我们的很多历史、文化和训练都产生自工业时代，那时的大部分工作都有其固定模式，所以，不需要创造力，不需要适应力，也不需要革新。此外，本质上就很传统的工作所占比例甚高，这种现象由来不久。
另外，这种文化消失得非常快。年青一代和千禧年的工作者都不想等待多年以后才获得工作上的满足感：他们现在就要。他们想要自己的才能得到提升，想要明智的领导与他们观点一致。
优秀的教练会帮忙创造一种文化，释放出员工最高的才能和最大的贡献。普通领导的观念模式是“我的工作就是进行微观管理，让我的员工拿出结果”。优秀领导的观念模式则是“我的工作就是去释放员工的才能、激情和创造力”。
大多数人都会低估他们自己的才能。就像史蒂芬·R. 柯维常说的那样，大多数人的才能都没有完全发挥出来。作为一名教练，你需要知道怎样去帮助客户挖掘自己既有的独特才能。
史泰博公司的创立者托马斯·斯迪姆博格找到了一种实用的方式，挨个询问自己的员工他们需要怎样的帮助。通过这一简单的举措，他给自己的员工灌输了很多的动力。在《制胜》（Winning）一书中，杰克·韦尔奇写道：“可能你需要做出的最大转变就是从一个管理者转变为一个领导者。你需要告诉自己，我的成功虽然停步了，但这却表示他们的成功即将启程。”
教练应该怎样去帮助领导人形成这样的观念模式呢？认识到这一点是非常重要的，因为就像贝克汉姆和科夫曼所说的那样，第一步就是打破所有规则，“员工会在你的公司待多久，他在此期间的贡献完全取决于他与自己直属领导之间的关系。”如果你是一名内部教练，你就会对公司的员工产生很强的影响力。每一次开口说话，你都会影响到公司的文化。你有机会去改变和提升员工的士气和生产力，你可以通过鼓励和帮助去肯定他们的价值和潜能。你能点燃员工的激情。
在做这些事情时，我建议教练采用以下三种对话方式：工作情况对话、改善型对话以及“扫清障碍”型对话，以影响员工的关注点和行为。
工作情况对话
这一对话应该以一种双赢的心态进行，与四条准则中提到的问责制极为相似。作为导师的领导人和团队成员要一起决定目标和期望得到的结果。在做年终或者年中总结、设定目标，或者制定员工职业规划的时候，便可以进行这种双赢的对话。要清楚地制定每一个步骤的举措。讲明做到哪种程度就算成功，哪种程度不能算。这些对话都要着眼于教育性的和发展性的机会，而不是惩罚措施。这一对话可以每周、每月进行一次，或者视情况而定，此外需要一个记分牌和跟进进展程度表。下面这个议程表我常会推荐给我的学员们使用：
在每一个目标、举措、截止期下都标注一个预期结果，并用每一个项目所花费的时间来显示其重要性。
给每一个标准设置指导方针、行为准则和需要遵循的政策或程序。
确定需要的资源（人力、预算、技术、设备及资料）。
决定好总结时间——每天、每个星期、每月还是每季度做评估。
讲明如果达成一致，团队和个人会有怎样的好处，而如果不能达成一致又会产生怎样的后果。
确保这个工作情况对话是为了公司的成功而非只是团队里个人的成功。如果每一个人的贡献都是有价值的，那发展全公司的总体目标的实现反过来对所有在此工作的人也会有帮助。
以下指导问题可用于进行实现双赢的对话（见下页）。这些问题可用于创造共识和弄清期待、向队员们阐明项目管理目标和目的以及团结跨功能群体，此外，当顾客和利益相关群体需要就清晰的目标和目的达成共识时，我们也可以使用这些问题。
改善型对话
指导就需要着眼于改善，改善意味着愿意直面自己的缺点。在指导过程中，其中之一步就是讨论怎样提升改进员工的行为和能力。要做到这一点，就必须增强信任度，克服逃避心理和恐惧。做的时候必须怀着敬意和坦诚之心。
史蒂芬·R. 柯维博士常常提及一个领导人如何同时做到直言不讳和关怀体贴。直言不讳意为愿意并且有能力表达自己的想法和情感。体贴意为愿意并且有能力以谦恭和尊重之心说话和聆听。直言不讳的教导必须坦诚，而至直指目标、措施和问题。同时，一个体贴的导师应该心怀善意地给出反馈，考虑到当事人的感受、能力和差异。
当人感觉到危险（比如受到批评、指责或者负面评价）的时候，他们就会倾向于修筑一面防护墙来保护自己不受伤害。为了从反馈数据中受益，客户需要与能够减少防御行为、挖掘当事人才能或者打开当事人心扉的指导者合作。在做辅导的时候，可以采用以下几种方式：
开场白的时候应该明确、具体、着眼于未来，并且提出建设性意见。
评语应该是描述性的，而非评估性的。用确凿的证据和具体的事例，而非主观印象或者本能的感觉。
句子要以“我”开头，而非“你”。比如我们应该这么说：“这是我对这个情况的看法。在我看来，这个情况是这样的。”而不是“这个，这个，都是你做的”。
关注当事人的行为而非性格。
老式的想法是自上而下，上面负责指挥和控制——要么听我的，要么走人。新式的观点是通过同辈之间的反馈、坦率、诚实，以及帮助彼此改变和改善，来吸引团队成员的兴趣，激励团队成员。无论是内部还是外部的指导者，都需要这样去帮助员工释放公司的潜能。
以下是一些针对领导人的强有力的提问：
你的员工是否得到了重视和赏识，是否认识到了自己所处职位应该做出的贡献？
在评估和提升团队才能这个方面，你做得怎样？
在匹配员工的工作和他们的技能、专长和能力方面，你做得有多好？
你的能力是否很好地促成了商业策略的制定，是否达到了成效？
“扫清障碍”型对话
一旦教练或者作为导师的领导修筑好了通向成功的大道，他（她）便应该退出——不是抛弃这个团队，而是站在大路两边，让团队去独自完成自己已经受过训练的工作。必须摒弃过去的微观管理，如果不这样，就会产生不好的结果。其实，哈利·钱伯斯在“要么跟我走，要么离开”（My Way or the Highway）的一项研究中发现， 62%的员工都会因为领导的微观管理考虑跳槽， 32%的员工付出了实际行动。
内部教练的责任就是扫清障碍。指导一个领导者去扫清障碍，能够避免在公司文化中出现官僚主义或者产生隔阂，使员工没有必要的资源和机会去发挥他们的最大才能。扫清障碍会将传统意义上的监督者和管理者转变为鼓舞人心的领导人，这样的领导人知道怎样消除团队成员之间的隔阂，打破障碍，让员工的工作变得简单。某些事情，相对于团队成员来说，领导去做会更加容易。“扫清障碍”要求领导人或作为导师的管理者询问团队这几个问题：“需要我帮忙解决什么样的问题或者挑战？遇到了什么障碍？我该怎样解除你们之间的隔阂？我该找谁谈谈以降低你工作的难度？”确定并移除前进路上的绊脚石能够帮助战壕中的战友意识到：成功不需要一个人扛。
四十年前，罗伯特·格林立夫（Robert Greenleaf）在他的杂文《仆人领导》（The Servant as Leader）中提到领导人为他人扫清障碍的职责时说：“仆人领导（作为指导者）首先得是仆人……首先是要在潜意识中培养一种服务他人的态度……然后再在显意识上拥有一种领导他人的渴望……这里的不同之处在于，仆人是要有意识地去确保他人最高优先级需求首先得到满足。最好的测试方式……就是：那些受到服务的人有没有成长？他们在接受服务之后，有没有变得更加健康、更加明智、更加自由、更加自动，并且更有可能使自己成为仆人？”
成功和服务能够产出更多的成功，并且向他人展示了一条他们可以有样学样的道路。作为著名的加州大学洛杉矶分校篮球教练，约翰·伍登说：“没有追随者就不会有领导。记住，作为一名教教，你可能获得信誉，却不能获得冠军。冠军是属于运动员的。他们才是那些干实事的人。”
