这个政策的价值究竟有多大？我给大家讲一下当时真实的感受。我当时的工号是3840，基本上算是准元老级员工了。但当时我的团队成员中就有两个工号是100多号的员工，他们才是真正意义上的元老，我们内部称他俩为“大爷”。他俩奋斗精神全无，干起活来吊儿郎当，跟华为文化完全相悖。他们根本不在意调薪加奖，因为相比股票分红带给他们的巨额收益，工资和奖金就如同零花钱。因为这样人的存在，整个团队的氛围开始变差，不把这帮人提前“送”出去的话，华为的奋斗精神根本不可能得以延续。
内部创业
在互联网企业或新兴企业中，最常见的退出机制就是内部创业。企业给大家一些创业机会，通常还会连带提供一定的政策来扶上马送一程。
腾讯曾经走过很多弯路。比如，在搜索引擎、电子商务领域，腾讯的独立经营都没有取得良好的成绩，最后只得选择与外部企业合作。这时候，原来从事这些业务的员工就面临着结构性裁员的现实。
这些员工不仅认同腾讯的文化，而且能力也不存在问题，裁员只是因为公司业务的原因。对于这样的人才，如果一裁了之，是腾讯巨大的损失。于是，腾讯的创业基金就会对这些离职人才的创业项目进行投资。这就是典型的内部创业案例。
OPPO强大的经销商团队，业内有目共睹。我曾经询问过OPPO的一位高管：“为什么你们的经销商团队如此厉害？”
他给出了很多原因，在我看来，其中最关键的一点便是OPPO与经销商之间是基于共同价值观而形成的长期利益共同体。
当年初建经销商团队的时候，其中一些管理者和骨干都是由原来生产线上的很多管理者来担任的。在自身发展走向瓶颈的时候，OPPO对他们给予扶持与培训，让他们成功转型成为公司产品的经销商。这帮人既实现了职业生涯的转型发展，又把OPPO的价值观带进了经销商团队。共同价值观所带来的凝聚力和战斗力，让他们在市场上长期所向披靡。
记得当年有位英特尔公司亚太区的高管和我交流时曾经提到过一个观点，他说英特尔公司辞退员工不叫“辞退”或者“裁员”。我问他叫什么，他给出的答案是“放生”。听到这个答案之后，我思绪万千，不由得想起了阿木的那首歌曲《有一种爱叫作放手》。
仔细琢磨一下的确如此，恰当运用人才退出机制，对企业和员工是一种“双赢”结果。让不能胜任的人继续留在重要岗位上工作，对企业和个人都是极端不负责任的。一方面，企业必须要帮助员工发展，实现员工与企业的共同成长；另一方面，企业也绝对不能为了部分人进步迟缓或者退步而放慢自身前进的脚步。
03 干部任用之道 既要任人唯贤，还要动态管理
中国有句老话：上梁不正下梁歪。就干部管理而言，任正非和马云算得上是出类拔萃的了，因此涌现出余承东、张勇等统帅人物以及大量的梯队将领。干部管理，既要坚定地激励奋斗者，也要严厉地打击惰怠和腐败。核心要点有两个：一是德才兼备，以德为先；二是动态管理，能上能下。
利用轮值制拉近决策与执行
华为的轮值制
高层干部的轮值制，算得上是华为对中国企业干部管理的一大贡献。
EMT轮值主席
从1998年开始，华为邀请以IBM为代表的国际咨询顾问公司帮助自己进行组织能力的建设工程。在组织系统搭建的过程中，为了逐步摆脱对任正非个人的高度依赖，并在实战中考察培养并选拔接班人，IBM提出建立EMT（executive management team，经营管理团队）的建议。华为确定了由8名核心管理者来担任EMT成员，并选择了以轮值主席的方式进行运作。这其实是对过去以任正非一人为核心的，总裁办公会议决策制度的重大改变。
相对过去“一言堂”的决策模式，EMT能够更有效地整合华为核心层的不同想法，最大限度地保证决策的基本正确。EMT的会议不仅仅是8位成员参与，还可以根据需要，让与决策议题相关的其他主管及专家列席，在保证决策效率的同时，最大限度地实现群策群力。
轮值CEO制度
在EMT运作形成了成熟的高层轮值机制之后，2011年，华为又开创了轮值CEO制度，即选出EMT核心成员中的三位，轮流担任公司的CEO，任期为6个月。轮值期间，CEO的主要工作内容包含两个方面：第一，提升公司的整体业绩水平和长期竞争力；第二，领导处理突发和紧急事件。至于常规化和局部化管理，依然沿用EMT的管理模式。
通过轮流担任企业的CEO职位，核心管理者的领导力可以得到更好的锤炼和考验，有效提升了他们处理重大事务的能力、战略洞察力和组织影响力。
在轮值期间，轮值CEO既要保留原来的职位，对所辖部门的工作进行管理，同时也要作为CEO综合协调其他部门，统筹管理公司整体。他们能够更加全面地理解其他部门的业务焦点和困难问题，把握好各个功能团队之间的平衡。同时，他们学会了面对董事会时的管理艺术，促进了各项决策的顺利实施。
轮值CEO制度，让企业经营的容错率提升。上一任轮值CEO在任内出现的某些差错，下一任轮值CEO能够做到快速调整。当然，确保三位轮值CEO交替过程的无缝衔接和决策信息的高度同步，是轮值制需要面对和解决的重大难题。
轮值CEO在任期结束后，会回归到EMT、董事会中继续担任自己原来的职位，除非发生原则性错误或年龄偏大，否则基本不会离开核心决策层。所以重大事项的共同决策，也是轮值CEO和核心管理人员相互取长补短的过程，从而实现了核心管理层的整体进步。
任正非曾说：“轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的‘屁股’，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将自己管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一任的轮值CEO会及时纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重得不到解决。”
轮值董事长制度
到2018年，在日趋成熟的轮值制的基础上，华为又一次对团队管理模式进行了升级，制定了轮值董事长制度。
董事会作为代表公司股东权益的最高权力机关，在企业的经营中，行使最高的战略决策权力。与此同时，因为EMT的核心成员基本也都是董事会的成员，所以从某种程度上说，EMT决策与董事会批准这两个环节的效率大大提升。
另外，两个层面的区别依然要充分体现。董事会要维护客户与股东的利益，负责监督企业的运营，一旦企业发展出现问题，董事会有权对发展路线进行调整，并左右执行层管理者的去留。因此，董事会还设立了常任董事长（非轮值董事长担任），作为董事会的组织领导者，负责主持公司的董事会和董事会常务委员会。
在具体操作中，轮值董事长的任期也是半年，目前依然是郭平、胡厚崑、徐直军三位前任轮值CEO轮流担任。可以简单地理解为，华为的轮值董事长与轮值CEO是同一拨人，这是美国70%企业采用的主流模式（董事长兼CEO）。
轮值董事长制度的出现，进一步将决策与执行之间的距离拉近，有效避免了很多企业决策与执行脱节的“双簧”难题。
实施轮值制的注意事项
当然，其他企业想要学习华为的这种轮值制，还有两个重要事项提醒大家注意。
最高领导者的一票否决权
现有轮值CEO或轮值董事长的能力，与任正非依然存在较大差距。因此，为了防止重大决策失误的出现，还需要保留关键事项的一票否决权。在华为，任正非作为企业的最高领导者，目前依然保留对管理团队最终决策的一票否决权。
轮值制度的与时俱进
我们不能否认，轮值制度的产生是基于华为特定的发展阶段和发展环境。其他企业学习借鉴的时候，必须要首先明确轮值制度的目的和由此衍生出来的相关问题。华为轮值的目的，与组织领导力发展阶段高度相关，目的是为了逐渐摆脱对任正非的高度依赖。从目前运行的效果来看，虽然初见成效，但依然任重道远。正如任正非所说：“轮值制度是不是好的办法，还需要时间来检验。”
从另外一个角度看，中国的绝大多数企业都依然是创始人担纲模式。无论是华为还是大量准备“二代”接班的企业，都在试图突破这种模式对企业长期发展的限制。因此，即使EMT团队领导模式和轮值模式存在这样那样的弊端，也依然值得中国企业认真研究，并结合自身的实际来尝试。
选拔干部的“三优先”法则
一般情况下，选拔干部是基于干部的领导力或胜任力的标准，我们在前面章节已经有所阐述，包括把干中选才的九宫格应用在选拔干部方面。
除此之外，还有哪些条件是选拔干部中需要重点关注的呢？这里，我们为大家介绍华为选拔干部的“三优先”法则。
优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者
20世纪90年代末期，为了快速与国际接轨，华为从国内高校中招募了一大批拥有MBA（工商管理硕士）学历的毕业生。工作不久，公司就把他们放到了管理岗位，最后的结果是存活率极低。我们这才明白，领导和管理都是实践性很强的科学和艺术，理论水平再高，缺乏实践的管理者只会纸上谈兵。因此，我们开始选择另外一条发展道路，即着重从实践中选拔和培养干部，并引进了英国的任职资格管理体系。在干部选拔中，华为不再看重人才的学历和各种证书，而是更加侧重于员工在实践中表现出来的行为能力。
莎士比亚曾经说过这样一句话，“一个人的经验是在刻苦中得到的，也只有岁月的磨炼能够使它成熟”。对此我深以为然。很多事情，只有你亲身经历，才会了解其中的关键要点；只有随着经验的积累和在失败中感悟，个人的实战能力才能迭代增强。
因此，在企业的干部选拔工作中，基层工作经验是必需的一项评价指标。没有经历过基层岗位磨炼的干部，经常会犯照本宣科的错误——依照理论认知来管理具体工作，在面临多变复杂场景的时候，就会漏洞百出。
总结多次经验教训之后，任正非说：“公司内部选拔干部要选择有实践经验的人，没有实践经验的不要。挑选干部就是不唯学历论，就是唯实践，唯认真负责的精神。”
华为的干部选拔制度，内部称之为“上甘岭”式的选拔。以前线主将“少将班长”为例，他需要具备市场洞察力和目标执行力两大基本要求。第一步，我们会从候选人过往的实践经历中看他是否具备这两项能力特征。对市场洞察力的评估，就是看他是否能够快速理解市场环境、客户需求和竞争态势；对目标执行力的评估，就是看他过往挑战性工作的目标达成率。初选达标之后进入第二步，即实战式培训，培训答辩合格后才能委任上岗。第三步，在实战中，运用前面所讲的绩效与能力“九宫格”，来检验他是否真正具备“少将班长”攻坚克难的实战能力。
这其实就是企业里通常所讲的“赛马”原则。将军是“打”出来的而不是“讲”出来的，说到与做到之间差距很远。战斗的过程中，战略可能出现错误，一次甚至多次的战术性失误也完全能够理解，但一直打败仗就说明团队中存在严重问题，所以带病提拔的风险极大。
以第三次国内革命战争为例，林彪和粟裕带领的队伍更有机会涌现出战斗力强、善于啃硬骨头的干部。任正非说：“只有敢于胜利，才能善于胜利。‘宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。’我们各级部门，要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。”
在华为的干部选拔制度中，有这样两条规定：第一，做出突出业绩的团队，晋升干部的机会更大；第二，连续完不成业绩目标的团队，管理者要免职，副职虽然保留，但不得直接晋升为正职。
华为的制度不仅确保了在具备成功实践基础的团队中优先选拔人才，同时也规定了出现问题团队的管理者的处理办法。虽然正职需要承担主要责任，但副职同样没有尽到自身应有的辅佐职责。
这种干部选拔制度有两层含义：一是业绩优秀的团队，是优先级最高的干部资源池；二是需要从反面来理解，业绩屡屡出现问题的团队，其主要管理者获得晋升的机会就会降低。
优先在艰苦地区选拔干部
大苦大难成就英雄豪杰，是历史留给我们的宝贵经验。但凡取得卓越成就的人才，必然都经历过“酷暑严寒”的极限挑战。逆境成才，已经是放之四海而皆准的人才成长法则。
从更加实际的角度去看，企业在发展过程中必然面对许多严峻任务。最常见的就是新商业模式的建立、新市场的开拓、新产品的开发等。这个过程既可以锻造人才的卓越能力，更是对人才意志品质和使命感的最佳检验。
任正非有一句话：“磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经历挫折，就不知道如何走向正确的道路。”正所谓大浪淘沙，唯有艰难险阻，才能真正考验一个人的实战能力。
许多人在顺境中一路高歌猛进，但遇到危难就临阵脱逃。当年黄埔军校毕业的国民党中将孙元良，就被“誉为”“飞将军”，即遇到强敌立刻就溜。因此，企业最好的选才方式之一，就是看他们在艰苦环境中的表现。能够“爬雪山、过草地”的人才，方能担当大任。尤其是对企业文化认同度的检验，必须在极端条件下才能得到淋漓尽致的展现。
当年我在华为的时候，曾经被任正非“发配”到内蒙古做市场营销，而且负责的是内蒙古的偏远地区乌海和阿拉善。刚开始的时候我很难接受，认为他要借此“干掉”我。但是，经过5个月的历练之后，我的想法有了本质的改变。
因为自己在华为初期的发展太顺，快速提拔滋生了骄傲自满情绪，工作责任心和客户服务意识都与高层领导的要求差距很远。内蒙古之行，不仅让我更加坚定地认同华为的核心价值观，我个人的成长观也因此彻底改变。
离开华为创业，我曾经遭遇过很多艰难挫折，但当年练就的无畏精神，让我始终乐观地走到了今天。
同理，华为的海外市场异常艰苦，因此，是否在海外艰苦环境中坚持下来并取得成绩，就成了华为选拔干部的优先条件。
优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工
先和大家分享一个关于牧羊的常识。
在草原地区，一个牧民会饲养几百只甚至几千只羊。他们每天的工作内容就是在特定的时间将羊群放出羊圈，赶到草场，然后在特定的时间再把羊群从草场赶回羊圈。在这个过程中，牧民不会去细致地管理每一只羊，他的注意力都放在了那只头羊的身上。因为其他羊会主动跟随头羊移动，所以牧民只需要把头羊顺利地带到目的地，羊群自然也会跟着到达。
团队管理也是如此。通常来说，团队管理者为人处世的风格会在很大程度上影响团队成员和整个团队的“队形”。一个具有强烈责任感的领导，自然能够培养出一支同样重视责任的人才队伍。
任正非曾经说：“一个职业管理者的责任与使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的成就。权力不是要别人服从你，而是要你告诉大家如何一起干。”
除了工作风格之外，管理者自我提升的意愿和方法也会影响到团队成员学习进步的速度。如果在工作过程中，管理者能够进行自我批判，坦然承认自己的错误并及时改正，就能给团队成员树立一个积极的榜样。自我批判精神融入团队之后，团队成员也能从中发现自身的问题，从而加速自己的改正和提升。
任正非认为：“我们要在公司内部允许对自己的上级、对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做‘好人’，企业管理的进步就无从说起。团结、沟通是我们工作的永恒主题。任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。”
因此，如果管理者仅仅是业务能力突出，但心胸狭窄，嫉贤妒能，即使他能够做出优异的成绩也不会得到团队成员真正的认可，自己的上升通道就会变窄。作为管理者，能够让员工信服的关键不是个人业务能力的高低，而是领导者的人格魅力。
正如任正非所说：“高级干部要有领袖心态，要有全局观念。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。要勇于团结有不同意见的人，要把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。要善待员工，善待干部，建立起‘士为知己者死’的团结奋战群体。要充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神。”
在归纳以上“三优先”法则的基础上，任正非提出了华为公司在选拔干部过程中需要坚持的“四项基本原则”。
第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的管理能力。
第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。
第三，要站在公司的立场上选拔干部，决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革或调整的素质，这是企业源源不断发展的动力。
“能上能下，能进能出”的动态管理机制
1996年1月28日，历时一个月的华为“市场部集体辞职”活动落下帷幕。活动开始前，所有市场部正职干部，从市场部总裁到各办事处主任，都向公司提交了两份报告：一份是述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞去正职的报告。公司将根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准两份报告中的一份。
市场部集体递交辞职报告之前，任总和大家说：“我热爱你们，特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工；但我也热爱明天，为了明天，我们必须修正今天。市场部人员的集体辞职，接受组织的评审，表现了他们大无畏的、毫无自私自利之心的精神，他们将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。”
市场部代表郑重宣读自己的辞职书，紧接着由市场人员带头喊起：“前进，华为，前进，华为！”
竞聘上岗选拔之后，有30%的中高级干部从市场部的管理岗位上退下来。活动结束的时候，任正非发表了《当干部是一种责任》的讲话。他告诉大家：“在华为当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。当官才知责任大，才知担子重。”
与大多数企业干部的“升官发财”思路不同，华为对干部的要求首先是“责任”。为了让你更好地履行责任，企业会赋予相应的权力。一旦实践证明你无法履行责任，你就不再拥有相应的权力，同时离开原有的岗位。
在华为内部，被提拔的感觉往往是双重的，既感到自己的能力被认可，有机会获得更高的荣誉和奖励，又会有诚惶诚恐、如履薄冰的危机感。因为提拔的职位越高，承担的责任越大，对自己能力的要求也就越高，自己“下岗”的可能性随之也越大。
在华为，干部“三起三落”，甚至“七上八下”的例子有很多。曾经有一位高级副总裁，因为在岗位上犯下了严重的错误，被“贬为”一个小项目的经理。原先指挥千军万马，直接向公司CEO汇报，现在只带领三个小兵，成为自己原来下属的下属的下属，这种滋味是相当难受的。
经过多次的“上下”磨炼，华为人对“当干部就是一种责任”有了深刻的认识。长官意志、权力意识都被大大地弱化，大家都是以履行职责、实现目标为己任，“官兵”关系变得更加融洽，团队精神得以长期发扬光大。
反观中国的大多数企业，能上能下的机制没有很好地被建立起来。究其原因，不外乎以下两点。一是与中国传统文化中的“官本位”思想有直接关系，把当干部看成了权力和尊严的象征，从而颠倒了企业管理中责、权、利三者的次序关系——因为责任而赋予权力，因为履责而获取利益。二是没有建立能上能下的动态管理机制。“下来”的干部，只要在新的岗位上表现出色，依然会被重新提拔到重要岗位，不必担心自己的发展受阻。恰恰相反，经历过成败起伏、挫折磨难的干部，往往在后来的工作中，可以获得更大的成长机会和空间。
除了能上能下之外，能进能出也很重要。一部分干部，在经历了实践检验之后，发现自身的领导力存在明显的缺陷，即使经过系统化的培训，也无法在领导岗位上继续发展。这个时候，就可以做出转换发展通道的选择——不再担任干部，而是转岗成为专家角色。
当年在“市场部集体辞职”中退下来的干部，大部分转到了专家岗位。有的成了客户关系专家，专门负责大客户公关，有的转为市场策划专家，利用自己多年的市场经验，负责进行市场攻坚方案的拟订工作。
还有很多领导干部，经过多年的一线工作之后，身体状况出现了问题，不再适合担任“冲锋陷阵”的领导岗位，也可以转到二线机关，担任解决方案的专家、采购专家团的专家等专业岗位，以他们多年的经验和智慧继续为企业做贡献。
最近一段时间，学习华为成为一种潮流，但是，学来学去总是不得要领。以学习华为的干部管理为例，其中最难学的就是“能上能下”“能进能出”的动态管理机制。这一条如果学不到，则无法领悟到华为的精髓。
这里，我给出的建议就是循序渐进，学以致用。
步骤1：深入学习华为干部的动态管理机制，让公司干部团队理解这种做法对公司和个人发展的重大意义。华为目前的三位轮值董事长，在个人20多年的职业发展过程中，都多次经受过这种考验。反观包括少帅李一男在内的一批顺境中成长起来的干部，后续发展反而会“江郎才尽”。
步骤2：选出一小部分岗位，试行“能上能下”“能进能出”的动态管理机制。开始阶段，尽可能选择“劳苦功高”或者领导者身边最亲近的人“开刀”，这样才能起到模范带头作用，更容易赢得众人的信任。
1996年“市场部集体辞职”的时候，任正非就是先把为华为交换机业务发展立下汗马功劳的市场部代总裁毛生江拿下，从而为其他干部的“能上能下”做出了表率。
1999年我自己被拿下，除了个人胜任力的原因之外，还有一个重要原因就是我是任正非力排众议破格提拔上去的“自己人”。只有把我拿下，才能让大家感受到领导层的决心和意志。
步骤3：将企业干部的动态管理制度化，并全面推行。前两个步骤完成之后，企业要总结经验和教训，并参照标杆企业的先进做法，形成企业干部动态化管理的规则体系。
表3-1是华为干部动态管理制度与其他企业的关键性差异，供大家参考借鉴。
表3-1 华为干部动态管理制度与其他企业的差异
七连环干部管理体系
在上面三节里，我们重点介绍了华为干部管理的一些关键性举措。但是，只有把干部管理的完整过程体系化、制度化，才能形成“良将如潮”的长效组织保障机制。这方面，华为采取了七步连环的系统管理模式。
图3-1 华为干部管理体系
明确干部的使命和责任：“四抓”
首先，要让每一位干部明确自己所要担当的使命和责任。很多企业都会要求干部具有使命感和责任心，但几乎都没有把这种要求具体化，最后就变成了一句空话。
华为对干部使命的定义是：以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。
其次，华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。
•抓企业文化传承：践行并传承企业的核心价值观。
•抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。
•抓效率提升：开展端到端的业务流程建设和管理改进。
•抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。
以上“四抓”的要求，高度概括了华为干部的长期事业责任和中短期工作责任。其内在逻辑就是：企业文化是企业发展之魂，首先要植入干部内心；在企业文化（使命、愿景和核心价值观）的指引下，干部要带领团队发掘并满足客户需求，为客户创造价值；为了持续为客户创造价值，就必须要有业务管理和组织建设“双轮”来驱动。
建立干部的评价标准：“三有”
什么样的干部才是好干部呢？这就要求对干部要有衡量标准。华为从三个维度建立干部的评价标准：文化+绩效+能力。
•践行核心价值观（企业文化）是衡量干部的基础，品德与作风是干部的资格底线。
•绩效是必要条件和分水岭。
•能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验是对能力的验证。
华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。第一，干部要有“德”，也就是要践行华为的四条核心价值观，绝不能触碰价值观的底线。第二，干部要有“绩”，即完成自己的本职工作目标，并为达成组织目标做出贡献。第三，干部要有“能”，为了达成目标，干部要不断提升自己的业务能力和管理能力，没有干部的成长，就没有组织的成长。
在具体操作的过程中，践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三个维度的权重，可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级，实施动态化管理。
明确干部的任用程序
华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部分企业，这一模式可以简单理解为：直接管辖领导具有干部任用的建议权；干部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权；公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。
干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往往与年度述职考核结果和组织调整变革相关，日常任命决策则采取一事一议、一人一议的方式。
干部任命的主要评价要素是目标岗位的胜任力要求和通用的三维（文化+绩效+能力）干部标准。
