当然，团队组建不单指公司的核心领导团队，还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。但无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。
价值趋同就是指拥有共同的核心价值观，因为道不同则不相为谋，道相同才能同舟共济。而优势互补理解起来就更加简单，顾名思义，就是在团队的核心成员中，大家的能力特长能够相互弥补。换句话说，重点不是提升自己的短板，而是用人所长，再用搭档的优势来弥补自己的短板，从而提升整个团队的作战能力。
当年李一男在华为担任研发总裁的时候，他在产品规划与产品开发方面的能力有目共睹，但在管理手法上简单粗暴，导致员工情绪不稳，流失率提高。由于他智商出众而情商不足，同时需要把自己的主要精力投入产品和技术之中，导致他在团队管理上有一个非常明显的特点——高压政策+严厉批评。柔性领导力的缺失，让组织氛围变得紧张而压抑。
任正非看到了这一切，他在认可李一男优势的同时，另外挑选了一位在团队建设方面能力突出的管理者做他的副手，帮助他进行团队沟通和组织管理工作。这样的搭配，既保证了产品开发工作的高效推进，又确保了团队在和谐的氛围中健康发展。
阿里巴巴把这种人才搭配的做法称为“政委制”，华为则称之为“狼狈计划”。就像军队一样，团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵，还要有政委来营造氛围。因为有些缺点是天生的，无论怎么努力都无法改变；还有一些缺点虽然可以改正，但需要很长的时间。所以，我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。
很多成功的企业都有人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强，就像华为的远光灯；孙亚芳的职业化素养高，在组织管理上细致入微，像华为的近光灯。二者相辅相成，共同推动了华为近二十年的高速发展。
阿里巴巴也是如此。马云擅长描绘蓝图，激发梦想，彭蕾则擅长落地执行。彭蕾退休之后，讲了一句很震撼的话：“我在阿里巴巴的主要作用就是确保马云的所有决策都成为一项正确的决策。”
马化腾到今天还被认为是腾讯最大的产品经理，但因为有刘炽平搭档战略规划和组织建设，任宇昕负责运营管理，同样构成了优势互补的核心领导团队。
当然，单纯理解了人才搭配的机制远远不够，还需要洞悉人才的优点和缺点，才能做到合理的搭配。在这里，我引入一个简单的分析工具——团队人才搭配的“四宫格”。
一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。
根据这两个维度，我们可以把领导分为4种：规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家（如图1-3所示）。领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者；领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者；管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理；管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。
图1-3 人才搭配“四宫格”
根据这个模型，我们可以相对准确地分析出人才的优势和劣势所在，然后再根据他们的特点进行合理的班子搭配，达到彼此优势互补、合力最佳的目的。
当然，企业的实际情况往往是复杂且动态的，因此，这个工具也不能僵化使用。
任正非的领导力远超过管理力，因此在度过创业期之后，他就找到运营管理能力强的孙亚芳来弥补自己的不足。
腾讯在创业阶段，马化腾做产品经理、张志东做研发经理就足够了，但发展壮大之后就需要进行班子调整，引入刘炽平来弥补腾讯在职业化管理上的缺失。
马云更是在创业阶段就引入在GE（美国通用电气公司）工作了15年之久的关明生做自己的首席运营官，建设职业化的管理体系，让阿里巴巴快速走上了良性发展轨道。
郑宝用在华为的动态使用也很有说服力。早期他作为华为的技术负责人，实现了华为产品零的突破，居功至伟。但是随着华为的发展，郑宝用在定规则、守规则方面的软肋就越发明显。因此，任正非只让他去“攻山头”，而“守山头”的任务就交给职业化管理能力强的人去接替。
总而言之，用人所长是基础，但补其所短也很关键。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。
人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量”
企业界都在大谈生态系统，但主要说的是业务生态。其实，人才生态才是业务生态发展的关键基础。人才生态链是一个三环结构（如图1-4所示），分别代表了企业内部员工、周边合作伙伴以及外部人脉网络。
图1-4 企业人才生态链的三环结构
时至今日，绝大部分企业都开始重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励。但是，从发展的眼光来看，另外两层人才会变得越来越重要。
对第二层次人才的充分利用，华为就是一个成功范例。度过创业期之后，华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作，仅IBM一家，华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势，让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构，华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问，包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。可以说，如果没有俄罗斯数学家、土耳其物理学家等全球合作伙伴的帮助，华为不可能实现在5G领域的世界领先。
华为在5G技术标准中可以与高通抗衡的极化码技术，就是来自土耳其的教授埃达尔·阿勒坎（Erdal Arikan）。他是华为通过全球人才搜索得到的。因为一些政治、文化方面的原因，东西方企业对于土耳其的研究重视程度始终维持在一个较低的水准，而华为在发现阿勒坎教授主持的编码项目之后，果断地与这位教授洽谈并签订合作协议，向他提供充足的资金用于研究。而阿勒坎教授也没有辜负华为的期望，成功帮助华为实现了5G技术的世界领先。
对于第三层人才的利用，华为也给其他企业树立了榜样。我见过的大多数管理者都有自己的人脉圈，但是基本处在低效利用阶段。我们称之为“弱”人脉，也就是平常在网上点个赞、聊个天。但是华为却非常注重“强”人脉的打造。
我在华为的最后一年，差不多每个星期都要陪任总见一两个世界500强的高管。在每次见面的过程中，任正非做的一件最重要的事就是焦点提问。他提出的问题，通常都是自己亟待解决的关键问题，同时又与这些“大咖”所擅长的领域密切相关。
我清楚地记得，任正非曾经询问过IBM的技术负责人：“以后的路由器是否有可能嵌入计算机？”他还曾询问英特尔的首席财务官：“如果我们想在纳斯达克上市，我们的首席财务官应该具备什么样的关键能力？”
针对困惑自身发展的关键问题的请教学习，对华为的战略决策起到了极其重要的作用。
因此可以说，在人才生态链中，第三层的人才成本最低廉，但是用好了价值却非同小可。任正非有一句话概括得非常到位：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”什么意思呢？就是说你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人，即定向的人脉网络。这些人或许不会到你的企业来上班，也未必瞧得起你给他的经济报酬，但是你仍然可以从中获得巨大的智慧收益。
过去是人才的雇佣制时代，也就是人才必须“为我所有”。企业与人才签订固定期限、无固定期限或者临时合同，总之这个人才要全职地为企业服务。现在我们已经进入了共享时代，共享资源中就包括人才资源。因此企业人才管理的重点就变成了人才“为我所用”，他们不一定非要全职为企业工作，只要能够为企业创造价值，他就是你的可用之才。
因此，无论企业规模大小，资金实力是否雄厚，都应该建立开放的人才生态系统。我们可以从三个层次来考虑企业人才队伍的合理搭建。例如，近期腾讯的“活水计划”、华为的“循环赋能”都是针对内部人才队伍的加速发展而设置的；腾讯的“创业投资计划”和阿里的“活水计划”，主要是面向第二层的外部合作伙伴；企业家之间建立的各种线下和线上的社会团体、企业之间的相互交流学习，以及各类跨界学习的创新模式，则为第三层人才的有效利用探索出了路径。
我坚信，这仅仅是一个开始，随着人工智能的广泛应用，人才的知识产权化（IP化）、知识和智慧的数字化发展会成为必然的趋势，人才的定义和边界将变得模糊，所有隐藏的智慧宝藏都将以高效率、低成本的方式涌现出来，为企业的人力资本增值带来无限可能。
人选对了，也成功融入了企业之中，接下来就需要考虑如何让他们创造出高价值的问题。这就是我们第二章要给大家介绍的主要内容。（更多好书，V：ydzjxs）
本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题
除了销售经理岗位以外，我对售后经理、产品经理、项目经理、高级软件工程师、高级硬件工程师、制造总监、采购总监、采购工程师等其他重要职位的面试巅峰问题样例也进行了归纳，读者可以根据自己企业的具体情况，学习建立起关键岗位的能力素质模型和关键问题库。
表1-1 销售经理
表1-2 售后经理
表1-3 产品经理
表1-4 项目经理
表1-5 高级软件工程师
表1-6 高级硬件工程师
表1-7 制造总监
表1-8 采购总监
表1-9 采购工程师
02 人才评估之道 既要评价业绩，也要评价能力
当一个员工进入公司，是人才还是庸才，是“真金”还是“镀金”，在业绩表现和能力成长的明镜之下，都会一一现出原形。常言道，“真金不怕火炼”。利用业绩和能力衡量人才的锻造效果和真实价值，就是人才在使用过程中的评估之道。
绩效—能力“九宫格”
员工与企业之间是一种共生关系：只有员工不断为客户创造价值，企业才能获得可持续性成长；而员工只有在企业提供的平台上，通过奋斗才能获得物质与精神回报，并实现自我价值。
因此，选好配好人才，只是人力资本创造价值的有效投入阶段，接下来就是要通过实战来兑现成果——获得有效产出。在这个价值创造的过程中，绩效评价和能力评估是至关重要的两个方面，也就是国内外优秀企业最常用的绩效—能力“九宫格”（见图2-1）。
简而言之，人才评估的九宫格就是从两个最重要的维度对人才的使用价值进行评估。企业一般称之为“人才盘点”。
通常情况下，中国企业都已经建立了自身的绩效管理体系，包括创业期粗放的“拍脑袋”式的绩效管理、所谓“积分制”的全量化管理，以及现在大部分企业所采用的KPI（关键绩效指标）或者OKR（目标与关键结果）管理法。评价结果一般会以A、B、C、D四级或者A、B、C、D、E五级呈现，由此来衡量员工工作结果的差异，并采取适当的方式与奖励制度对接。因此，我们把绩效管理称为企业最基础的动力管理系统——通过目标评价与奖励来激发员工的工作动力。
图2-1 绩效—能力“九宫格”
在人才盘点的时候，可以将绩效评价结果简单归为三级模式：高、中、低。这里没有严格的比例限制，但通常情况下，“高”的占比在10%~20%，“中”的占比在50%~70%，“低”的占比在10%~30%。
这套基础的动力系统很重要，但作为员工的价值评估还不够。道理很简单，即使你给出了一个亿的目标激励额度，如果这位员工的能力水平很低的话，绩效管理目标依然会落空。
因此，我们必须要考虑另外一个评价维度——能力评价，就是衡量此人是不是具备在某个岗位创造价值的基本能力。员工既要有动力，还要有能力，才能为客户持续创造高价值。
中国企业最常见的一个问题，就是很多中小型的民营企业，动力系统做得还不错，但苦于找不到好的人才或者不具备高效的人才培养能力，由此导致能力系统出现问题，关键岗位的胜任力很低。
反之，很多国有企业的能力系统不错，基于雄厚的资本实力和社会效应，它们可以招募到相对素质高的人才，并舍得花重金进行培训。但是，由于动力系统的不足，无法调动员工的积极性和创造性，同样不能为客户创造高价值。
能力虽然不像绩效好衡量，但是在实践中，业内已经总结出多种有效的评价方式，表2-1就是对现有人才能力评价模式及其特点的比较分析。
表2-1 人力能力评价模式及其特点的比较
从国际企业的组织实践来看，绩效评价的结果主要是兑现奖金，能力评价则主要应用于晋升或者岗位调整。
人们自然会有一个疑问，九宫格还是太烦琐，为什么企业不能只用绩效评价一个维度来衡量员工，并把结果与所有的人事政策对接呢？这就是我下一节要重点解析的问题。
绩效评估与能力考量的“双维”标准
绩效管理的核心价值
绝大多数的中国企业把绩效管理仅仅当作奖优罚劣的工具，即论功行赏，论罪行罚。这个貌似正确的观点，其实很难经得起深入推敲。因为人不是简单的动物，不是喂饱了、吃好了就会玩儿命去干活。人是有自尊和复杂心理活动的高级灵长类动物，单单给够钱还不行，如果给钱方式不合理，或者忽略金钱之外的其他需求，都无法达到预期的激励效果。因此，绩效评价结果与经济利益紧密挂钩，只是绩效管理的初级阶段，距离领导者期望达到的效果还差得远。
图2-2 绩效管理的核心价值
再往上走一步看，小部分企业已经达到华为2000年前后的水平，它们开始明白绩效管理更重要的目的是促进绩效改进。也就是说，奖惩不是目的，只是手段之一（记住，且不是唯一的手段），绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人绩效的改进。这就是平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰先生的那句名言：无法衡量，也就无法管理。通过建立客观、公正的衡量尺度，可以实现对绩效目标更好的管理和持续的改善。结论就是，除了奖惩，你还要有绩效过程辅导和绩效结果改善的具体行动方案。
走到这里，就已经实现了中国企业里程碑式的进步。但即便如此，对绩效管理真正目的的理解也依然不够深刻。继续刨根问底，关键的问题就会出现——绩效改进的原动力在哪里？如何才能从根本上建立自我驱动的绩效成长机制？
这才触及绩效管理的本源——通过最恰当的绩效管理模式，激发员工的内在动力，让他们为了实现组织的目标而长期不懈地奋斗。也就是说，绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起。当个体成为组织目标实现的主动分子时，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥出企业价值创造的威力。
单纯绩效管理的缺陷与不足
但无论是KPI也好，OKR也罢，都存在三个基本缺陷。
偶然因素
大家都有走运和背运的经历，运气好的时候，一次无意的沟通就能促成一笔生意或者某个目标的达成；而运气差的时候，煮熟的鸭子也会飞掉。偶然因素在绩效评估上的主要表现就是原本能力有限的员工，却被“天上掉下的馅饼”砸中，从而实现业绩的翻转；反之亦然，能力超强的员工，也会偶然遇到“天上下冰雹”的情况，业绩惨不忍睹。因此，绩效评估结果不一定能反映出这个员工的真实水平，而据此来提拔一个人，平均差错率会达到20%~30%。
领导干预因素
请大家先思考这样一个问题：一个员工承担的工作越重要，领导的参与度会越大还是越小？答案显然是：通常情况下，参与度更大。因为一旦出现严重失误，就会对企业造成重大损失。上级主管格外关注，甚至在关键时刻亲自操刀都在所难免。
在华为工作的最后阶段，我曾经负责过一项公司级的重大项目。项目中一个关键节点的突破，需要得到国家有关部委高层领导的批准。这个时候，我在政府关系能力上的短板就暴露出来了。任正非看在眼里，于是亲自安排相关人员大力协助，在他的亲自过问下，项目顺利完成。
现在回想起来，我虽然是项目负责人，但任正非对项目的贡献其实才是最大的。但身为企业的最高管理者，他自然不会和下属去争抢功劳，业绩最终还是全部算到我和项目成员身上。
由此可见，领导的参与度有时会直接影响绩效指标的完成情况，和偶然因素一样，均无法代表员工的真实水平。
岗位重要性因素
一个企业中，不同岗位工作难度的差别巨大。有些基础性岗位，不需要太突出的能力就能做出优秀的成绩；也有一些重要岗位，即使员工能力不差也很难在业绩上做出亮点。
我认识一个人，他所在企业的总部设在北京，而这家企业之前跟我们也有过合作。他只是一个基层员工，经过多年的持续努力，被提拔成了公司中层。
有一次，他陪同领导到深圳考察，约我见面。见面之后我才知道，他刚刚被提拔成为公司高管。出于职业习惯，我问他：“领导为什么会提拔你？”他说刚刚接到任命的时候，他自己也觉得很奇怪，就去问自己的领导：“为什么我业绩第一的时候没有被提拔，现在的业绩中规中矩反而得到了晋升呢？”
他的领导回答道：“你业绩很好的时候，行业也非常走俏，不只是你，其他人的业绩也非常不错。但是，后来在行业极其不景气的阶段，你依然能保持中等的业绩，这就是能力的体现了。作为一个公司高层，最重要的不是个人业绩，而是具备打造伟大组织的能力，我不提拔你提拔谁呢？”
因此，企业采取绩效评估+能力考量的“双维”标准，对员工的评价更加全面，对评价结果的应用也更加客观公正。
绩效—能力“九宫格”的应用场景
第一，绩效评估应用于奖金分配。表2-2是绩效考核与奖金分配的关系示例。
表2-2 绩效考核与资金分配的关系
第二，绩效评估和能力评估相结合，应用于工资调整。正如表2-3所示，二者的结合也可以用于岗位晋升和调整。
第三，能力评估主要应用于人才发展，也就是我们下一节重点介绍的干中选才和第四章介绍的育才。
表2-3 绩效评估和能力评估相结合的应用场景
干中选才的方式
胜任力评估的“30-40-30”法则
首先，我们要对人才类别进行区分。
以干部选拔为例，一般分为高层、中层和基层，然后对每类干部群体中的每一位进行能力评估。
评估之后，通常按照30%、40%、30%的比例进行划分。顶部的30%处在胜任区，可以优先考虑这类人的岗位晋升或委以更加重要的权限责任。中间部分的40%属于基本胜任，保留现任岗位，指出主要差距，并帮助他们快速实现能力提升。尾部的30%处在不胜任区，这部分人建议不要再继续担任该级别的管理职位，可以选择担任专家岗位，向下调整职级，甚至辞退。
记住，人才的能力是动态发展变化的，一般每年都需要进行能力评估，并据此做出人事决策，以保证公司重要岗位的人岗匹配度始终处在基本胜任状态。
更加重要的一点，能力评价模型必须纳入价值观评价要素。以华为为例，“以客户为中心”和“以奋斗者为本”都是干部胜任力评价的重要标准。
能力评估+潜质评估
一般而言，能力是对人才岗位胜任程度的基本评价。但存在一种情况，即某些人虽然胜任现在的工作岗位，但由于知识结构、学习能力及年龄等因素，已经基本达到职业能力的顶峰，未来发展的潜力非常有限。还有另外一种情况，就是某些人不管是目前胜任本职岗位还是尚未达到胜任的要求，发展空间都很大，假以时日，完全有可能达到更高的水平。通常情况下，那些年龄相对较轻、知识水平较高且学习能力强的员工，最有可能具备巨大的发展潜力。
因此，在能力评估之外，企业还可以增加潜质维度的评估（图2-3是美国一家咨询公司的潜质四维度评估框架，可以参考），形成一个能力与潜质的九宫格。这样，企业可以优先选择能力突出且潜质卓越的人才作为第一梯队来选拔与培养。对能力突出但潜质不高的人才，注重把他们放在恰当的岗位以充分发挥他们的作用。对于能力不突出但是潜质卓越的年轻人才，则应该加大培养力度，通过培训与实战训练相结合的方式，让他们尽快脱颖而出。
图2-3 某咨询公司潜质四维度的评估框架
对于潜质评估，业内并没有统一标准和评价模式。表2-4是我们为一家中小企业设计的最简洁的五分制潜质评价表，企业可以根据自身需要参考使用。
表2-4 某企业的五分制潜质评价体系
大多数企业疏于能力评价，一个很重要的原因就是能力水平不好衡量。绩效评估有目标作为尺度，再通过量化或非量化两种基本模式来评估。而能力评估呢？如果我们说张三比李四能力强，除了业绩之外，更多的是主观评价，由此导致员工对能力评估结果的不满。
1998年我在华为时，一家国内著名企业邀请我去做交流。在现场提问环节，这家企业的老总给我提出了一个问题：“都说责任心很重要，但究竟如何才能客观、公正地评价员工责任心的强弱呢？”我反问道：“你们公司现在是如何评价的呢？”
这家公司的人力资源总监就把他们自己制订的责任心评价方案展示给我看。他们把责任心由低到高分成了五级，分别是：没任何责任心（一级）；责任心较差（二级）；责任心一般（三级）；有比较强烈的责任心（四级）；有非常强烈的责任心（五级）。
如果企业是按照上述这种方式来评估员工能力或者素质，自然很难做到公平公正。因为这种评估方式全凭个人感觉，随意性极大。
为了让绩效与能力九宫格评估发挥真正的作用，我们将用一节的内容对能力评估方法做一个介绍。
利用行为分级技术进行胜任力评估
对胜任力或者能力进行客观有效的评估，是一项专业工作，在我们公司早年出版的《任职资格与员工能力管理》[1]一书中有详尽的叙述，其核心就是行为分级技术。对“物的规格”进行分级相对容易，但是对“人的行为”进行分级就很难，因此需要专业技术的帮助。
行为分级技术的可操作性
上一节案例中那家企业老总提出的责任心问题，我们在这里可以用行为分级技术对其进行分级，以便大家对行为分级技术的价值有最基本的理解。
21年前，华为就已经把责任心划分为5个级别。
第一级：被动不执行。
推都推不动。在领导反复督促下，依然不履行自己的工作职责。
第二级：被动执行。
推一下动一下。只有在领导的鞭策、督促之下，才能履行自己的工作职责。
第三级：主动执行。
能够自觉地完成自己职责范围之内的日常工作，只是在困难挑战面前容易退缩。
第四级：面对困难和压力依然执行。
第三级的升级版。迎难而上，在挑战和压力面前无所畏惧，依然选择主动执行。
第五级：甘冒风险且勇于执行。
这是第四级的升级版。在企业的经营过程中，员工通常面临两种重大风险：一种是承担高危责任，可能会丢掉自己的乌纱帽；另一种是承担新的挑战性工作，自己的既得利益会严重受损。比如，当企业委任员工去开拓一个高风险新市场或研发一种创新型产品等。在面临如此高危任务的情况下，该员工依然义无反顾地去执行。
大家可以对比一下，与模糊的能力评价模式相比，将能力素质进行行为分级之后，评判者通过分级行为标准与被评价者日常行为特征进行对比，很快就能做出相对客观公正的评判。
记得当时任正非看了这个行为评价模式之后，当即提出要求：所有华为员工都必须具备三级责任心，所有中层干部都必须具备四级责任心，所有高层领导都必须具备五级责任心。
我再举一个日常生活的例子，以便大家对行为分级技术有一个更形象的了解。
利用行为分级技术，我们可以尝试对自己的伴侣进行分级评估，看他/她究竟属于哪个级别。
第一级：能够“满足你的生存需求”，也就是满足你基本的生活需要和生理需要。
第二级：能够“满足你的安全需求”，其中包含两种不同类型的安全需要——生理安全和心理安全。生理安全不用多说，就是他（她）能够保证你及家庭成员的身体健康和生命安全不受侵害。心理安全指的是对方能够忠实于自己、忠实于家庭，同时也不会从事一些危险行业，让你放心。
第三级：能够“满足你的交流需求”。在生存需求和安全需求被满足的前提之下，伴侣和你有共同语言，平时可以无障碍地交流沟通。
第四级：能够“满足你的尊重需求”。你与伴侣之间人格地位平等并相互尊重，不会因为收入、社会地位差异等，在家庭中呈现一种高低贵贱的等级差别。
第五级：能够“满足你的发展需求”。这是指你的伴侣愿意让你从事自己喜欢的工作，发展自己的事业，并且能够帮助你成为更好的自己。
通过以上两个实例可以发现，只要我们基本掌握了行为分级技术，胜任力或者能力评估就具有可操作性。
行为分级技术的步骤
为了让大家快速掌握行为分级技术的基本要领，下面用最简单的方式介绍行为分级技术的三个步骤。
步骤1：划分能力发展通道
对员工的能力进行评估，首先要划分员工的能力发展通道。华为在借鉴英国任职资格模式的基础上，设计了五级双通道模式，即横向分为管理通道和专业通道，纵向上对每条通道划分了不同的级别。专业通道一般划分为1~5级，管理通道则分为3~5级（见图2-4）。
图2-4 华为的五级双通道能力发展模型
在五级双通道发展模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得技术资格二级之后，根据自身特长和意愿，他们既可以选择转换到管理通道发展，也可以继续选择技术通道。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出但领导或管理能力相对欠缺，这类员工就可以选择在技术通道上继续发展，直至成长为资深技术专家（五级）；而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。这样可以妥善解决一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。
步骤2：理解国际通用的管理三级、专业五级的行为分级标准框架
基于通道的行为分级标准框架模型也是需要我们深刻理解的部分。行为分级标准的核心不是学历、职称、资历等内容，而是员工以职业化的行为方式开展工作，持续产生高绩效的一系列行为要点。它描述不同能力级别的员工能做什么、应该如何做以及能够做到什么程度，由此解决领导“拍脑袋”式评估的问题。
分级标准为胜任力或能力的评估提供了依据，也为人才的发展指明了方向和路径。表2-5、表2-6是国际通用的管理三级、专业五级的行为分级标准框架示例。
步骤3：根据自己企业的具体情况，设计出主要岗位类别（通道）或主要岗位胜任力的关键区分点
不同级别的关键区分点之间的差异通常体现在三个维度：行动的强度与自由度、行为内容的广度与深度，以及行为影响的幅度。
行动的强度与自由度主要指等级标准中使用的行为动词不同，即承担的角色不同。一般而言，角色越重要，行动的强度和自由度就越大。行为内容的广度与深度主要指等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现为广度和深度上的差异。一般而言，越往高处走，角色会在广度和深度的一个方面或者两个方面都加强。行为影响的幅度主要是指该角色的行为是仅仅影响到个人，还是会影响到周边乃至公司外部。例如，最基层的研发角色，他的行为主要影响到团队内部，而中高层的研发角色，他的行为就会影响到整个研发部门甚至整个组织的利益。表2-7、表2-8和表2-9分别是营销、研发和管理三类岗位的关键区分点示例。
表2-5 国际通用的管理类3~5级行为分级标准框架
表2-6 国际通用的专业类1~5级行为分级标准框架
掌握了行为分级技术的意义不仅在于提高了评估员工的能力水平，更在于不断培养提升员工的能力，保证员工持续地产出高的工作绩效。
表2-7 营销类岗位关键区分点（示例）
表2-8 研发类岗位关键区分点（示例）
表2-9 管理类岗位关键区分点（示例）
[1] 范金，等。任职资格与员工能力管理［M］.2版。北京：人民邮电出版社，2011.本书是深圳市基业长青咨询服务有限公司实践经验的总结和提炼，书中对行为分级技术有详细介绍，可供读者参考。
确保人力资本的流动性
《吕氏春秋》云：“流水不腐，户枢不蠹。”意思是说一直流动的水不会腐臭，经常开合的门枢不会生虫。同样的道理，只有让人力资本流动起来，才能保持活力和动态最优的人岗匹配率，从而为客户持续创造最大价值。
财务资本的流动性，是大家最熟悉的概念。绝大多数的企业并不是因亏损而死，而是因失血而亡，也就是现金流断裂。因此，确保企业现金流的安全，就成为企业家关注的战略性事件。
与此同时，企业往往会忽视人力资本的流动性。比如，很多关键岗位的人才胜任率很低，但依然没有通过内部调整或外部引入加以改善。再比如，某些关键岗位的人才，初期阶段的胜任力很高，但因为居功自傲、不思进取，成长进步缓慢，目前已经不再能胜任岗位要求，却依然占据着关键位置。
一般而言，随着企业的规模化发展，企业人力资本的流动性开始下降，最典型的表现就是：员工进来容易出去难，上去容易下去难。对人体而言，新陈代谢指数能够衡量人的健康状况或者生理寿命；对企业而言，新陈代谢指数同样可以衡量企业的健康和寿命。
改革开放的前20年，中国有三大民营企业聚集地：一个是浙江的温州，是浙商的代表；一个是广东的潮阳汕头，是粤商的代表；还有一个就是福建的泉州晋江，是闽商的代表。这三大企业聚集地都有过非常辉煌的时期，涌现出了众多著名的企业，但是现在却不约而同地出现增长乏力的现象。其中的原因有很多，但在我看来有一个致命原因，就是企业内部人才的流动性匮乏。
有一次，深圳华强北的一位潮汕企业家邀请我到他的办公室。我发现他的办公桌上摆了一个玉质的貔貅，就问他为什么要摆放这个。他说，貔貅代表只进不出，也就是财源广进的意思。
我当时就半开玩笑地说：“从新陈代谢上看，人不可以一天只进不出，企业也是一样，有进也要有出，否则就会失去活力。就像盖房子一样，只有上水道没有下水道，就必然会产生污垢沉淀。”
听完我的话，这位企业家马上联想到了自己企业在人才管理上出现的一些问题。有些人才在刚刚招聘进来的时候很有能力，但随着时间的推移，相当一部分人才变得思维老化、不思进取，但这些人的岗位却依然雷打不动、稳如泰山，由此造成团队战斗力的持续衰退。
2018年，任正非在接受索尼首席执行官吉田宪一郎先生的采访时说过，企业长期成长的两大法宝就是：战略要大致正确，组织要充满活力。因为在不确定时代，战略不可能完全正确，因此要不断地迭代矫正。与此同时，组织活力递减是企业面临的更大问题，由于活力减退，企业会逐渐走向消亡。
如何让企业长期保持活力，是企业发展的重大课题。这里，先给大家介绍几个最基本的动作要领。
全面推行任期制管理
企业中所有的职位原则上都采取任期制管理，最长任期不超过三年。任期内每年都要进行“九宫格”评估，以此决定留任或调整。任期届满，绝大多数岗位要做出调整。这样，既可保证人岗匹配的动态化最优，又可以防止出现人才板结所造成的本位主义或山头主义。
以华为为例，32年观察下来，除了任正非、孙亚芳等少数人物之外，其他重要人才在一个岗位上的任职时间均不超三年。任期制管理的贯彻执行，让管理者以公司整体利益为己任，拥有很强的大局观和横向协作意识。另外，在不断提升人岗匹配度的同时，岗位的动态化管理也提升了人才能力成长的速度。
动态管理人才的离职率
人才离职率过高，是企业遇到的一大难题。同时我也要告诉大家，人才离职率过低，同样是企业必须关注的另外一大难题。
记得当年IBM顾问给华为做咨询的时候，曾经展示过一组华为离职率的数据，并问我们如何看待这个问题。当时大家的普遍观点是如何有效降低核心骨干人才的主动离职率。
然而IBM顾问却反其道而行之，他郑重地告诫我们，华为当时5%的总离职率不是太高而是过低。按照他们的统计数据，国际领先企业中知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的。
道理很简单，企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化，因此企业不仅要考虑人才的内部流动性，也要考虑外部流动性。通过与外部人才的不断交换，不断引入新鲜血液，才能保持人才队伍的长期活力。
动态管理人才的数量和结构
首先，人均产出（销售收入÷平均人数）的持续提升，是所有企业需要关注的最基本的人才数量指标。同时，人才结构的合理性是企业必须关注的另一项指标。
这里，最容易操作的就是企业员工年龄段的合理性。对于中国的绝大多数企业而言，知识型员工的平均年龄在25~28岁是基本合理的区间范围。有些企业员工平均年龄超过30岁，就需要关注原因并思考对策了。还有个别企业，员工平均年龄接近甚至超过40岁，则需要重点关注并尽快解决队伍老化和人才断层的问题。
其次，部分优秀企业还会关注关键人才的梯队层次的合理性问题。从国际企业的实践经验看，同一类人才自下而上呈钻石形结构。如前所说，如果我们把专业类人才大致分为5层——初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家，那么除了企业高速扩张期之外，初做者的人数应该少于有经验者（基层岗位的主力军），否则工作进度和质量都难以保证。之后的人数会逐级递减，但不要出现人才的断层。
除了以上三大动作要领，要想保持企业人才队伍活力，就需要在人才的退出机制上下功夫。企业只有把“下水道”做好，“上水道”才会畅通无阻，人才的流动性问题也才能得到更加有效的解决。
适当运用人才退出机制
谈到退出机制，首先想到的就是裁员，或者说辞退。其实，辞退只是退出机制中的一种方式，况且，对于许多国有企业而言，也很难采取规模化的裁员方式。因此，这里重点讲一下其他四大常用的退出机制。
辅业分流
所谓辅业分流，就是一个员工原来在主业担任重要岗位，在已经无法胜任的情况下，可以调配到辅业的重要岗位上去工作。有位企业家曾经问我，他的公司只有主业没有辅业，该怎么办呢？很简单，那就做一个辅业出来。主业都能做，创建辅业也不应该是问题。
在一次内部会议上，任正非说：“我刚刚住了一下迪拜的帆船酒店，非常棒。我准备在深圳观澜建一个比帆船酒店档次更高的酒店，而且至少要盖85层。”
任正非接着又说：“我要任命一名大堂经理，80多名楼层经理，这样我们80多位中层干部就有地方去了。”
当然，这只是个玩笑，华为并没有修建超豪华酒店，而是成立了一家名为慧通的公司，专门从事企业商旅服务。通过成立辅业公司的方法，华为成功分流了很多元老干部。
角色转换
角色转换是指从执行层职位转换为非执行层岗位。
企业有两种非执行层岗位，一类就是大家所熟知的董事会成员。从高层管理岗位转换成为董事会成员之后，非执行董事可以利用自己在某些专业上的丰富经验，继续为公司做贡献，例如风险管理、协调政府关系等。
但是，董事会的席位毕竟有限，想要让更多的元老平稳退出管理层，另外一种可行的做法就是成立顾问委员会，这样可以将退出执行层的中高级管理者转换为公司顾问。顾问可以为公司发展建言献策，但不具有管理决策权。
作为一家人才管理与组织发展领域的咨询公司，我们曾经帮助很多企业成立顾问委员会。顾问委员会中虚实结合，既有不同领域高水平的专家顾问，也有一些从管理层退下来的荣誉顾问。这样，顾问委员会在为公司发展做出应有贡献的同时，也解决了元老的妥善安置问题。
提前退休
这种模式大家最容易理解，让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候提前退休，并支付给他一笔提前退休的补偿费。
这样做虽然会在短期内给企业带来一次性的财务支出，但是从长远的角度考虑，企业的收益巨大。这样做既可以避免这些“老人”继续不作为，对组织氛围和团队绩效带来负面影响，同时也能腾出重要的岗位让年轻人才拥有更多的发展机会。
2004年开始，华为做出了一项规定：工龄8年以上，年龄45岁以上，达到一定的职位要求，就可以申请提前退休。提前退休的时候，员工可以全部或者部分保留华为的股票（虚拟受限股）。只要签订并履行一份包含某些限制性条款的协议，提前退休人员就可享有股票的收益。只要华为不倒，他们的生活就有基本的保障。
