与世界各地的领导们一起工作时，我发现，大多数领导者将自己的成功归功于那些他们信任的人。
——史蒂芬·R. 柯维
到目前为止，你对于如何有效指导他人应该有了更好、更确信的理解。我们已经讨论过基本的范式和重要的原则，这些范式和原则对有效指导起着重要的作用。
无论是通过正式的谈话，还是非正式的谈话，我们都可以进行指导，且不管谈话的长短和是否事先计划好。指导是一种双向的交流，是同等的假设和认真的倾听。指导性谈话不是一次交谈或一次意见的交换。不是人们胡言乱语、玩政治游戏或拉帮结派的场合。在进行指导性谈话时，你要认真倾听，了解人们的需求，全心全意去帮助人们。谈话后，人们应深受鼓舞，奋力向前。
指导是一次特别的机会。它是以一种少见的方式，将信任从一个人身上扩展到另一个人身上。当某人的教练，既是荣誉，也是责任。它实现了个人主张和公开询问之间的平衡。指导便是去询问，然后告诉别人该怎么做，帮助他人走上一条洞察与发现之路。教练是备受信任的。我希望这本书能给你信心，让你减轻别人的负担，鼓励他们实现伟大的自我。
后记 指导公司
大多数境况不佳的公司都对其自身的缺点视而不见。他们的问题不是不能解决问题，而是根本就没有发现问题。
——约翰·加德纳
此时此刻，我们已经介绍过如何指导个人了。当然，一直以来，教练主要是对个人进行指导，可是在某种意义上，领导人也有责任“对公司进行指导”。也就是说，将公司视为一整个体系。
上百万人每天会在疼痛中醒来，他们患上了癌症、心脏病、关节炎和膝盖、背部或肩膀上的慢性病。又或者受了外伤或遇到严重感染。在诸如人体这样复杂而相互独立的系统内，要促进健康，就需要了解这一整个系统。重大的健康问题无法从表面看出来，而需要对整个系统进行诊断，再提出建议。我们都知道，疼痛的起源有多种，其中包括年龄、疾病、肥胖、损伤和常见的磕磕碰碰。遇到这些情况，医生会经过一系列诊断检查，再进行根源分析。然后基于他们的分析与判断，确定病情是急性还是慢性，最后给出建议：可能的手术、治疗方法、康复锻炼、药物治疗，以及提高病人整体机能并助其康复的后续服务。
另外，医生还会试着提高那些没病的人的整体健康状况。每一个人都该偶尔进行体检，不仅是看看有没有问题，还要明确一些“缺失的机会”——也就是能提高他们生活质量的事，比如锻炼或者改善营养。
这种情况同样适用于一个公司内部的领导和管理人员。一个公司就是一个整个复杂的系统，它由一系列子系统组成。要指导公司，领导人一定要透过表面症状和外在原因，去了解整个公司系统的因果关系。同时，领导们还要意识到哪些机会能够提升整个系统，即便它没有“病”。
奎因特·史都德说过，“感觉良好往往是提高表现水平的最大障碍。”用吉姆·柯林斯的话说，就是：“良好是卓越的敌人。”如果你的目标是让某件事提升一个水平，那么“良好”就还不够。公司领导要了解整个系统——疼痛和缺失的机会，以促进改变和发展——正如他们需要了解整个人，以进行指导一样。
指导“整个公司”有一套系统的方法，叫作“组织效能周期”（Organization Effectiveness Cycle， OE周期），这一诊断性、设计化的指导工具能帮助领导、管理者和团队处理好公司内部的急性和慢性问题。它是了解公司动态成分和其内部关系的实际方法，是一项重要的指导工具。有了它，你就可以通过一系列复杂的数据来鉴别出不足的表现，并为人们提供一个通用的模式或语言，使其往后退、去了解自己的公司。
这是一个可视工具，和一系列有力的团队和公司指导问题，它们能帮助人们弄清复杂的东西。
约翰·加德纳说过，“多数境况不佳的公司都对其自身的缺点视而不见。他们的问题不是不能解决问题，而是根本就没有发现问题。”领导们要能够看出真正的问题，而不是表面的症状。而教练的工作就是帮助领导们看明白——以鉴别和了解问题的根源，或发觉其中蕴藏的机会的优势。教练赋予他们权利，让他们去解决自己的问题，而不指望别人为他们做。组织效能周期就是实现这些事的有力工具。
组织效能周期
组织效能周期是富兰克林柯维咨询公司在史蒂芬·R. 柯维博士的带领下，通过与数千名客户进行交流而形成的。我与其他数千名教练已将其用于数千种情况中，来帮助领导们“环抱”整个公司，使其明白该从哪些方面去提升整个系统。无论指导什么样的公司，不管是小团队还是跨国公司，你都会发现这是一个有用的工具。
效能周期的价值就在于它能给你一个公司健康状况的整体画面。该周期的目的就是帮助你：
分析与确认最好与最糟结果的根源
判断当前表现不足的地方，并分享美好结果的展望
判断那些具有高影响力的、阻碍良好结果的不和谐因素
纠正那些不和谐的因素，创造新的文化习惯
分享一个“整体的”改变计划
测量与评估那些已实现的变化造成的影响
有句老话说得好：“一切公司都会得到其该有的结果。”如果一个公司想要改变，那么它一开始就要对造成今天所得结果的思维定式和选择进行分析。组织效能周期让我们明白了这一点。商业成果就是你对顾客、对你的使命和展望，对你的核心进程与员工的思维定式的产物。你公司的有效性取决于你对于这些事物的态度。因此，组织效能周期的首要目的就是挑战你对以下事物的假设：
你的顾客和大众的需求
你的使命和价值观
你的展望、策略和目标执行机制
你的核心进程、结构和体系
你的人才管理机制
你得到的经营成果正是你对以上这些方面的假设所致，包括外在的和内在的。
你如何将组织效能周期当作指导工具来指导一个公司？就如你对个人进行指导一样：问一些有力的问题。事实上，你可以将组织效能周期描述为一系列问题，以便更好地了解你得到目前所得结果的原因。
接下来，我们将深入探讨组织效能周期的每一个环节。你所见到的大都是一些有力的问题，它们能帮助领导们发现和掌握他们需要关注的问题。让我们按顺时针顺序来讨论这些模式。
客户/利益相关者的需求
在这个阶段，指导者会和领导们一起对客户和利益相关者进行分析，关注团队或公司为什么存在、它们的最终服务对象是谁。指导者会问：
你的顾客是谁，包括内部的和外部的？其他利益相关方——你的员工、同事、行业伙伴、公共团体或成员，以及社交媒介——对你的成功有何重要帮助？
精选4～5个对你公司的成功至关重要的顾客或者利益相关者。你近来是否满足了他们？
为了更好地满足他们的需求，你需要做些什么？
别小看这样的讨论。放轻松来讨论以下一些或全部问题：顾客的满意与忠诚度、市场份额、市场增长、市场定位、股票价格、股东回报、投资、战略伙伴、品牌形象、股价、利润、资金流动、减债、资产折现力、运营成本、营运资本、员工满意与忠诚度、工作环境与文化、价值观、人才管理、绩效管理，以及培训与发展。
从团队层面上讲，领导或教练必须帮助团队瞄准重心，去执行能满足特定客户与利益相关者需求的策略目标。例如，团队领导和成员们都要知道其个人如何影响诸如资金、销售增长、利率、利润、负债，及其他包括奖励、认可和工作—生活平衡等因素。有了这些信息，该团队就真正“找得着北”了，这样一来，才能与整个公司的使命、展望和价值观保持一致。
使命、展望与价值观
在这一阶段，我们要来判断自己的使命（我们存在的理由）、展望（我们自己眼中将来的状态）和价值观（在市场中的行为规范）。
我们将这个阶段叫作“寻找真正的北方”——我们要前往什么方向？这时，作为一名教练，你的任务就是运用这些导向性的问题，来为领导们画出一条路线，而不是任由一个公司“闲荡”。以下是一些能为你的公司或团队确定“真正的北方”的问题：
你们是否具有清晰的使命和价值观？
你们为什么会作为一个公司或团队而存在？
你觉得自己的公司在一年、五年或十年内，是一个什么样的公司？
哪些重要的原则和价值观影响着你公司的行为方式？
你如何再次将你的员工与你的使命和价值观联系起来，并确保其始终一致？
使命
你的使命规定了你的性质、目的和存在的根本理由。伟大的使命能够激励人们，调动他们的能量、挖掘他们的理性主义，而不仅仅是创造某种“产出”。为完成使命，你可以问一些更深层的问题：
这个公司的特殊贡献是什么，或者它能创造出什么特殊的——别人都无法创造的贡献？
你与市场和服务对象的本质关系是什么？
你最“擅长的”是什么？最不擅长的又是什么？
你的使命真的鼓舞人心、具有挑战性，或者催人上进吗？
你真的能按照内心的使命行事吗？
高层领导必须促进使命的发展，而其他领导无法做到，除非这些使命与他们紧密相关。此外，还要特别关注下级使命的整合，并进行大规模的评论与反馈。
即便某公司已经完成了使命，还是要向它提出以下这些诊断性的问题：
你是否遵照我们的使命行事？你又如何知道自己是否遵照的？
你的使命符合公司每一位员工吗？是否有些人忽略了它或是偏离了它？
每个人都知道这个使命吗？他们是否信任它、遵照它、仿效它？
这个使命需要以任何形式调整或修改吗？
展望
展望就是你认为自己“将来”是什么样子。也就是你会达到什么水平、会成为一个什么样的公司。为了解展望，教练可以问以下问题：
你在一年、五年或十年内想要成为什么样子？
作为一个公司的一员，你具有什么潜力？
你实现将来的目标时，是什么样子？
你会与他人分享这个展望吗？它能鼓舞他们吗？
要实现这样的展望，你需要付出什么样的努力？
你要判断自己是否实现了展望，需要采取什么样的措施？
一个公司的使命宣言往往由两方面组成：对将来状态的热切描述和一个“延伸目标。”
热切的描述就是，作为一个公司，你渴望成为、实现或创造什么。那是关于将来的梦想，是内心对于结局的想象——是一种生动的描述。比如：
五年内，我们会成为全国最大的药物输送服务公司。全国各地的人们都会及时有序地得到我们输送的救命和止痛药物。没人比我们做得好。
而延伸目标是一个巨大的挑战，它能引出人们最大的能力。实现这样的目标需要付出什么样的努力，需要作出何种承诺，在这些问题上，延伸目标要求人们在增长系数上实现巨大的跨度。比如：
我们将会产生最好的在线输送记录，也就是说，我们的输送率要从77%增长到95%。这就是延伸目标。
价值观
价值观就是一个公司的内部行为规范。它适用于公司的每一个人。“商界的人大都喜欢谈论使命与价值观，”杰克·韦尔奇说，“可往往都是夸大了结果，小看了行动。没有人希望是这样，但（使命和价值观）两者身上的高深与不确切性似乎总会导致这样的结果。”
教练的任务就是提供帮助，确保公司的价值观确切而不至于高深。当然，每个人都喜欢诚实与正直，可是你的公司所要遵循的具体的价值观是什么呢？
为确保使命的完成和展望的实现，你需要遵循哪些价值观？
假如你明天要开一家新公司，你会在公司内形成什么样的价值观？
什么价值观能刺激你？你的公司有何与众不同的价值观？
你能想象自己遵守那些公司的价值观吗？
你如何知道自己是否在遵循你的价值观？而你又会采取什么措施来评估人们是否在遵循你的价值观？
如何避免你的价值观遭到怀疑？
如果人们不遵守你公司的价值观，你能接受的后果是什么？
大多数优秀的公司都有其卓越的使命、展望和价值观。比如，
华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）
使命：立足诚信，不断向各年龄段的人们传递最独特的娱乐体验。
展望：我们的最终目标是成为全球最受人称赞的公司。
价值观：我们相信，通过实施我们的事业、开创一种道德方式，通过鼓励儿童与家庭加入我们，与之携手创造一个光明的未来，促进其幸福健康，我们最终能实现目标。
目标
在这个阶段，教练的任务是帮助领导们将策略转化为一组有限的、“极其重要的目标”——一组数量不超过3个的目标，而且，一定要实现它们，否则一切就都没有意义。你可以通过以下这些问题，帮助团队关注和实现这些目标：
你一定要做什么，才能实现这些目标？
什么目标是首要的——一定要实现的，什么目标是相对重要的——最好实现的？
你能将你的首要目标分解成容易做到的几点吗，而且要少于三个？
你如何检测每一个目标是否实现？你的“X”（当前状态）是什么？你的“Y”（理想状态）是什么？到什么时候，你一定要填补好“X”与“Y”之间的空缺？
你和其他人具体要做些什么来实现这个目标？其中你负责哪些方面？
你如何掌握实现目标的进度？
你的记分牌是否清晰，每一个人与该目标相关的人是否都能看懂？
你们多久见一次面，以评估实现目标的进度？
如果没有清晰、可测量的目标，没有一个可追踪的体系，没有定期的问责，那么一个团队实现其策略的可能性就非常小。领导的任务就是确保这些东西准备就绪。
进程、结构和机制
彼特·杜拉克曾说过，“一切伟大的策略最终都会演化为实际的工作。”每一个团队都有一个核心的工作进程或机制，有的负责销售、有的负责产品开发、有的负责调节与审计、有的偿还账务、有的为客户提供直接服务，等等。教练的任务就是向领导提出挑战，检测他们的核心工作进程是否真正按照策略进行。
核心进程往往源自旧有的思维定式，但却需要与新的策略保持一致。核心进程要能够提高办事效率和服务质量，不然它们就会抑制能量和创造性。一切进程都要从客户和利益相关人的需求出发，再与策略保持一致。指导者要问：
你的核心进程是什么？你能清楚地描述工作流程吗？团队成员们能描述它吗？
有什么物理证据（比如一份详细描述它的文件）能描述这个进程吗？
该进程的服务对象是谁？他们得到这样的服务后是否感到高兴？
当前的进程足以支持公司的使命、展望、价值观和策略吗？为什么能支持，或为什么不能支持？
是否正在进行反馈，以判断该进程是否顺利？
该进程是否持续，或者中途有变化？
该进程与公司的其他进程保持良好一致吗？
你的进程是否能持续改善核心进程？
核心进程是否独立于领导？是否比领导的任期更持久？
人才、文化与信任
你既有一个能实现目标的使命、展望、价值观、策略和目标，以及核心进程，那么，是时候评估你的“人才机制”了，也就是指你培养人才、形成特定文化和奖励员工的方法。到目前为止，你的员工就是你最大的资产，而教练的任务就是确保公司得到最好的人才，并据其才能进行调整，以服务于公司的使命。问这些问题：
培养人才
你如何挑选或吸引最合适的人员来你的团队工作？
哪些做法更能吸引优秀人才？
你是否将合适的人安排在了合适的岗位？你又如何知道他们是否合适？
你的团队是否缺少支持该策略的重要能力？如果这样，你如何满足这种需求？
哪些是你的重要人才？你是怎么将他们培养成下一代领导人的？
你是否具有一个发现与调节人才的机制——有的人才你甚至还没发现？
你的每一位重要人才都有一个清晰的计划吗？
你是否提供内部的或外部的培训机会，来提高员工的能力？为什么有，为什么没有？
文化
形成一种员工感到价值有所体现的文化：个人帮助公司改变工业模式。优秀的领导知道如何提供正确的奖励与认可，并且能够坚持。凡是优秀的领导一定会运用奖励和认可计划来区别于奖励高效人员，而这样做的结果就是，形成一种创新、合作与完美执行的文化。以下几个有力的指导问题，将会帮助你形成一种奖励与绩效相符的文化：
你如何认可与奖励最好的人才和高绩效人才？
你的薪酬制度与你的使命、展望、价值观和策略是否一致？人们所做的事是否值得奖励，或者说，你的薪酬制度与这些东西是否一致？
你的“全体奖励计划”在团队成员的眼中是否足够简单与透明？
各阶层的员工是否都认为自己得到了基于公平的市场、行业、竞争和个人贡献的合理报酬？
人们是否认为你的奖励和认可计划基于公平、理智和客观的标准？
将公司的要事转化为个人的要事后，会产生什么影响：不会有人猜疑公司的目标和它是否会取得成功，即便是在个人层面上。
结果
当然， 组织效能周期的意义就是取得更好的经营成果。对此，教练的任务就是确保领导者记录该周期的结果，并不断对其进行修订。从很大程度上讲，领导的工作就是思考有关OE周期的问题，并不断提出组成该周期的挑战性的问题。与此同时，作为一名教练，你可以通过问以下问题来开始这个进程：
有了组织效能周期，对于你的工作，你能预测出什么尽可能具体的结果？
你如何知道自己是否满足了利益相关人的需求？
你采取了什么措施，或是将要采取什么措施，来判断自己是否实现了使命和展望？你又如何判断公司是否遵循了它的价值观？
你如何知道自己的策略是否有效？你采取何种机制来记录你实现目标的进程？你又如何知道人们是否做着能实现目标的事？
你如何评价你的核心进程或体系的有效性？你采取何种机制提高它们？
你如何知道自己是否吸引、培养和奖励了对的人？
经过一段时间后，通常是几个月，你就要利用组织效能周期的诊断结论再次对公司进行指导，以全面了解什么有效，什么无效，为什么。
因其具有全面性和可重复性，组织效能周期是一项帮助公司不断提高的、理想的指导工具。
总结
在一家大型会计师事务所对他们的领导进行指导时，我与几名成功的领导和倡导改变文化的人一起工作。组织效能周期的结果促使领导们向前迈了一大步：
他们建立了一个炽热的平台，来进行改变。他们明白人们一定要了解经营情况和需要填补的空缺。
为了改变，他们形成了一个清晰的展望及其理由。
他们将促成改变的策略、赚钱模式、资源利用和整体目标联系起来。
他们描绘出一个新的环境，帮助人们展望未来。
他们进行交流！即便他们不能影响消息的传达，他们也知道其他人会，而且这种影响可能不是积极的。
他们开创了双向交流进程，以得到建设性的、真实的反馈。他们知道一个公司在进行重大改变的过程中，正确的答案并不只是来自一个人。
他们指导周围的人，并帮助他们分析这些改变会给他人带来什么好处。他们还会给予他们时间来消化和重新校准。
他们承认，改变是一个过程，而且这样的转变不会突然发生。
他们坚持不懈。他们努力传达消息，并让人们参与进改变的过程中。
他们以诚实且透明的方式缓解恐惧与担忧。他们帮助人们采取主动，并参与直接影响。
教练能帮助公司将改变视为学习、适应、再创造和整合一切公司资源的机会。帮助每一个人以积极的态度面对改变，教练们能让公司在通往卓越的路上少一些痛苦，多一些虔诚。
