干部培养和能力发展的具体方法，我们将在第四章专门介绍，这里不再详述。.2
作为餐饮行业的标杆企业，海底捞在全球已经有近600家门店（数据来自2019年6月30日中期业绩报告），而在海底捞发展到50多家店的时候，就出现了店长人才瓶颈的问题。解决新店长问题的最好人选就是老店长亲自培养，但是，老店长培养新店长等于给自己培养了一个竞争对手，很多老店长都不愿意全力以赴地去培养新店长。
这就是我们前面提到的“教会徒弟，饿死师傅”的问题。在劳动密集型企业，这样的问题更容易出现。因为能力的可复制性很强，让很多师傅死死握着手里的“最后一招”，不肯让徒弟学会，以免出现“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的局面。
为此，董事长张勇设计了一套新型的“师带徒”激励模式，把老店长的利益与自己推荐的新店长的成长效果结合起来，保证了老店长能够全心全意地对新人的成长全程负责，甚至对徒弟培养的徒弟（徒孙）进行培养。这种激励模式操作起来很简单：
在海底捞，A级店的店长才有资格当师傅带徒弟，他的工资由两部分组成：基本工资和浮动工资。针对浮动工资部分，公司给出了两种可选方案，让这些A级店的店长任选其一。
方案一：老店长的浮动收入=自己门店利润的2.8%。这个方案只需要店长一心一意地把自己的门店经营好就行。
方案二：老店长的浮动收入=自己门店经营利润的0.4%+徒弟门店经营利润的3.1%+徒孙门店经营利润的1.5%。
按照方案二的公式计算，如果老店长能够把新店长带好，要比单纯把自己的店经营好所获得的报酬高很多。如果能够帮助徒弟成为A级店长，徒弟再带徒弟，那么，老店长还可以再多拿徒孙门店1.5%的利润。
对于劳动密集型企业而言，采取海底捞这种直接与经济利益挂钩的模式，对于调动管理者培养人才的积极性起到了立竿见影的正面效果。
新员工培训的“721”法则
从2012年开始，华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，全面采用“721”法则进行员工培训。
图4-5 华为的“721”培训法则
如图4-5所示，华为的“721”法则，意思是员工能力的提升，70%来自实践中的学习，20%来自导师的帮助，10%来自课堂的学习。
以研发部门的新员工为例。在可以独立工作之前，新员工一定要提前做很多模拟项目，而在具体开始一个项目之前，华为首先会派他们和相应的导师到达指定地点，开展训练营活动。而培训内容也同样遵循“721”法则，即先给学员各种规范、工具材料等，让新员工自学三天，再由导师进行案例教学，员工观摩，最后进入“7”的部分，在实践中进行专门的演练。完成这几个步骤之后，华为会对参加训练营的员工进行考核，以检验成果。
新员工培训模式变革的目的，是把培训的重心放到后期的实践学习中，强调实践出真知，强调实践对新员工未来成长的重要性。“721”法则也给新员工明确了一个信号：在华为，要想有所作为，就必须务实，要真正踏踏实实实地干才可以。
在新员工培训期间，所有老师都要求员工少说多做，少空谈多干事。华为流传着这样一个故事：一名刚刚入职一周的新员工，给任正非写了一篇万字长文，发表了自己对华为战略的想法。任正非看过之后批示：“如果此人有病，建议送医院治疗，费用公司支付；如果此人没病，建议立即辞退。”从这个故事中，可以看出华为务实的作风。
新员工融入华为的三个阶段
新员工进入一家企业，都要经历一个不断融入的过程。华为是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢？
华为的经验是：通过打造系统的入职培训、岗前培训、在岗培训和内部学习平台，成功解决新人的融入问题。
华为新员工入职培训分为三个阶段，从入职前的引导培训，到入职时的岗前培训，再到在岗实践培训。实践培训是三个阶段的重点，整个培训过程中实行的是指导员负责制。
这三个阶段的流程大约需要三个月的时间。
引导培训：导师先行
华为的校园招聘一般安排在每年的11月，将拟录用的大学生提前分配到各个业务部门。在毕业生还未进入华为之前，华为会提前给每个人指定一名导师。
为了规避大学生尚未入职可能带来的后续风险，华为要求员工导师一个月必须给他们打一次电话，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等。如果毕业生确实想进华为，导师会帮助他们提前了解岗位相关知识，并帮助他们做好走向工作岗位之前的思想准备。
岗前培训：植入文化基因
任正非在《致新员工的信》中说：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑它持续发展。华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。”
这个阶段的新员工培训主要围绕学习华为的历史、文化价值观来展开，包括规章制度的设立等，周期是5~7天，而且全部新员工要到深圳总部参加培训。
新员工每天晨跑、上课，晚上开辩论会，还要演节目、写论文等。培训内容比较聚焦，主要学习企业文化。新员工要能讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观究竟是什么。
下面，列举几个华为新员工培训阶段出现过的典型场景：
一是要学习两篇文章。第一篇是华为总裁任正非的《致新员工的信》，他把华为文化的要点和对新员工的要求融入其中。另一篇是任正非推荐的《致加西亚的信》，讲述了一名士兵信守承诺，穿过重重障碍将信按时送达加西亚将军。看这篇文章，目的是向新员工倡导华为重信守诺的文化理念。
二是看一部电影《那山那人那狗》。电影讲述的是一个乡村邮递员，接替自己的父亲——一个老乡村邮递员的工作，第一天上班的故事。影片中体现出的敬业精神，正是华为对新员工的基本要求。同时，邮政业务与华为的通信事业一脉相承，由此看出任正非的良苦用心。
三是看三本书，即《黄沙百战穿金甲》《下一个倒下的会不会是华为》《枪林弹雨中成长》，并写出每一本书的读后感。
企业文化培训结束的时候，新员工要通过学习，写出自己对华为公司的认识、对华为文化的认识。学习过程中的签到、讨论、分享以及最终对华为的认知，都以分数成绩或等级的方式，划入新员工试用期的考核范畴。
在岗培训：深入一线
华为新员工的在岗培训以实践为主。在这个阶段，新员工要在导师的带领下，在一线真实的环境中实际操作，边学边干，边干边学。不同岗位的新员工，培训内容和方式有很大差别。
将要派往海外的营销体系员工，他们必须先在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程，掌握基本的工作方法，熟悉业务，之后才能被派到海外去。
对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品和整个的生产流程。
研发类员工在上岗前，会安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具并熟悉最基本的工作流程。
给每位新员工配备“指导员”
华为大学的墙上有这样一句宣传语：“用最优秀的人培养更优秀的人”。这是华为一直奉行的人才培养理念。这个人才培养理念不仅让华为人才辈出，而且，也让每一位在华为工作的员工都有机会成为别人的导师，无论你是总裁还是基层员工。这就是华为的指导员负责制。
华为新员工入职培训时，公司都会指定一名导师。华为对导师的选拔有两个条件：第一是所在部门的业务骨干，有对别人进行业务指导的能力；第二要充分认可华为文化，有能力对新员工进行思想指导。同时，一名导师名下不能超过两名学生，以保证传承的质量。
在华为，指导员也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，而且要定期与新员工进行沟通，喝茶吃饭，了解他们的思想状况，对于外地员工还要帮助他们解决吃住安排甚至个人情感等问题。华为新员工入职导师就相当于部队的指导员。
为了更好地贯彻和执行这一制度，华为在公司内部进行了全方位的普及：不仅新员工有导师，老员工也要有导师；不仅生产部门的员工需要师傅来传帮带，营销部门、客服部门、研发部门，甚至行政后勤部门也要有师傅传帮带。在华为，每个人都可能需要导师的指导和帮助，同时，每个人只要在某一个方面的能力足够，都可以成为别人的导师，来指导和帮助别人。
这种方式适用于所有的华为员工，陪伴员工度过在华为的整个职业生涯。无论你是在新员工的时候，还是已经成为企业高管，都可能在这个指导员负责制的人才机制下，接受其他在某个方面比你更优秀的指导员的培训。指导员负责制，不仅让新员工有人带，也能帮助更高级别的人才实现能力上的螺旋式上升。
指导员的考核与评估
在新员工成为正式员工的三个月里，指导员要对新员工的绩效负责，而新员工的绩效也会影响到指导员的考核。每一个辅导阶段结束，都会分别对指导员和培养对象进行考核，根据双方的表现，对指导员给予一定的奖惩。具体方法是：
•考核。一个辅导阶段结束后，指导员和辅导对象分别进行答辩，答辩委员会和部门干部部针对指导员的答辩进行评价。部门干部部还要结合被培养人培养手册中反映的情况和绩效进行考核，并给出具体的等级评定意见。
•评估。指导员的评估包括指导员工作的过程和结果两个部分。辅导期内，指导员的培养计划、月度总结和沟通记录等作为指导员进程评估内容，而培养对象工作表现和业务能力的提升要作为指导员的结果评估标准。
指导员最终被评为三级：优秀、合格和不合格。考核合格的指导员继续保留指导员资格，可以继续担任指导员工作；考核不合格的指导员，将被取消指导员资格。
指导员的激励政策
华为对导师有相应的激励政策。一是晋升限制。华为明确规定，没有担任过指导员的员工不得提拔为干部；不能继续担任指导员的，不能再晋升。二是物质奖励，一般会以月度补贴的方式发放。三是荣誉奖励。优秀指导员可以获得荣誉奖励，如评选年度优秀导师，在公司年会上进行隆重表彰。
这些措施，激发了老员工踊跃担任指导员的积极性和带好新员工的责任感。
华为的全员指导员责任制，不仅可以有效缩短员工进入新环境的磨合期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。
为了实现战略导向的育才目标，华为还投入巨资，把华为大学变成了华为员工和生态圈合作伙伴终身成长的摇篮。在中国的企业大学中，无论是在教学理念还是教学能力方面，华为大学都走在了最前沿（关于华为大学的具体操作实践，在本书的附录中有专门介绍）。
05 文化锻造之道 道术合一、知行合一方能成就事业
企业文化是企业发展的精神支柱，是企业的灵魂。杰克·韦尔奇说：“百年企业靠文化。”任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”但是，培养技能相对容易，如何将文化理念植入人心，是摆在中国企业面前的一大难题。
企业文化的植入，必须从管理层做起
无论华为、阿里巴巴，还是亚马逊、谷歌等优秀企业，以客户为中心或者客户第一，都是企业发展的不二法则。
在1995年开始起草，1998年3月23日定稿的《华为基本法》中，第一次看到了任正非确定的说法：华为的追求，是在电子信息领域实现客户的梦想。而在2005年《华为的战略——持续的管理变革》一文中，任正非再次坚定地重复了这个观点：“十年以前，华为就提出，华为的追求是实现客户的梦想。”
我们可以看到，华为做事的出发点都是围绕着“以客户为中心”展开的。因此，任何损害客户价值的行为，任何不利于客户长期利益的行为，在华为都被坚决地否定。华为之所以傻傻地选择了一条漫长而艰难的道路，摒弃各种各样的“终南捷径”，就是为了构建为客户持续创造价值的核心能力。
比较而言，很多口口声声喊着要学习华为的企业，却从来没有建立，或建立了但并没有信守自己的使命宣言。它们走着走着，就演变成了“以领导为中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我为中心”——单打独头与山头主义、“以技术为中心”——偏离客户价值的专业主义。
还有一部分企业，表面上看好像是以客户为中心，但实际的做法却走向了反面。比如，信奉所谓“客户就是上帝”“客户说的永远都是对的”。这样就是不经思考想当然地把客户的要求作为客户的价值主张，同样也是在损害客户的利益。再比如，仅仅盯着客户当前的需求，忽略了潜在的市场和客户需求的动态变化，让企业无法在不确定的市场环境、快速变化的客户需求中长期实现客户的梦想。
为了实现“以客户为中心”，就需要员工“以奋斗者为本”。因为没有长期奋斗的精神，就不可能在变化的时代为客户创造长期价值。
什么是“以奋斗者为本”呢？一个最简单的定义，就是“以为客户和利益关系者创造高价值的员工为本”。这里既包括外部客户，也包括内部客户；既包括短期价值，也包括中长期价值（例如高价值客户获取、战略技术突破等）；既包括直接的经济性价值指标，也包括非经济性的价值指标（例如组织贡献、团队协作等）。因此，华为会把员工大致区分成为“卓越奋斗者”“一般奋斗者”“不奋斗者”，并会通过一套价值评价和利益分配机制，让奋斗者不吃亏，让不奋斗者无容身之地。
以上两条核心价值观的内在逻辑是：企业存在的理由就是以客户为中心，为客户创造价值。但要兑现这条承诺，就必须要以奋斗者为本。只有奋斗者组成的团队，才能持续为客户创造高价值。
那么，如何把这两条核心价值观植入员工内心呢？
中国有句古话，叫作“行胜于言”。任正非也曾经说过，企业文化就是员工的行为文化。说到的东西长期做到了，思想变成行为，行为养成习惯，就会成为一家公司的文化。
因此，创始人的身体力行是企业文化建设的首要举措。
华为内部一直流传着这样一个关于“豪车”的故事。有一年，任正非去华为新疆办事处视察工作。当时华为的新疆办事处主任，是一位刚刚从业务一线提拔起来的“新官”，对任正非没有任何了解。基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯轿车去机场迎接任正非的“大驾光临”。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤。上车之后，劈头盖脸地把办事处主任臭骂了一顿。
他先质问，我又不是客户，坐办事处的一般车辆就足够了。办事处的车辆如果不够，我自己打的就好了。任正非越说越生气，指着那位主任的鼻子说：“为什么还要你亲自来迎接？现在你应该待的地方是在客户那里，而不是坐在我的车里！”
任正非经常说：“屁股对着老板，眼睛才能盯着客户。”他不断地用自己的行为警示大家，坚决淘汰“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干部。
近期，华为遭遇到了巨大的生存危机，任正非又挺身而出，通过与全球媒体的反复对话，团结一切可以团结的力量，鼓舞19万华为员工要有浴血奋斗的信心和勇气。
时至今日，已经75岁高龄的任正非，依然会奔走五大洲，尤其是去非洲、南美洲等欠发达地区看望慰问员工。一句“我若贪生怕死，何来你们艰苦奋斗”，感动了无数华为人。
随着企业规模的不断扩大，仅仅依靠创始人的身体力行显然不够，必须要把践行企业核心价值观的责任落实到企业管理层身上。
2007年，华为开始制定并不断优化“改进作风的八条要求”（简称华为“干部八条”），以下是2017年最新版的内容：
第一，我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。
第二，我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。
第三，我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。
第四，我们认真阅读文件，理解指令。主管的责任是胜利，不是简单地服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。
第五，我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。
第六，我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。
第七，我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。
第八，我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。
每年，华为都会检查“干部八条”的履行情况，并将之作为底线原则，用于干部的考核任免。
在各级干部的言传身教下，华为的绝大多数员工都在用实际行动来践行企业文化，从而让华为赢得了客户和合伙伙伴的广泛尊重和信赖。
2003年5月21日，阿尔及利亚发生6.7级大地震，造成了5000多人伤亡。地震发生后，与很多西方公司工作人员迅速撤离不同的是，华为的工作人员选择坚守在原地，抢修因地震而造成破损的通信终端。灾后第三天，工程部的员工按原计划完成了智能网的割接，保证了正常通信。
2008年11月26日晚间到27日凌晨，印度孟买发生了恐怖袭击，整个街头空无一人。在这样的危急情景下，华为员工为了履行承诺，冒着生命危险前往客户所在地，开展产品升级计划，直到27日清晨五点半才完成所有产品的升级工作。
2018年9月28日，印度尼西亚发生7.4级地震，华为是第一家，也是唯一一家抵达地震现场的设备商，让震后通信信号快速恢复，保证了通信网络的安全运行。
在2014年的新春讲话中，任正非说：“我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”
在非洲的科摩罗岛上，长期驻扎着一名叫叶辉辉的华为员工。他在2019年8月写了下面一段话，从一位一线员工的视角，很好地诠释了什么是“以客户为中心、以奋斗者为本”的华为精神。
在和客户接触的时候，我并没有急于推销华为的产品和服务，而是首先与客户交朋友，真诚地展示了通信发展能带来的改变。我还记得介绍视频会议系统的时候，我告诉客户，有了这个设备以及网络，就可以在同一个办公室和天南地北的人“面对面”开会，再也不用在几个小岛间来回奔波了，这让曾经坐船掉进过海里的客户眼前一亮。另外，由于我们在当地长期扎根，有一支本地的维保团队，客户可以随时获得华为的服务，这一点是其他厂商所没有的。我们让客户看到了华为的诚意与实力，他们开始愿意与我们合作，首席执行官后来也成为我们最亲密的伙伴。
就这样，随着客户对我、对华为越来越认可，我也根本无法离开科摩罗了，出差变成了常驻，于是我就成了科摩罗“唯一的华为中方员工”。这些年来，我在科摩罗经历了三次总统大选，对接过客户的6任首席执行官，真的是“流水的客户，铁打的我”。
如今，华为已经是全球最大的电信网络解决方案提供商和全球第二大通信终端设备供应商。华为能够取得这样的成绩，依托的正是华为人对公司使命的长期坚守——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造价值。华为用32年的发展历程，验证了践行企业文化的强大威力。
文化与制度不能两张皮
如果问一位企业家，企业文化重要吗？他会告诉你企业文化极其重要，毕竟杰克·韦尔奇说过“百年企业靠文化”嘛。如果你再问他，企业制度重要吗？他会说企业的“法制”建设能不重要吗？子曰：“七十而从心所欲，不逾矩。”（《论语·为政篇》）当你追问这二者之间关系的时候，知道的人就寥寥了。
时下最流行的两股学习热浪中，学阿米巴的企业如过江之鲫，但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的却没有几个；学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛，但领悟任正非“以客户为中心，以奋斗者为本”精髓的也没见有多少。学制度而文化不通，瞎学啊！
走在另外一条路上的企业也很多。先学孔子，《论语》《大学》讲得头头是道，再学稻盛哲学或者阳明心学。或许几年之后，还会涌现出对西方几大哲学流派的学习热潮，因为只有这样才能“学贯中西，博古通今”嘛。但学来学去，道可道，非常道。一堆“醍醐灌顶”的哲学思想学完之后，如何在企业实践中贯彻执行，就成了摆在企业家面前的一道重大难题。总不能用《论语》来做市场营销、产品开发吧，也不能用阳明心学来选拔人才、发放奖金吧。访谈过很多企业，员工最反感的就是满口的仁义道德，但落实不到企业和员工的利益诉求上，企业办着办着就跟寺庙差不多了。学文化而制度不通，白学啊！
文化与制度的关系
二者的关系说出来其实很简单。已故著名政治学家塞缪尔·亨廷顿在其主编的《文化的重要作用》一书中，早已给出了最基本的论断：文化是制度之母，制度是文化的载体。
拿国家举例。《独立宣言》就是美利坚建国的文化宣言，就是美国宪政制度的纲领性文件。也就是说，美国当时的所有法律制度都要遵从并体现平等、自由等《独立宣言》中所提出的4项核心价值主张。
再举企业的例子。1998年3月23日定稿的《华为基本法》，就是华为当年制定所有制度的纲领性文件。记得其中有一条叫作：“金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点也同样突出。”体现在公司干部选拔制度上面，就是择其突出优点来任用，再找人来补其关键不足，由此才会有郑宝用、李一男等一大批有严重缺点的人才走向关键岗位，也才诞生了华为人才团队优势互补的“狼狈计划”。《华为基本法》中还有另外一句更重要的价值阐述：“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”因此，华为才会坚持在人力资本上的长期巨额投资，选拔、培养出来一大批支撑企业长期发展的人才，并采用优胜劣退的动态调整机制不断优化队伍。如此操作，才让华为历尽艰难地走到了今天。试想，人才的“能进能出”“能上能下”“有序轮换”，中国有几家企业能够在制度层面做到呢？
摆脱文化与制度两张皮的困局
摆脱困局的解决方案也不复杂，关键在于执行层面如何落实。这方面中国企业普遍做得非常差。
这里，简要归纳文化与制度融合的“三板斧”，无论过程多么艰难，都希望大家坚定不移地执行下去。
第一板斧：明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。使命就是企业存在的意义和目的，愿景就是企业10年以上的远景目标，而核心价值观就是3~5条企业必须遵循的基本价值准则。表5-1是华为和OPPO两家企业的使命、愿景以及核心价值观。
表5-1 华为与OPPO的使命、愿景和核心价值观
第二板斧：把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位。因此，企业就要从文化纲要的梳理阶段开始，通过集体研讨和行动学习，让大家真正理解文化内涵，并成为管理者和员工日常行为的准则。
任正非在与产品研发体系一起讨论以“客户为中心”的时候就阐明了自己的理解：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同。华为的产品投资决策是建立在对客户需求去伪存真、由表及里的分析理解基础上的。已立项产品的开发过程，也要基于客户需求来决定是否继续或终止。”
第三板斧：在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。所有的规则制度既包括业务管理制度（例如战略管理、市场与营销管理、产品与研发管理、供应链管理等），也包括人事管理制度（例如人才选用、培养与激励等）。其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性。
这里，请务必先做好企业文化践行与管理者任用制度的一致性。也就是说，选拔干部，特别是选拔中高层管理干部的时候，一定是两个维度的标准（或者将二者融为一体）：认同公司的核心价值观并具备岗位胜任能力。这里，是否认同公司的核心价值观就是“德”的标准，岗位胜任力则是“才”的标准。高管选拔则要德才兼备、以德为先。
如何评判是否认同核心价值观呢？就是按照我们在第二章中所讲述的简单方法，建立自己企业每项核心价值观的行为分级标准，诸如诚实正直、客户导向、团队协作、开拓创新、追求卓越等核心价值观，都可以建立五级行为评价标准。
同时，在所有人才评价和激励制度中贯彻核心价值观，发现不一致的就坚决纠正。
中国很多企业的文化都特别强调用户至上，但实际考核评价绩效的时候，依然是以短期利润或收入为主导，将客户体验乃至客户安全底线置之不顾，最后的结果就是百度魏则西、滴滴出行顺风车事件、长生生物无效疫苗这类的恶性事件屡发不止。
还有，某家企业的企业文化倡导团队协作，但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核，既没有把“公司目标—部门目标—个人目标”三者联动起来，更没有设计部门、团队横向之间的协同指标。结果就是口号提倡的是协作精神，评价机制引导的却是个人主义。
华为2014年开始增加的TUP（time unit plan，直译为时间单位计划，即奖励递延计划，本书第六章对此有专门介绍）长期激励制度，就是践行“以奋斗者为本”的核心价值观的一个范例。因为原来的虚拟股权制度，在实施十几年之后，已经暴露出严重的问题，华为出现了一大批“食利者”阶层。这些人不需要奋斗就可以拿钱。任正非一旦发现制度与文化不一致，就会立即做出调整。
文化与制度的动态一致，是所有企业必须要解决的核心难题。当然，审视文化与制度的整体一致性并不是一项简单和容易的工作，需要企业管理层持之以恒地反思并纠偏。这里考量的是企业核心层的领导力，以及企业系统性管理能力的长期培育。
总结下来，我们可以简单地把企业文化理解为企业的“道”，道不同则不相为谋，道不正则走不远。然而，若想让道成为“真经”而不是“假唱”，就必须解决在操作层面上“术”的问题。唯有道术合一，才能知行合一，在实现梦想的道路上笑到最后。
具有自我批判精神，才能不断自我进化
在华为的核心价值观中，我们经常听到的是“以客户为中心”和“以奋斗者为本”。支持这二者的最底层的精神，是“坚持自我批判”。
2000年9月，任正非在公司内部发表了一篇经典演讲《为什么要进行自我批判》：“这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。我们为面子而走向失败、走向死亡，还是丢掉面子、丢掉错误，迎头赶上呢？没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平，甚至超过同行。”任正非用一句话来概括自我批判精神的核心价值：“要活下去，就只有超越；要超越，首先必须超越自我。超越自我的前提就是要敢于自我批判。”
华为对自我批判的解释是：“自我批判的目的是不断进步、不断改进。只有承认自己的无知和幼稚，才能用心倾听，不断扬弃和持续超越，才能把公司打造成为在瞬息万变的环境中存活更久的自我进化型组织。”
任正非认为，正是因为一直保持着的自我批判精神，才让华为不断进步，具备了不断适应市场的能力，包括在极其严峻的环境中生存下来的能力。他曾这样说：“我们还能走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久。”
但是，胜利时的骄傲自满和失败时的垂头丧气，是人性的普遍特征。要想在企业中践行自我批判精神，是一件极其困难的事情。我们从两个方面，与大家分享华为是如何将自我批判精神植入员工内心的。
图5-1 华为坚持自我批判精神的两大关键举措
管理层的自我批判
在华为，“坚持自我批判”是干部必须具备的一种素质。自我批判也是干部选拔和晋升考核的一项关键指标。
2000年，任正非对管理层说：“我们希望所有骨干都要努力塑造自己。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进经验和优化自己，才能真正地塑造自己的未来。公司认为自我批判是促使个人进步的好方法，还没掌握这个武器的员工，希望各级部门不要再给以提拔。两年后，还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部，请降级使用。”
在这次讲话中，任正非强调，管理者和管理系统更需要自我批判。没有管理系统的自我批判，企业就难以在迅速进步的社会中生存下来。
2000年，在华为研发体系发放“呆死料、机票”活动暨反思交流大会上，公司将呆死料和机票作为“奖金”“奖品”发给研发骨干。奖品主要包括在研发工作中，因为不认真、测试不严格、盲目创新等原因产生的呆死料单板器件，以及因为产品的质量问题去前线救火产生的机票。这些“奖品”都用镜框装裱起来。公司让他们把这些奖品放在自己每天都能看得见的地方，警示自己。对于这样的做法，任正非给大家的道理就是：“从泥坑里爬起来的人就是圣人。”
这场批判大会深深触动了研发部门骨干的内心。华为产品体系的干部，大部分是从当年最强大的交换机业务部门走出去的。这些走出去的管理层干部，把创业期建立起来的自我批判精神也带到了各个部门，在他们所在的业务领域内取得了同样不菲的成绩。
为了让管理层理解自我批判的价值，任正非曾经这样说：“别人说我很了不起，其实只有我自己知道，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能。”
市场部是前线部门，也是一个最需要激情和意志力的部门。但是，市场部门很多工号靠前的老员工，因为股权收益有了更稳定的薪酬，便渐渐失去了奋斗的激情，滋生出懈怠情绪。老员工的这种工作状态必然会传染给其他员工，市场部整个团队的工作氛围开始涣散。
从2000年开始，市场部实施客户代表制，目的就是加强自我批判的强度。因为客户经理的目标是单方面的、推介式的，而客户代表是站在客户的角度和立场来批评企业。他们代表客户监督企业的运作，站在客户的角度，从一切微小的细节中，找出产品和服务不到位的地方，提出批评，从而最大限度上达到客户满意，更好地促进企业按照客户的需求运作和发展。
企业管理的最终目的就是努力提升客户的满意度。如果不能进行自我批判，企业就有可能听不到客户的意见。当问题积累到一定程度后，就会影响到企业的信誉，破坏与客户的关系。
无论是面对挫折还是成功，华为人都勇于自我批判，不断找自己的毛病，自己跟自己过不去，最终成就了华为在通信领域的世界领先地位。
成立蓝军参谋部，千方百计地“战胜”华为
在华为有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”（简称“蓝军”）。该部门最早成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系（战略与市场部）。
所谓蓝军，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”（代表正面部队）进行针对性的训练。华为成立蓝军参谋部的目的，就是对抗“红军”的执行战略和方案，考虑清楚未来三年怎么战胜华为。
华为蓝军参谋部采取逆向思维方式开展工作。它从不同的视角观察华为的战略与技术发展，论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题，模拟对手的策略来对抗“红军”。简而言之，“蓝军”就是为“红军”而生，就是“红军”的假想敌、反对派。
任正非建立蓝军的真实意图，就是为了让公司从战略上建立自我批判的思维模式，承认自己“不知道什么是自己所不知道的”，避免“红军”陷入自以为是的误区。
2008年，任正非在研委会第三季度例会上的讲话中提道：“在研发系统组成一支‘红军’和一支‘蓝军’，‘蓝军’要想尽办法战胜‘红军’，千方百计地钻它的空子，挑它的毛病。”“‘蓝军’就是想尽办法来否定‘红军’。不要怕有人反对，有人反对是好事。”
任正非接着说，有些人特别擅长逆向思维，挑毛病特别厉害，就把他培养成为蓝军司令。蓝军司令可以是长期固定的，但蓝军的战士是流动的。这样，蓝军部门也是华为人才的培养基地。任正非说，过一段时间就可以把原来蓝军中的战士调到“红军”中做团长，“红军”的司令官以后也可以从蓝军的队伍中产生。
谈到华为蓝军的作用，最知名的一个例子是被誉为华为“二号首长”的郑宝用曾经带领的蓝军成功扭转了华为终端的命运。
2008年，华为和贝恩等私募基金接触，计划出售华为终端业务。郑宝用领导的蓝军经过大量研究分析和调查论证后，指出未来的电信行业将是“端—管—云”三位一体，终端将决定需求。任正非最后拍板保留了终端业务。10年后，华为终端消费者业务的营收，约占华为总营收的一半。现在回过头想，要是没有蓝军，此时的华为不知道又是怎样一番面貌。
华为蓝军发挥作用还有另外一个例子。随着华为成为全球智能手机市场的头部玩家，华为蓝军开始拿着放大镜查找华为手机存在的瑕疵。
2015年，华为有一款手机因为在高温环境测试时出现了胶水溢出。尽管其概率仅为千分之几，但蓝军评估后，否决了这批手机的上市决定，挽回了9000多万元的直接经济损失。
蓝军除了能够直接“对抗”各个业务部门，它还是第一个敢于直接对任正非本人提出批评的部门。2018年，在华为内部的人力资源2.0总纲研讨班上，时任华为蓝军参谋部部长的潘少钦发表了一篇文章，剖析任正非的“十宗罪”，节选如下：
——任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深、过细、过急。
——任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。
——华为的人力资源体系执行得过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。
——不要过早否定新事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。
……
这种“炮轰司令部”的华为蓝军思维，是这家企业长期保持活力的法宝之一。
任何个人和企业都会犯错误，只有长期、持续不断地自我批判、自我反省，才能不断认识到自己的不足和错误，并提升和改正自己，让企业走得更好。
当然，学习华为的自我批判精神是极其困难的。批判别人容易，批判自己很难，需要极大的勇气和毅力，需要不断地与自己的灵魂搏斗。
总结下来，企业领导者是否能够做到自我批判，并把这一条明确作为干部队伍的行为准则，是企业能否真正做到自我批判的关键。
把企业文化传递给客户和合作伙伴
十几年前，我给国内一家电信运营商的省级公司领导层做管理培训。培训之前，我想和对方确认一下讲课的重点。参训单位的一位领导就对我说：“吴老师，我们没有什么具体需求，你只要讲讲任正非对企业管理的理解就好了，因为我们都是他的‘铁粉’。”他接着说：“出于对任总的仰慕和信赖，我们公司会优先购买华为的设备。即使我们知道华为的新产品并不完美。”
以上看似非理性的购买行为，其实经常会发生在优质品牌企业身上。以苹果手机为例，我们身边许多人会基于对乔布斯本人的崇拜而持续不断地购买苹果公司的产品；同理，我们很多人也会基于对法拉利先生的敬仰而购买法拉利公司生产的跑车。
大部分华为客户企业的领导都没有见过任正非，他们对任正非思想的了解，几乎全部来自与华为人的不断交往，以及华为给客户长期提供的文化培训。
20多年来，华为会不断邀请客户企业的领导层和各级管理者到华为参观考察，其中一个非常重要的目的就是对他们进行华为文化培训。来到华为园区之后，他们不仅可以了解华为的产品和服务，华为的研发和生产管理过程，还可以亲身体验华为“以客户为中心”“以奋斗者为本”的文化内涵和具体实践。长年坚持下来的结果就是，华为文化开始植入客户的心中，把他们对华为公司的认知，从物质层面升华到了精神层面。
20年前，我在华为从事销售工作的时候，我们经常会在客户的购买合同中附赠培训课程，或者以很大的折扣让客户购买我们的系列培训课程。这些课程不仅包括各类专业培训，也必须要包括企业管理和文化培训。即使在我离开华为之后，华为大学也会邀请我回去，给客户的高层管理者讲授华为文化和人才管理的课程。
经过这些系统化的培训之后，客户企业的领导层就会不知不觉地变成了“花粉”。我们经常半开玩笑地对他们说：“给你们讲课不容易啊，某些方面你们比华为员工知道的都多，讲课中稍有不慎，就会被你们抓到把柄。”
