干部培养和能力发展的具体方法，我们将在第四章专门介绍，这里不再详述。
干部绩效评价与激励
华为采取分层分级的考核评价模式。高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实，中基层关注短期目标的达成和过程行为的规范。
华为干部的绩效考核，既要考核结果，也要考核过程。对于一些短期无法达成结果的目标，会采取阶段里程碑节点达成率的考核模式。对于一些难以衡量的目标，如客户关系拓展、对周边部门的贡献等，则会采取关键过程行为的考核模式。
华为干部的绩效考核，坚持自己跟自己比的增量考核。比如，所辖部门的人均产出是否持续提升，客户满意度是否持续改善，组织效益是否持续提高，等等。
华为对考核不达标的干部采取末位淘汰制，主要规则如下：
•年度PBC（个人绩效承诺）排名尾部10%的干部要降职或调整，且正职免职后副职不能提拔为正职。
•每个层级干部的末位淘汰率要达到10%，且对上一级单位目标完成率很差的部门，干部末位淘汰的比例可以进一步提高。
•已经降职的干部，一年内不能再次被提拔使用，包括跨部门提拔使用。
建设干部的后备梯队
与一般企业不同，华为极度重视干部后备梯队，即干部人才梯队的建设，由此形成了强大的组织造血能力。因此，华为不会出现很多企业中经常看到的干部队伍青黄不接、少数干部居功自傲的现象。即使从世界范围来看，华为也堪称干部人才梯队建设方面的佼佼者。
图3-2为华为后备人才准备度的三级区分模型。华为对干部后备梯队的具体管理办法，请参阅本章加餐“后备梯队管理办法精要”。
图3-2 华为后备人才准备度的三级区分模型
设立干部监察制度
干部腐败，是中国企业发展中极其常见的重大问题。近期，包括BAT（百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网公司首字母的缩写）、大疆、小米等知名企业，纷纷暴露出干部腐败大案甚至窝案。在32年的发展过程中，华为也发生过多起腐败事件，让公司遭受过重大损失。
与员工腐败不同，干部腐败的性质更加恶劣，对组织的破坏性极大。任何企业的衰亡，原因都是在组织内部，而组织内部出现问题的根源就是干部队伍的工作作风。
因此，华为采取了一套系统性的“组合拳”来严防干部腐败，确保干部队伍的廉洁性和自律性。主要举措如图3-3所示。首先是以预防为主，让干部不想腐败；其次才是让干部不敢腐败；最后，只要证据确凿，违者必究，严惩不贷。
图3-3 华为严防干部腐败的“组合拳”
通过以上举措，华为干部队伍的腐败事件大幅减少，确保了组织的长期凝聚力和战斗力。然而，华为人决不能有丝毫的松懈，杜绝干部腐败必须明镜高悬，警钟长鸣。
本章加餐：后备梯队管理办法精要
华为、阿里巴巴两家公司持续成长的关键要素都是良将如潮。华为通过干部后备梯队的建设，持续锻造出能力高强，同时认同且践行企业核心价值观的干部队伍。关键做法提炼如下：
华为干部后备梯队的构成
干部后备梯队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。干部后备梯队分为管理三级干部后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队4层进行培养。
管理三级干部后备队
从优秀员工中选拔进入华为大学培养，他们是三级管理者的候选资源池成员。
管理四级干部后备队
从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，他们是四级管理者的候选资源池成员。
管理五级干部后备队
从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员。
员工干部预备队
是在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评选出来的优秀员工。员工干部预备队选拔出来后，重点是要对他们进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长。
华为干部后备梯队的选拔
选拔基本原则
公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员：
•绩效优良，有责任感和使命感，敬业，有奉献精神，品德优秀，并具备一定任职资格的中外员工和干部。
•优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备梯队进行培养。
•品德作为后备队员选拔的一票否决项。
选拔组织
干部后备梯队选拔的组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合负责。
各业务体系管理团队对本体系干部后备梯队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备梯队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。
各业务体系干部部作为本体系干部后备梯队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。
公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。
选拔标准
管理三级干部后备队选拔标准：
•品德优秀，诚信档案无不良记录。
•绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名位列前25%。
•任职资格为二级普通等以上，劳动态度优良。
•优先从优秀一线团队中选拔后备干部。
•符合上述标准参加过“A培”[1]的员工优先考虑。
管理四级干部后备队选拔标准：
•原则上担任管理三级岗位（含跨部门团队核心成员）1年以上。
•品德优秀，诚信档案无不良记录。
•绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名位列前25%。
•任职资格为管理三级普通等或职业等。
•团队组织氛围好者优先。
•关键事件表现突出者优先。
管理五级干部后备队选拔标准：
•担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上。
•品德优秀，诚信档案无不良记录，勇于承担责任与压力。
•部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名位列前25%。
•任职资格为管理四级普通等或职业等。
•具有不断自我批判的精神和面向未来的战略性思考能力。
员工干部预备队选拔标准：
•上进心强，品德优秀。
•入职培训各环节表现优秀。
•上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好。
•自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼。
•有管理方面的关键行为表现与潜力。
选拔程序
•管理三级干部后备队选拔程序：根据管理三级干部后备队选拔标准，由两名三级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格与程序审查，合格后入选管理三级干部后备队。
•管理四级干部后备队选拔程序：根据管理四级干部后备队选拔标准，由两名四级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格审查，合格后入选管理四级干部后备队。
•管理五级干部后备队选拔程序：根据管理五级干部后备队选拔标准，由两名五级管理者成员共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经公司人力资源部对推荐名单和推荐材料进行审查，报公司人力资源委员会评议，合格后入选管理五级干部后备队。同时推荐者要签名承诺对被推荐者3年的表现承担连带责任。
•员工干部预备队选拔程序：根据新员工培训期间的综合表现以及上岗工作过程中的表现，由华为大学、各培训实习机构以及各干部部定期选拔。
选拔周期
•各层级管理干部后备队和员工干部预备队：每年选拔一次，每半年复核一次。
•干部后备队是一个动态资源池，培养过程中不断有人转出或被筛选出资源池；新干部后备队员可以不断补充入池，但各级干部后备队总体规模根据岗位配置需求保持相对稳定。
华为干部后备梯队的培养
培养原则
•公司对干部后备梯队的培养采取培训和岗位实战锻炼相结合、培训与工作实践不断循环的原则。
•华为大学负责通过培训对干部后备梯队进行培养，重在提高后备干部的素质、能力和团队领导力，更重要的是要培养后备干部掌握科学的学习与工作方法。
•各业务部门负责在工作实践中培养锻炼后备干部，重点要培训考察后备干部的责任心、使命感、敬业精神与献身精神、业务能力与绩效贡献。
培养组织
•华为大学对整体培养方案和培养过程负责，包括培养体系的规划、设计与组织实施，以及过程评价、过程记录和档案记录。
•业务部门负责在实践中培养与考察干部，包括后备干部的岗位锻炼与考察、周边（或跨部门）锻炼与考察、艰苦环境或挑战项目的锻炼与考察等。
•公司人力资源部任职资格管理部是干部后备梯队管理在人力资源部的接口；华为大学重大项目部是干部后备梯队在华为大学的接口，负责干部后备梯队培养的全过程管理，并负责为各业务部门提供干部后备梯队培养信息记录和过程文档；干部任职资格管理部门是干部后备梯队工作在各业务体系的日常工作接口部门。
华为干部后备梯队的考察、评价与任用
考察与评价原则
干部后备梯队在整个培养阶段的综合评价由华为大学学员鉴定中心负责，综合评价包括以下几个方面：
•华为大学培训期间的考察与评价由华为大学负责，考察与评价的重点是看后备队员对相关知识和技能的掌握情况以及表现出来的领导潜质等。
•干部后备梯队在业务部门承担本职岗位锻炼时的考察与评价由各业务部门负责，各业务部门的干部部负责周边考察与评价，考察与评价的重点是绩效、任职能力、劳动态度等方面。
•干部后备梯队在参加跨部门项目锻炼时的考察与评价由所在跨部门项目组织部门负责，考察评价的重点是岗位适应能力、合作性、劳动态度等方面。
•对干部后备梯队的品德考察贯穿整个培养过程，干部后备梯队的品德考察由公司组织干部部负责。
干部后备梯队淘汰
干部后备梯队培养过程始终贯穿淘汰机制，对干部后备梯队采取淘汰和动态筛选相结合的机制，规则如下：
•培养过程中触及公司规定的高压线者直接淘汰出资源池。
•培养各阶段考核和考察达不到标准者直接筛出资源池。
•培养周期结束后综合评价排名末位5%者直接筛出资源池。
任用原则
•华为大学学员鉴定中心根据综合评价的结果，对学员综合表现进行排序，作为公司选拔任用干部的决策依据。
•原则上新提拔的干部必须从相应层级的干部后备资源池中选拔。
华为干部后备梯队的职责分工
干部后备梯队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力资源部和华为大学负责组织实施工作，各业务体系干部部负责具体的落实执行。[2]
[1] 华为的“A培”就是在销售合同时给用户方的工程师提供的一种培训。这类培训分A、B、C三个等级，A级培训简称A培，是最高级别的培训。这种培训可以简单概括为：单位购买设备的时候，一般都随合同赠送若干培训名额（具体培训级别和数量视具体情况而定）。A培一般是在深圳（也有可能是在其他城市，如数据产品可能在北京）培训一个月，主要学习理论，然后被分配到华为驻全国各地的办事处实习，时间一般为三个月。培训期间，会指定一个老员工担任培训学员的指导教师，和华为工程师一起出差、安装设备、处理故障等。实习期间，培训学员的出差补助和住宿标准和华为工程师同等待遇。理论学习完毕后要考试，实习完毕后要进行答辩。华为的培训是比较辛苦的，培训效果和自己的心态也有很大关系，如果培训者确实是想锻炼自己，学一些真本事，培训后回单位肯定能够胜任维护任务；如果没有真学实干的决心，最好选择B培、C培，这两类培训相对比较简单。
[2] 从2018年下半年开始，华为干部梯队管理办法中人力资源部所承担的职责，划归新成立的华为总干部部，但操作模式基本不变。（更多好书，V：ydzjxs）
04 人才成长之道 效率为先，效果为王
没有人才的成长，就没有企业的成长。然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。同时，中国企业的培训费用在节节攀升，但培训效果却依然堪忧。企业培训，必须从实战出发，用战斗力来检验培训效果。
企业育才要因材施教，学以致用
松下电器的创始人松下幸之助有一句名言：松下是做家用电器的，但首先是育才的。遗憾的是，绝大多数企业只会造产品却不会育才。究其根源，是因为我们并不掌握企业育才的基本原则和方法。因此，先给大家讲讲企业育才的两项基本原则：因材施教和学以致用。
图4-1 企业育才的两大基本原则
因材施教
因材施教就是根据每个人的不同情况，采用不同的方式进行教育。美国心理学家本杰明·布鲁姆说过：“许多学生在学习中未能取得优异成绩，主要问题不是学生智慧的欠缺，而是由于未得到适当的教学条件和合理的帮助。”
与产品开发聚焦目标用户的差异化痛点一样，西方的现代教育，是根据每位学生的特点制订有针对性的学习方案，“以学生为中心”的教学效果自然会更好。其实，中国的大教育家孔子早在2000多年前就提出了这个观点。因材施教的典故出自《论语·先进篇》，原文翻译过来是这样一个故事：
一次，孔子讲完课回来，学生子路匆匆走过来问：“先生，如果我听到一种正确主张，可以立刻去做吗？”孔子说：“怎么能听到就去做呢？还是问一下父兄吧！”
子路出去后，另一个学生冉有也过来问了孔子同样的问题，孔子马上回答道：“对，应该马上去做。”
听到孔子的回答，他的另一个学生公西华感觉很奇怪，就问孔子：“先生，子路和冉有提出的是一样的问题，你怎么给出不一样的回答呢？”
孔子笑着说：“每个人的性格不一样，教育方法也要不一样。冉有遇事容易犹豫不决，所以我鼓励他果断执行；而子路逞强好胜，所以我要劝他多听取别人的意见，这就是因材施教。”
在企业中也是一样，有些员工目标明确且自学能力很强，针对这类员工，推荐好的书籍和文章就是不错的学习方法。而针对其他一些员工，多参与培训，增加和培训老师及同学的互动才是正解。
再拿领导力来说，即使企业管理团队的水平与公司要求普遍存在差距，但对于每一位管理者而言，自身需要重点改善的方面却是千差万别。某些技术出身的管理者，人际理解力往往不足，沟通能力较差，亟待重点改善；而某些销售出身的管理者，人际能力超强，但往往过于追求短期利益，在战略上欠缺思考。
早年华为在建立任职资格体系的时候，我们评估下来，发现公司内部存在两类典型的“人才”：一类是具有很强的前瞻性思维，规划能力较强，但干起活来却是“眼高手低”，说得挺好但干得不咋的；另一类则恰恰相反，只会低头拉车，不会抬头看路。针对二者的差异，除了在工作安排和人才搭配上考虑人尽其才之外，在培养上，也要注重因材施教，从提升组织整体绩效的角度出发，改善每个人最需要改善的重点方面。
学以致用
学以致用，顾名思义，就是学到的东西要能用在实际工作中并取得成效。企业培训不是学历教育，不能只在理论和方法上打转转，必须要把学到的东西真正用到战场上去。
许多企业的培训，就像射击场上的打靶训练，卧姿、跪姿、站姿练得样样精通。但真正打起仗来就会发现，战场与射击场完全不同，除了姿势无法确定之外，还有丛林、烟雾、沼泽等各种场景，与平时训练的有很大区别。
企业培养人才，既不能只在射击场上练习打靶，也不能只在游泳池里训练游泳，而是要走进战场、跳入大海，在战争场景中提升团队战斗力。华为在人才培养上之所以成绩斐然，正是因为华为的培训是把组织战斗力的提升作为培训的最终目的。
创办华为大学的时候，任正非告诫说：“我们华为大学，一定要办得不像大学。”在华为，基础知识的培训只占很小的一部分，最主要的培训手段是任正非提出的“训战结合、全真教学”，即让员工学会如何去做事情。
华为大学培训用的数据、案例等与实际作战是一样的，所有的方法工具也都是基于实战的需要。华为大学的绝大部分老师都必须具有实战能力，少数没有实战经验的老师，也必须到战场上去体验锻炼。唯有如此，才能培养出能打胜仗的人才。
切记，企业培训不是学制教育，夯实基础就算达标。企业培训的最终目的是要让学员学到用得上的东西，在工作中产生绩效。山东蓝翔技校校长荣兰祥有句话总结得很好：“在我们学校，学挖掘机的就要把土挖好，学烹饪的就要把菜炒好。否则，我们和清华、北大还有什么区别啊。”
人才加速成长的四大方法
要想加快人才成长的速度，把握两项基本原则之后，还需要掌握具体的操作方法。这些方法是我20年来总结出的人才培养的四大方法。
图4-2 人才加速成长的四大方法
企业领导人是“培训校长”
人才培养难度大、周期长，是公司的一项战略性工作，单靠人力资源部门或企业大学的专职领导根本无法担负起这项重大责任。因此，企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如，华为大学的最高领导一直都是任正非，其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训，湖畔大学校长也是非马云莫属。这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。
在华为早期，很多重要人才都是任正非亲自带出来的，比如郑宝用和李一男。不仅如此，任正非对新员工培训也极其重视。1998年，华为一年就招进来2000多名新人，而每期的新员工培训，任正非都会参加最后的新员工座谈会，回答新员工提出的千奇百怪的问题。在他的要求下，华为的所有高层领导都必须轮流担任新员工培训的授课讲师。
任正非的身体力行影响深远。直到现在，华为大学的培训原则之一，就是让最优秀的人培训优秀的人。华为的中层后备梯队的培养计划中，一般会由自己的直接领导作为导师，全程参与培养过程，从制订有针对性的培训方案，一直到最后培训结果的评价，都由导师负责完成。
因此，我们建议所有企业都遵循华为的这一要求——由企业一把手来抓人才培养工作。一把手做重点人才培养项目的领头人，既可以保障各种资源的有效投入，对重点人才和教师队伍也更有带动力，从而确保重点人才培养计划的落实。
中高级人才都是“教练员”
中国的大多数企业，管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标，中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。华为则不同，华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。
华为要求所有的中高层管理者，都要经过TTT（培训成为企业培训师）和教练技术的培训，并通过培训考核。这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成长速度明显加快。
此外，华为内部超过半数的会议属于学习会。会上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。我自己在市场部工作的时候，感受最深的就是每个月的案例研讨和经验交流会。会议中的每个人都在助力别人的成长，这就是我心目中的学习型组织。
聚焦重点，快速突破
企业发展速度快的时候，你会发现每个人才身上都有很多需要改善的地方，于是许多企业就制订了系统而全面的人才培养计划，希望毕其功于一役，但到最后往往事倍功半。这时候一定要记住，挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续发力。因为企业必须是“边冲锋、边练兵”，老师和学员的时间和精力都很有限，只有抓住重点，才能获得更好的改善效果。
在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。如果这一两个重点项目在1~3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6个月的培养周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。
这就是典型的人才倍速成长法，华为叫作“人才成长加速器”。
训战结合
学以致用的基本原则，必须落实到具体的操作方法，才能让培训成果为实战目标服务。
比如，一个人规划能力差，只会低头拉车，不会抬头看路。一般企业遇到这样的情况，会培训他掌握战略规划或业务计划的基本理念和方法，但这样却往往达不到效果。正确的方法应该是：在经过必要的基础知识和专业技能的培训之后，让他自己提思路、做规划。也许一开始他做出来的东西存在偏差和疏漏，但是没有关系，教练员会通过提问、指导、提供参考资料等方式，帮助他优化规划方案，这样他才能真正掌握这项本领，并将之应用到实际工作当中。这种方法就是以赛代练，任正非称之为“训战结合”。
华为大学的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。例如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？
所以，学员在培训的时候，不像在普通学校里面老师讲、学生听，或者讲一些与业务场景不相关的哈佛案例等，而是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。比如，在项目管理方面需要提升的员工，除了进行PMP（项目管理专业人士资格认证）等专业知识培训之外，还会直接由重大项目部指派导师进行授课，所有课程的设计开发也都必须理论联系实际。学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。
基于中国企业在人才培养中的痛点，我们将在后续章节有针对性地提供一些操作案例，比如如何实现同类型关键人才的快速复制？如何避免人才断档，加速人才梯队的成长？如何构建人才成长的组织保障机制？最后，再给大家介绍一下华为新员工培训的具体做法。
横向人才培养：快速复制各类关键性人才
深圳一家企业，有20家零售门店，企业领导希望在两年之内把门店数量快速增加到150家。店长的快速培养，就成了目标达成中需要重点解决的关键性问题。那么，如何才能在短时间内复制出100多位店长呢？
这是连锁型企业在业务扩张期普遍面临的一大难题，无论是日用品、服装、文体、餐饮、美业等都是如此。连锁型企业想要发展壮大，就需要扩展地域，需要更多的区域负责人和门店店长。除了引入小部分空降人才之外，高质高效的人才复制就成为实现目标的关键。
2003年，《21世纪经济报道》写了一篇文章，题目叫作《解读从华为走出的创业者》，意思是说华为培养了许多高层次的人才，结果都被别的企业给挖走了。
然而，我对此有不同的理解：别人虽然可以不断挖走华为下的“金蛋”——优秀人才，却永远挖不走那只可以不断下“金蛋”的“金鸡”——人才复制机制。这只“金鸡”有两个特点。第一，它下出来“金蛋”的黄金纯度不断升级。刚开始它下的“金蛋”是14K的，几年后就变成了18K的，再过几年又变成了24K的。随着时间的推移，还会变成“白金蛋”，现在它已经能下“钻石蛋”了——世界级的领军人才。第二，它下“金蛋”的速度比汆丸子还要快。因此，即便包括BAT在内的互联网企业和其他行业的优秀企业，都觊觎华为的人才，并采取各种手段“猎挖”，华为也没有因此而导致人才枯竭，影响自身发展的速度。
华为今天之所以强大，是因为华为能够持续打造出自己的人才造血机制。
提高人才复制效率与提高产品生产效率有许多的相似之处，其中的一大要点就是人才复制模式的标准化。所谓标准化复制，就是操作流程的规范化和操作手段的制度化。
麦当劳是最具标准化流程的餐饮企业，下面我就以这家企业为例，给大家科普一下什么是人才复制的标准化流程。
作为一家劳动密集型企业，员工进入麦当劳工作，面试过程很简单，只要身体健康、心智正常，不需要有什么技能便可以直接上岗。一般来说，实习员工进入麦当劳后，都是从最简单的清洁工作做起。一段时间后，就可以进入后厨工作了。后厨的工作需要一些专业技能，但这些技能不是由店长手把手来传授，而是员工通过电视循环播放标准化的操作流程来学习掌握。这样一来，就可以大大提高人才培养的效率。除此之外，麦当劳还有一套电子培训教材供员工自学，保证员工随时随地都可以查阅学习，快速掌握每一道工序的操作要领。
当然，麦当劳的标准化也不仅仅是以上描述的这样简单，而针对知识型员工的复制，标准化流程会更加复杂。但是，无论哪个行业的哪类人才，企业都可以把个人经验总结提炼成为一套标准化的程序，从而提升人才复制的效率。
华为的业务遍及全球，每个国家和地区的分部都需要高端的管理人才。在发展初期，华为正是通过快速复制高效、高质的高端管理人才，帮助华为在全球范围内占领了更多的市场，从而推动了华为的快速发展。
21世纪初期，华为业务仅仅覆盖了20多个国家，也就只需要20多个国家代表。当时，公司战略是要在5年之内把业务快速拓展到180多个国家，这样，国家代表的复制就成了市场拓展需要解决的关键一环。为此，我们研究开发了一套标准化的流程，最终达到了高效复制领军人才的目的。这套标准化流程分为以下三大步骤（见图4-3）：
图4-3 华为高速复制领军人才的三大步骤
第一步，收集问题。
首先把全球五大洲中各一位表现最好的国家代表请回来，让他们分别提炼出拓展市场需要解决的5~8个关键问题。也就是说，是什么因素让他们持续取得市场成功。
把所有人的问题都归纳起来，发现其中有将近2/3是重合的，最后整理出8~9个一致性的关键问题，包括关税问题、当地建厂的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。大家一致认为，如果能把这些解决了，就解决了70%~80%的关键问题。
第二步，培训准备。
关键问题找到了，接下来就是如何把这些问题和解决方案做成培训教材，以便能够让参加培训的候选人快速掌握。
首先，我们请培训领域的专家教会这5位国家代表如何编写案例、制作课件和教学。我们会把8个培训主题分别落实到5个人身上，根据实际情况，每个人负责一两个主题的开发。
根据我们提供的工具和模板，在专业人士的辅导之下，这5位“老师”各自制作完成符合需要的课件，并达到基本的教学水平。为了确保实际的培训效果，一般会让每位兼职老师登台试讲至少一遍，台下的同事或者培训专家会提出重点改善建议。之后老师会优化课件，改进授课技巧。
第三步，实战培训。
培训的时候，老师先采用理论结合实际的方法进行案例教学，之后会布置一个实战案例作业，让大家针对案例分组讨论并给出各自的讨论结论。当时每期学员20个人左右，分成4个小组。每个组的案例都是一样的，小组解题完毕之后要上台演讲比拼，最后老师归纳总结。
培训结束时，还有一个重要的环节就是结业答辩。答辩中评委提出的都是实战中可能遇到的关键问题，而不是大多数企业经常采取的知识考试，从这些关键问题中看学员是否可以给出行之有效的解决方案。通过答辩的候选人才能有资格正式上岗。
经过多期的培训，华为培养了数以百计的国家代表，从而为公司战略目标的实现奠定了关键人才基础。
在华为，类似这样的培训中，理论知识教学的比例不超过30%，更多的是针对实际案例进行分析和判断，非常接地气。这些国家代表走到“战场”上之后发现，工作中遇到的问题似乎已经提前做过了预演，在脑海中会快速浮现问题解决的大致思路，再根据具体情况快速采取行动。
根据我们的经验，其他企业也可以效仿华为的这套做法，制定出自己企业的关键人才复制方案。比如，我们本节开头提到的深圳的那家连锁型企业，在需要开疆辟土开发新市场时，就借鉴了华为这种人才复制的标准化模式，取得了超出预期的效果。
具体来说，在培训新店长的时候，可以让企业比较优秀的店长，针对开店会遇到的一些关键性问题分门别类地制订出基本的解决方案，然后用类似华为的模式去培训新店长候选人，以达到事半功倍的培训效果。
如果企业没有优秀的店长，也可以聘请其他优秀店长来帮助培训。但是，针对外部聘用的培训教师，一定要内部人士来提供帮助，帮他们进行企业背景调查和案例分析，从而让培训与企业实际需要紧密结合。
当然，还有其他的店长复制方式，比如，让有能力的老店长跟踪新店长的发展，扶上马再送一程；或者让老店长开新店，刚刚培养的新人经营老店，因为老店已经发展成熟，相对好管理一些；还可以像海底捞那样，直接采取师徒相传的方式。但是实践证明，标准化人才复制是效率最高的培养模式。
归纳而言，同类关键人才的高效、高速复制，是企业快速扩张中必须要解决的一件战略性大事。华为的标准化复制经验，对各类企业都具有参考价值。
纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队
在当前市场上，针对企业管理者的培训课程五花八门，几乎应有尽有。很多企业由此产生了高度依赖的思想，把管理类培训外包给专业机构来实施，这样貌似既省时又省力。但是，当你研究了优秀企业的最佳实践之后会发现，即便是在企业规模不大的时候，建立自身的干部培养机制也是不可或缺的。
道理其实很简单。其一，管理者是企业文化建设的关键性力量，而企业文化类的培训是无法通过外包完成的。其二，干部的核心职责就是带团队，而带队伍的能力与企业环境强相关，不同的业务流程、组织模式和员工构成，带队伍的方式和所需要具备的关键技能会迥然不同。因此，完全外包模式的效果往往会很差。
在华为，针对企业的每个发展阶段对高层管理者提出的不同要求，培训内容和形式一直在发展变化之中。从创业阶段注重价值观的植入和基础管理知识的培训模式，已经发展到了目前以自学为主的纯研讨会式的培训模式。
即使是发展初期，华为大学尚未建立的时候，任正非对广泛推崇的MBA、EMBA（高级管理员工商管理硕士）模式也持基本否定的态度。这一点与管理大师亨利·明茨伯格的观点基本一致：与其投入大量时间和精力去学习一些看上去“正确而完美”的管理套路，不如把更多的精力放在研究思考企业真正需要解决的关键问题上，并采取量身定制的人才培养方案。
华为把这种干部培养方式称为“全真教”，也就是从实践中来，到实践中去。为了做好企业干部队伍继任梯队的建设，华为设计了分层、分级的后备人才培养计划。
华为把管理者分为三个等级，即三级、四级和五级，分别对应企业中的基层管理者、中层管理者和高层管理者。与之配套，华为还设有干部后备人才资源池。从基层员工中选拔出来的优秀人才可以进入基层干部资源池，从基层管理者中选拔出来的部分优秀者可以进入中层干部资源池，从中层干部中选拔出的部分优秀者可以进入高层管理人员资源池。
以高层管理者后备人才培养为例。首先根据高管需要具备的共性技能，开展为期两周左右的课程培训，奠定基本的理论和方法论基础，包括高管需要的战略思维、政策把握、经营决策等。集中培训之后，进入三个月的实战训练期。每位培养对象都会被任命一位教练，一般会由他的直接领导担任。教练会和培养对象一对一地深度沟通，确定培养对象最需要改善的两项技能，量身定制个性化的培养计划，并在实际工作中实施。
比如，我是华为的一个中层领导，作为后备梯队人才，进入了高层领导的培养计划。通过我的教练以及周边相关人员的评估后发现，我最需要提升的是横向协作能力。那么，教练就会把我，以及与我这个部门协同最多、工作关系最密切部门的领导邀请过来，我们三个人一起讨论。先分析我在哪方面需要改善，然后分析导致问题的原因。可能对方部门也存在一些问题，我们就把相关部门需要改善的地方也找出来。之后我们一起制订为期三个月、针对我横向协作能力提升的具体培养方案，且每个月至少面对面沟通一次培养方案的进展情况。
三个月之后，由这个部门领导作为内部客户来评估我的问题有没有改善。如果改善了，我们之间能够更好地配合和协作，公司的业绩自然也就提升了。这样的“全真教”培训，我个人的能力提升就和公司业绩的提升紧密联系在了一起。
再比如，我还需要重点提升培养人才的能力，我的教练就会问我：“你的下属中你认为哪位是最需要培养的？”
我就会从我的部门中挑选一个人出来。如果我挑选出来的人是张三，那么，我的教练就会跟我一起探讨，张三哪些方面最需要改善。我们一般会选出张三最需要改善的两个方面，之后我会跟他制订一个为期三个月的改善计划。
三个月以后，我要和张三一起去面见领导，我要把张三这三个月的行为改变和业绩改变告诉领导，而且必须要列举出具体的改善证据。如果我自己不能举证，也一定要找出能够举出例证的人，证明张三真的有所改善，以及具体在哪些地方有了明显的改变。
这样的培养方式效果非常明显。统计结果表明三个月以后，培养对象中有超过50%的人，两项改进点都有显著提升。
之后，继续进入第二个三个月的周期性训练，选择的原则依然是最需要改善的两项关键技能，上轮周期中已经改善达标的能力项目不再纳入。
归纳而言，“全真教”的本质，就是把工作场景当作人才培养最重要的课堂，所有的脱产培训都只视为人才成长的辅助性手段，从而大幅增加人才培养的有效时间，并达到培训直接面向实战的目的。
育才效果与个人成长和利益挂钩
“教会徒弟，饿死师傅”是中国企业的一种普遍现象。资历深厚或者更有能力的员工，会担心自己培养出优秀人才之后，对自己的成长和利益构成阻碍，从而不愿意全身心地投入去培养人才。
因此，如果仅仅采取强制性手段，许多管理者就会对人才培养采取敷衍的态度，最常见的借口就是时间精力不够。
但是，如果把人才培养的效果跟他们个人的成长和利益联系起来，情况就会大不一样。这方面，华为的做法同样值得学习借鉴。
图4-4 华为育才效果与个人成长和利益挂钩
人才培养与管理者晋升资格挂钩
华为的公司制度里有这样一条明文规定：对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。华为的这条规定源于GE。GE是为世界500强企业输出首席执行官人才最多的企业，GE的企业大学也是华为大学的标杆。
基于这条规定，管理者为了自己的职业发展，就会把培养人才作为自己的一项重要工作。如果管理者在人才培养方面的成效不合格，即使他的业绩突出，也将失去晋升的机会。
把人才培养效果作为干部领导力的考核指标
1998年，华为在第一次设计管理者任职资格的时候，任正非就把“人才培养能力”在高层管理者任职资格中的权重设定位35%。当时所有高管都认为这项能力的权重太大了。面对高管们的质疑，任正非说：“因为你们都不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了，我们再把这一项的权重降下来。”
任正非说到做到。在一次华为高管会上，任正非说：“你们知道我为什么提拔聂国良做公司常务副总裁吗？就是因为他能够不断地选拔和培养比自己水平更高的人才。”
如果你们的公司既没有建立干部任职资格体系，也没有干部领导力模型，那么，我就建议在公司的绩效管理体系中，把对人才培养作为中高层管理者绩效考核的一项重要指标，且这一项的权重至少要占到20%。
管理学大师拉姆·查兰说过这样一句话：“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。”因为业绩往往代表短期的成果，而只有具备强大的造血功能，才能保证企业的长期业绩。源源不断的人才成长机制，是企业走向基业长青的制度性保障。
对于劳动密集型企业而言，海底捞激励老店长培养新店长的机制同样值得借鉴。
