修正。
一旦人们学会利用自己的反馈数据，便需要组织一个互助团队去帮助他们贯彻行动。也许那些给予反馈的人们可以提供帮助。团队可以囊括这些人：
向导——在整个改变的过程中提供指导的人。可以是指导者或者导师。
挑战者——实话实说的人。可以是老板、同事、同龄人、配偶或者朋友。
供应者——提供三方服务或者资源的人，比如老板或者团队成员。
战友——处于相似工作环境中的人，比如有着同样问题或者工作目标的同龄人。
主办人——有着较高组织能力的人，提供下一步计划、职业指导、工作或项目扩展机会的正式或者非正式的导师或领导。
其他——能够给出不同观点、技巧或者洞察力的人。可以是来自不同工作性质、不同区域或者国家、不同性别或者公司里不同层级的人。
