干部培养和能力发展的具体方法，我们将在第四章专门介绍，这里不再详述。.3
除了培训之外，华为早期还有两份重要的对外宣传刊物——《华为人报》和《华为文摘》，这两份刊物都会发送给每一位客户企业领导和主要管理者。每当我们与客户交流的时候，他们都会把他们的学习心得和我们分享，当然，也会给我们提出各种改进的建议。
以《华为文摘》为例，它是我迄今看到的企业文化传播的最佳刊物。其中的大部分文章都是华为内部人写的，上至任正非，下至普通员工，但核心内容都是如何理解和践行华为文化。下面的这段文字，摘自《华为文摘》第二辑，是当时华为员工石文金在1996年写的短文的开头部分。今天读到它，仍会让我激动不已。
几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、电脑台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人整晚不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过八年创业的艰辛与卓越，颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，承载着我们共同的梦想。床垫文化构成华为文化又一道独特的风景。
不仅仅针对客户，华为文化的宣传也会传递给华为的供应商和价值链上的其他合作伙伴。
当年我在华为的时候，公司领导会要求我们针对不同的合作对象，制作差异化的沟通宣讲材料，其中不可或缺的一个组成部分就是华为文化。
我们的合作伙伴经常对我们说，和你们一起吃饭，其实是在“吃文化”；和你们一起谈合作，其实也是在谈文化。华为甚至要求负责接待的司机，都必须能够给外部伙伴讲华为文化。
离开华为之后，有一次和几位华为的供应商朋友一起吃饭，我就问他们，这些年和华为谈生意最大的体会是什么。他们不约而同地对我说，和华为合作三年之后，我们就会被你们“洗脑”，渐渐走到了同一个“战壕”里。
任正非之所以伟大，一个极其重要的特点就是他对华为文化价值的非凡理解。中国的大多数企业认为，企业文化是一些比较虚的东西，不如产品和解决方案实际，只要我把客户想要的东西做好了，客户自然会愿意不断购买我们的产品。任正非的理解却是，客户和合作伙伴对一家企业的认知，不仅局限于我们所提供的那些“实用”的东西，更是基于对华为品牌的认可度和忠诚度。而一家企业的品牌，一定是源自这家企业的使命、愿景和核心价值观。
近期，华为遭遇了前所未有的困难局面，华为不慌不乱的一个重要原因就是我们坚信：只要坚守承诺，持续为客户创造最大价值，客户最终会回到我们的怀抱。正如任正非在回答英国广播公司记者时所说：“美国不代表世界，世界不能离开我们，因为我们更先进。”
06 薪酬激励之道 四位一体，动态迭代
俗话说，打劫容易分赃难。在我接触的企业当中，知道如何“分钱”的并不多。大多数企业领导者都愿意与大家分享收益，但“钱散”并没有带来“人聚”，反而带来的是怨声载道或者欲壑难填。问题究竟出在哪里？为什么华为“分钱”可以激发出长期奋斗的动力呢？
四位一体的薪酬体系
华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别（见图6-1），与国际优秀企业的做法也完全一致。但一项项内容拿出来分析，就会发现背后的思考逻辑和深刻内涵。
图6-1 华为薪酬体系的基本构成
固定薪酬设计的要点
固定薪酬就是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工资。大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如岗位工资、能力工资、补贴工资等。但从薪酬设计的角度看，我们会统称为固定薪酬。
固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。
企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。
如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？很多人力资源管理咨询公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。如果你是一家小型企业，又不想花大钱让顾问公司来评估岗位价值，我们推荐以下这种最简单的方法。
•把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。
•集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。
•按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。
•再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。
•出现争议的时候，大家讨论协商。无法达成一致时，由公司最高领导决定。
•在使用过程中发现问题或者岗位角色本身发生变化，再动态调整。
固定薪酬的第二项决定因素是胜任能力。对于一般企业而言，岗位确定的是一个薪酬范围，例如工程师的工资为5000~8000元，但最后钱是分到人头上的，因此，同一岗位的不同员工，由于胜任能力的差别，工资会在岗位工资带上的不同位置。为了确定同一岗位上张三和李四究竟谁应该拿更多的钱，就需要对他们进行胜任力评估。胜任力评估的简单方法请参考本书第二章中的相关内容。
第三项决定因素是薪酬的外部竞争力。前面两个因素基本决定了薪酬的内部公平性问题，但薪酬数额的具体确定，必须考虑与外部人才竞争性同行的薪酬对标，否则会出现同样岗位的薪酬远远高于或者严重低于市场水平的情况，由此导致激励过度或激励不足。
很多咨询公司都会以收费方式提供这方面的对标数据，包括本行业所有主要岗位的薪酬区间、不同地域薪酬的差别系数等。如果你不想购买这些薪酬数据，我给出的建议就是找出2~3家与本公司在人才方面竞争激烈的企业，了解它们关键类别员工的薪酬水平，再结合自己公司的实际，确定岗位的薪酬水平。
我们介绍一个华为早期薪酬数据确定的实例。20多年前，西门子、摩托罗拉、爱立信、思科和中兴通讯是我们主要的人才竞争对手，而研发类人才又是其中的重点。因此，我们就采取各种手段，获得了这5家企业研发人才的大致薪酬数据，主要包括工程师等初级岗位、高级工程师等中级岗位以及专家等高级岗位的薪酬水平。在获得上述数据的基础上，我们制定了P75分位值的薪酬策略，也就是高于大多数（75%）竞争性企业同类岗位的薪酬，但又不是取最高位值。
从操作性上来看，或许有人会说，我们很难摸清竞争性企业所有类别和所有岗位的薪酬水平。实际上，我们只需要拿到重点类别（如研发和营销），以及重点类别里重点岗位的薪酬数据就可以了。因为，外部薪酬调查数据存在的最大问题就是数据不够聚焦，给出的是一个同行业大量企业的统计结果。而具体到每一家企业，人才竞争的对手却非常聚焦，通常也就是3~5家。因此，华为的方法针对性会更强，效果更佳。
变动薪酬设计的要点
所谓变动薪酬，是指各类随考核成绩的不同而变化的薪酬部分。比如，时间维度上评估的月度、季度或年度奖金，以及项目维度上评估的各类奖励，等等。虽然股权类收益也是变动的，但我们会将其归为长效激励部分。
决定变动薪酬的因素有两个，一个是组织绩效，另一个是个人贡献。所谓组织绩效，就是指集体绩效，如公司、部门、团队、项目等的绩效都属于组织绩效；而个人贡献就是指个人绩效考核的成绩。
企业在设计变动薪酬的时候，最常犯的错误有以下两个：
奖金满天飞
许多企业，员工只要干活就会发奖金；只要承担各类项目就有项目奖，兼职还会有兼职奖，动态增加工作任务或工作量也会有奖。结果就是，干得很差的员工都会有少量的奖金，干得一般的则会有更多的奖金。这就违背了奖金发放的基本原则：必须超过设定的基线工作目标。
以华为为例，如果你的工作成绩不及格（绩效成绩为D），你不但不能获得奖金，还会面临岗位调整甚至被辞退。另外，基于增量考核原则，华为针对每个岗位，每年的基线工作目标都要上浮。举个最简单的例子，如果一位销售员去年销售收入达到100万元有机会获得奖金的话，在同样情况下，今年的销售收入必须达到110万元才有机会获得奖金。参与各类项目的奖励原则也是如此。
没有将组织绩效和个人贡献联动
今天的企业里，团队协作比过去要重要得多，孤胆英雄已经越来越难有生存空间。然而，许多企业的奖金机制并没有因此改变，依然维持过去主要基于个人贡献分配奖金的模式。由此导致一种非常诡异的现象：某个部门业绩极差，但该部门内部的某些员工却可以拿到很高的奖金；公司整体业绩很差甚至亏损严重，大家却异口同声地要求领导给自己发奖金，而且还不能比去年的奖金额度少，因为自己感觉干得并不赖。
因此，为了鼓励团队协作，形成整个公司目标一致、利益一致的奖励机制，我建议企业将个人业绩与团队业绩、部门业绩和公司业绩形成联动机制。本书的第二章有联动公式的具体示例。以美国英特尔公司为例，员工的个人奖金与三个系数联动：个人绩效、部门绩效和公司绩效。一般而言，级别越高的员工，与公司联动的比例可以越高，至于操作类员工，例如各类工人、普通文员以及其他辅助类工种的员工，则可以适度地与团队目标联动，不需要与更大的组织目标联系在一起。
长效激励的设计要点
在一定程度上，利益共同体可以支撑事业共同体。因此，对于企业的核心和骨干而言，长效激励不可或缺。华为、阿里巴巴、苹果和谷歌，这些国内外优秀企业的长效激励方案虽然不同，但都取得了很大成效。
以华为为例，1996年我进入华为之后，当年就获得了内部股的权益。随着时间的增长和贡献的增大，我内部股的数额和总收益也逐年提高。1998年业务分红的时候，我当年的内部股收益就一次性付清了住房按揭贷款，从而更加认同公司“不让雷锋吃亏”的文化，坚定了长期服务的信心。
然而，长效激励是一把锋利无比的双刃剑，无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。长期使用下去，最大的弊端就是出现食利者阶层。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了。
很多咨询机构都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此，许多企业只知道传统的股权激励，但不清楚长期激励的多种变化模式。
以目前最普遍的合伙人激励模式举例，可以采取利润分享计划、TUP、虚拟股权（不含决策权）、附加各种限制条件的股权（同股不同权）等构成长期激励的多种方式。
与传统的股权激励相比，新型长期激励模式的最大特点在于其动态化。也就是说，激励的数额和行权的资格与被激励对象职位、业绩、能力的变化高度相关，离开公司一般也会终止权益。这样就杜绝了一劳永逸，充分体现了“理念共识、风险共担、价值共创、收益共享”的价值准则。
以华为为例。无论过去的内部股还是2002年开始的虚拟受限股，都有几个非常重要的维度。一是与你的岗位价值相关。华为采取的饱和配股机制意味着，你的岗位越高，你可能获得的最大股权数额越高。岗位调整之后，你可以获得的股权数额也随之发生变化。二是与你当年的贡献相关。同等岗位贡献大的员工，股权数额也会大。此外，股权激励还有核心价值观认同度和可成长性的评估两个维度（见图6-2）。如果你离开公司，除了批准退休的少数核心骨干之外，其他人都需要按照约定的价格回收股权。这样就实现了长效激励额度的动态化。
图6-2 华为股权激励评估的四个基本维度
表6-1是我们为某高科技企业设计的饱和配股方案的实例，供各位读者参考借鉴：
表6-1 某高科技企业的饱和配股方案（局部）
福利设计的要点
这里需要给大家澄清一个基本概念。福利只能消除不满意，但无法带来满意。以食堂为例，如果没有食堂会给员工带来不便，则食堂就变成必要的选择，而且要保证基本的餐饮质量和安全，还会有适当的补贴，让员工感受到公司在生活上的关爱。谷歌就是提供免费餐饮，苹果和华为则提供收费用餐，但在质量和花样上都是上乘水平。但是，即便你把食堂搞成五星级的标准，每年都有山珍海味，员工也不会满意，因为高大上的饮食并不是员工的核心需求。
因此，福利设计的原则就是少而精，主要包含两项即可：一是符合国家和地方法律法规的要求，包括各种保险、各种基金等；二是面向企业文化的建设，如各种有助于改善团队氛围，有助于加强公司文化建设的活动经费，等等。
大多数公司都会有生日礼物。其中生日蛋糕、代金券或者各种市面流行的商品是很多企业的首选。华为却不是如此。记得当年我在华为的时候，第一年的生日礼物就是一个很便宜的相册，其中有企业文化纲要和公司发展图片，还有公司领导的祝福语。但它成为我终生保留的纪念品，意义非凡。
归纳而言，除法定福利之外，其他福利的精神文化价值必须远远高于物质价值。各种没有考虑企业文化价值的福利，都是投资回报率很低的选择，建议逐步放弃。
利用TUP进行长效激励
前一节已经讲过，长效激励必须动态化，否则有可能沦落成“养懒”模式，与“以奋斗者为本”的核心价值观背道而驰。同时，长效激励还需要结合企业发展的实际，不断与时俱进，这样才能达到激励员工长期奋斗的效果。
从2014年开始，华为推出了TUP长效激励方案。TUP究竟是什么？华为为什么要推出TUP方案？它可以帮助华为解决哪些关键性问题？
TUP很简单，执行TUP却很不简单
古往今来，物质激励的兑现方式从时间维度上可分为两种，一种是即时兑现，另一种是延期兑现。一般而言，劳动方式越简单，即时兑现就越普遍，例如劳务工、操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动，其价值认可与兑现的时间就越长，大多需要采取短期与中长期结合的方式支付总报酬，例如科学家、艺术家、设计师、高级管理者等。诺贝尔奖就是延期兑现的一种经典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家凡·高就更有意思了，其真正的价值兑现居然会是在身后许多年。
TUP即时间单位计划，是现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种。除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，TUP的其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，它更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。
华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为x元，规定当年（第一年）没有分红权。
2015年（第二年），可以获取5000×1/3分红权。
2016年（第三年），可以获取5000×2/3分红权。
2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。
2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，还进行股票值结算。如果当年股价升到y元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000×（y-x），y为2018年的当期股票价值，同时对这5000股进行权益清零。
可以看出，华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益，还能获得5年中股本增值的收益。
在具体操作中，N=3~5都可以。另外，华为采取的是一种加速度兑现的方式，也就是说，一开始兑现的比例小，每年增加兑现的额度，最后一笔结清。其他企业可以根据自身的情况，采取等速度兑现或减速度兑现的模式。例如，一家企业希望保留住刚刚加入的年轻骨干员工，我们就帮它设计了N=3，且50%、30%、20%减速度兑现的方案，只是最后一年没有增值的权益。TUP在国际上已经非常成熟，毫无创新可言。但是，分析华为原有长期激励方案的执行效果就会发现，华为实施TUP是要解决自身激励机制中存在的严重问题。
华为原有的“虚拟受限股”长效激励模式的弊端
华为从1990年吃长效激励这只“螃蟹”，率先实施内部集资股。之后，华为长效激励模式经历了4次重大变革。虚拟受限股从2002年开始正式实施，随着实施时间的积累和企业生存环境的变化，这种模式的弊端也逐渐增大，到了必须“做手术”的时候了。
首先，全球化的华为必须解决外籍员工的长效激励问题。现行的虚拟受限股具有浓厚的中国特色，不能得到所有国家一致的法律认可，导致华为在激励模式上无法与国际接轨。这不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳，还会对华为人才全球范围的有序流动带来障碍。
更加重要的是，随着时间的推移，华为的老员工们躺在股票收益上混日子的问题，也到了非解决不可的地步。众所周知，与互联网新贵相比，华为的工资和奖金没有任何优势。就物质回报而言，虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西，特别是那些2000年之前就加入公司的老员工，他们的工资和奖金只是零花钱，买房子、移民、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人，要么已经失去了继续奋斗的动力，要么不再具备与时俱进的能力，开始躺在股票上赚钱。由此导致内部分配的严重不公，背离了华为以长期奋斗者为本的核心价值观。从2004年开始，华为就在不断清理这些历史遗留问题，但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷，这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车时的分配问题”，始终没有得到根治。
2004年，华为开始实施提前退休政策。当时规定工龄满8年、年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错，既腾出许多中高级职位，解决了新老接替的一大障碍，又能让退休员工老有所养，顾及了他们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大，公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大，不断地摊薄了在职员工的贡献收益。这个沉重的历史包袱必须逐步卸载，也就是要解决“拉车的人和坐车的人的分配公平性问题”。
另外一个问题也不容忽视。过去十几年来，华为最大的人才流失去向就是以腾讯为首的互联网企业，单腾讯一家就挖走了华为数千名骨干，其中一个重要原因就是给钱多。面对BAT等互联网公司推出的“三高”式（高薪、高位、高成长）人才掠夺政策，华为需要大幅度强化对新员工的长期物质激励和职业发展激励，并营造更加开放包容的文化氛围。
TUP的核心价值及其局限
TUP是一种非常简单的现金递延激励方案，不存在任何法律上的障碍。第一，从短期看，TUP的实施可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，则你的价值必须在分配中得到体现，与你的肤色、国籍、资历没有关系。
第二，TUP的实施也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期，员工入职两年内属于投入期，之后才是投资回报期，这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。华为采取的五年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面。当你工作满2~3年，翅膀硬了想离职高飞的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去；而工作5年之后，对于其中前30%的优秀员工，其他更有效的激励方式会接踵而至。
第三，从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去，对公司价值的主要创造者（“拉车人”）的激励比重就会逐步赶上甚至超过对食利阶层（“坐车人”）历史性贡献的认可，从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太长，导致过于强化历史性贡献的不合理一面。
第四，从TUP对整个分配结构的影响看，由于TUP的收益稀释作用（占用了部分可分配利润），原来受限股的分红比重会下降（从过去占可分配利润的50%下降到25%），对不再继续“拉车”的老员工必然带来冲击。但这种冲击的力度和影响面都很有限，因为真正优秀的老员工的原虚拟受限股拥有量很大，而且TUP的授予会补充一部分收益进来。只有那些无法继续成长的老员工，才会感受到长期收入减少的压力，这恰恰是华为希望看到的一种局面。
因此，华为采取TUP模式，完全是基于企业文化和发展战略在激励机制上的配套变革。其中最大的获益者就是那些长期奋斗的人才，既包括优秀新员工也包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人，主要包括拥有大量股票但不能“拉车”或不想继续“拉车”的“老干部”。至于提前退休的人，华为会让他们继续享有股权收益，但是会控制好收益额度的上下浮动区间，相当于高息型的存款收益而已。
有人说，华为会将现在的虚拟受限股全部转换为TUP，这显然是对不同长效激励模式作用理解上的无知。TUP虽然有诸多好处，但其弊端也非常明显，最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足，属于中期的激励模式，不是针对少数核心层——事业合伙人的最佳激励方案。因此，TUP不可能成为华为唯一的长效激励模式，它与现行虚拟受限股的结合，可以阶段性地体现长效激励模式的组合拳效应。
因此，中国企业向华为学习激励机制的时候，千万不要照搬，而要首先理解其背后的逻辑，再根据自身情况选择性地应用。企业可以采取的长效激励方式还有很多，但有效才是王道。
让激励有效果的两大底层要素
很多企业认为，必须有足够的钱才能产生足够的激励效果，但从实际来讲，有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系。很多创业公司没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
从本质上看，华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素。企业如果把握好这两个要素，激励的效果就会凸显；否则，再多的钱也是白搭，搞不好还会带来负面效果。
获取分享制
有人看到网上转载任正非的一句话：只要钱给够，不是人才也能变成人才。于是就有人问我，华为成功是不是验证了那句老话，“重赏之下必有勇夫”？
我说根本不是。华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因为你贡献大，所以给你的回报就高。这里的回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位，而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的1/4，这才是华为人可以多拿钱的硬道理。
这位先生接着问我：反过来，即因为给钱多，所以贡献就大，就不成立了吗？
是的，雇佣军模式不成立。必须先“打土豪”，再“分田地”，也就是使命驱动发展，发展赢得回报。其一，和所有其他优秀企业一样，华为人创业期拿到的钱并不多，但因为大家被任正非“忽悠”地相信了华为的使命和愿景，拼命干出了非凡的成绩，所以才能不断地分享比别人更多的胜利成果。这和当年红军甘愿爬雪山、过草地的道理一样。其二，华为始终坚持成绩越大、分享越多的分配原则，绝不让“雷锋”吃亏，绝不让“二流子”有容身之地。客观公正的价值评价和利益分配体系，让华为的“雷锋”层出不穷。
在我们咨询过的企业里，看到与华为反差巨大的一点就在于分钱的逻辑。比如，企业要做薪酬激励制度的改革，大部分人心里盘算的就是自己这次究竟能涨多少工资，很少有人考虑自己不仅不能被加薪，甚至存在被调岗或者被辞退的风险。华为则不是如此。华为人考虑更多的是自己贡献的大小、能力提升的快慢，否则，加薪离自己会越来越远。薪酬体系改革的目的绝不是养懒，而是最大限度地体现差别、奖励贡献。
说到底，只有把企业文化植入员工内心，物质激励的效果才能显现。因此，阿里巴巴的“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”才是组织、人才、KPI，没有“上三路”的内在感召牵引，“下三路”就必然会走偏。给钱往往不是问题，激励无效才是中国企业的大问题。
此外，华为近期推行获取分享制，还有它重要的现实意义。本章的前面已经提到，很多华为的元老，因为虚拟股权收益很高而滋生了“躺着赚钱”的思想，为了打消他们的念头，华为将劳动回报和资本回报的比重重新做了划分（见图6-3）。
图6-3 华为“获取分享”的价值创造与分配机制
可以看到，在华为的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1，劳动贡献是获取回报的主要方式。未来，这个比例还会继续提高，通过缩小货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。
期望值管理
大多数企业错误地认为，给钱越多，激励效果就最好，实际上并非如此。
薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。
如果员工张三对自己年薪的期望值是15万元，则公司实际给到他18万元，超出他的期望值，张三就会感到满意。但是如果张三对自己年薪的期望值是20万元，则同样给他18万元就起不到应有的激励效果。
大家或许会问，张三的期望值为什么是15万元而不是20万元呢？这里就涉及期望值管理的问题。以华为为例，因为我们非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。
贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。那么，华为是如何管理好员工期望值的呢？
首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。
其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例（见表6-2）。对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性，所以得A是很难的，越往高层走越得不到A。华为有接近一半员工的考核结果是C。刚开始考核的时候很多人会问：“为什么我干得这么好还是C呢？”我说C是正常，他说不正常。我说什么是正常？他说A是正常。我说A是不正常的，A是超常。华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%~80%，总奖励包也很大。一方面，得B或得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，他们发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干得不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。
表6-2 华为绩效评价的等级及其标准
反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。
总结下来，华为激励模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴，有利于企业把“价值创造—价值评价—价值分配”的人力资本增值循环做得更好。
薪酬激励的常见误区及其解决方案
总体上看，中国企业薪酬激励仍然在低水平徘徊，显示出的特征就是走入了许多误区，导致激励的效果很差。这里，我们仅举出三个最典型的误区，与大家分享走出误区的解决方案。
误区一：究竟要不要采取“底薪+提成”的激励模式
这个话题很有意思。因为绝大多数中国企业的销售类员工，都采取“底薪+提成”模式，效果还不错。甚至还有无底薪提成模式，比如某些临时的促销推广人员。
华为以及许多跨国企业的销售人员，基本上不采取上述这种模式，效果也很好。因此，有必要对提成模式的适用范围做一下分析。
假如主要依靠单打独斗来销售，且销售业绩能够在最长不超过1年，甚至1~2个月内就可以直接体现，比如保险销售人员或者各种销售代理，采取“底薪+提成”模式就没有问题。当然，确定提成比例是一门大学问。不同的产品、同一产品在不同阶段的提成比例都是动态的，不公平现象时有发生，这里就不一一细述。
反之，如果销售需要“前—中—后”端的组合团队来完成，销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作，更进一步，还需要考虑战略性大客户开发，则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。
比如，战略性大客户的开发周期一般很长，如果开发周期一年以上甚至更长时间，采取“底薪+提成”模式就没人去干了，即使战略客户对公司有巨大的长期价值。
涉及人才培养、团队协作的时候，“底薪+提成”模式的缺陷也会暴露出来。你带的新人如何计算提成？别人帮你做了部分工作又如何计算提成比例呢？这些都成了“千古难题”。当然，海底捞用“徒子徒孙”业绩累加提成的模式，较好地解决了店长培养问题。但是针对知识劳动，这个方法未必适用。
因此，一旦发现这类问题，就需要对原来的“底薪+提成”模式进行优化乃至变革。优化模式一般采取“销售提成模式+其他重要目标奖励机制”的双轮驱动；变革模式就是把提成制改为“综合目标奖励制”，也就是华为等企业所采取的绩效目标管理模式。
误区二：绩效目标值的高低究竟该如何确定
企业普遍存在目标博弈的难题：当目标达成与激励联动的时候，管理者和员工都希望把目标值定低，这样拿钱就会相对容易；而企业家却不是这样想的，他们希望把目标定得尽量高一些。
其实，这个问题解决起来并不困难，只要你愿意去改变。
首先，必须要设定不可能轻易达成的挑战性目标。根据心理学的压力与动力平衡原则，总体工作目标达成率为70%~80%，是挑战性目标值的最佳选择区间。目标太低，员工压力不够，也就无法完全释放潜力；目标太高，大家绝望后同样会失去动力。
以华为为例，100%达标的部门和人员比例大致只有10%，大部分人的达标情况在60%~90%，5%左右的人不及格。这就完全符合压力与动力均衡的目标设计模式。
这样一来，大家自然会问到另外一个问题：当目标与奖金挂钩的时候，大部分人没有100%达标，他们的奖金分配数额是否会因此受到影响呢？
答案是否定的。因为奖金包的大小，原则上是由公司利润额决定的。虽然大部分人没有100%地完成挑战性目标，但因为员工动力得到了充分的激发，相比目标没有挑战性的其他企业，奖金包的数额总体会更大。
这样一来，一方面，大部分员工没有完全达标，因此自己认为干得不咋地，不会对奖金有不合理的高预期；另一方面，员工得到的奖金数额比预期要多，激励效果得到了充分体现。
误区三：如何解决“内部公平性”和“外部竞争性”之间的矛盾
薪酬设计理论中，最基本的原则就是既要满足内部公平性，也要满足外部竞争性。也就是说，岗位不同，薪酬范围则不同；同时，薪酬标准还需要与市场水平对标。这两条要求看似简单，但实际操作中的问题很大。
这里首先涉及一个问题，就是新老员工的薪酬矛盾。先看一个典型的案例。
某公司于2016年招聘某专业应届毕业生时，根据外部薪酬调查数据，确定了月薪7000元的起薪水平。到了2017年，由于市场对此类专业人才需求的增大，平均薪酬水平提高了20%。为了确保人才质量，该公司将月薪起薪提高到了8500元。虽然招聘问题得以解决，但由此却带来了内部不公，2016年入职的员工怨声载道：为什么老员工比新员工挣得还少？
“空降兵”与“元老”的同岗不同酬，是内部公平性被破坏的另一种情形。相信很多公司都出现过类似的问题。在市场经济环境下，不提高新人的薪资，难以在激烈的外部竞争中赢得人才的青睐；而提高了新人的薪资，又会破坏内部公平，导致老员工的不满。两难之下，大多数企业会选择优先外部竞争，只有这样才能招到新的人才，确保企业的长远发展。而新老员工之间在薪酬方面的矛盾也必然会产生。
那这个问题应该如何解决呢？通常，我们可以通过以下4种方法（如图6-4所示），来实现薪酬分配的相对公平。
图6-4 新老员工薪酬矛盾的解决方法
通过奖金的方式解决
毕竟同等情况下，多干一年的人更加容易获得高绩效。这样一来，即使部分老员工固定薪酬偏低，但加上变动薪酬的总薪酬包会与新入职员工相当，甚至超出新入职员工。
通过签约津贴的方式解决
也就是新员工增加的这1500元不是作为工资，而是作为“签约费”来按月发放，且规定签约费发放时间最长两年。
所谓签约费，原本是体育俱乐部进行运动员转会操作时，想要得到运动员的俱乐部为了加快转会的达成，在转会费与违约金之外，向原俱乐部额外支付的一笔费用。很多使用明星代言的企业，除了和经纪公司签订代言合同之外，还会与明星签订有关签约费的协议。比如，明星每参加一次宣传活动，或者发布一次宣传信息，就会获得额外的签约费，以此来提高明星对产品进行宣传的积极性。
现在，签约费也被很多企业借鉴，但是把这笔钱用在了增加新入职员工的基本收入上面。
给予不在薪资结构内的额外签约费，能够在不打破公司薪酬体系标准的前提下，提供有竞争力的薪酬待遇，有效找到合格的新员工。签约费发放的时间限制，我个人建议选择两年。道理也很简单：假如一个员工有能力，两年之后的收入会大幅增加，签约费变得无足轻重；如果两年之后还没能成才，就不应该再继续享受津贴，薪酬下调也是理所当然。
通过长效激励的方式解决
不论采取TUP还是分红权、期权或股权等模式，长效激励都与工作年限有关，也就是在公司工作的时间越长，同等情况下享受长效激励的机会和数额就越大。利润分享收入的增加，也足以弥补固定薪酬的暂时不公平。
按照贡献确定薪资
一个企业在招聘的时候可以使用成本定价的方法，即参考劳动力的投入成本（博士>硕士>本科>专科）来给付薪酬。但是，在员工进入公司之后，薪酬体系就应该由成本定价转变为价值定价，也就是根据员工为公司做出的贡献来确定他们的薪资（贡献定价）。与此同时，企业还需要设置阶段性的薪资调整，通常以年为单位。也就是说，如果员工的能力很突出、表现很优秀，就应该得到涨薪的激励。而能力一般的员工，虽然不一定要给予降薪处理，但即使薪资停留在原有水平，其实也是在相对降薪。因为从过去20年的统计数据看，中国企业的总体人均薪酬水平在逐年增加。
华为在招聘新人的时候，按照学历的不同，本科、硕士及博士的薪酬存在一定差异，通常是博士＞硕士＞本科。因为在刚开始入职的时候，公司并不能马上了解他们的工作水平，所以只能先按照学历来进行初步的判定。但是在进入公司以后，每年都有一次调薪的机会，这时候我们就会根据员工创造价值的多少，对他们的实际业绩和真实能力进行衡量，再据此进行薪酬调整。也就是说，如果一个员工足够优秀，那么薪资每年都能得到提升。所以，两年之后，在华为工资最高的并不一定是博士生。
当然，薪酬激励不可能做到绝对公平。以上4种方法在解决新老员工薪资矛盾方面有着突出的作用，而物质之外的精神激励，同样是不可或缺的。这就是下一章要给大家分享的核心内容。
07 全面激励之道 点燃内在驱动力
丹尼尔·平克在《驱动力》中，以长达40年有关激励的持续研究为基础，揭示出“胡萝卜加大棒”的外部激励措施，不再是激励我们自己和其他人的最好方法。唯有唤起员工的内在驱动力，才能让企业业绩持续提升。那么，薪酬激励之外，华为是如何激发员工内在不竭动力的呢？
建立多重赛道，让员工快速奔跑
在VUCA时代[1]，企业面临前所未有的压力和挑战，创造性员工的价值凸显，但激发这些高价值员工的长期动力很难。这里，首先需要建立一套员工职业发展的管理体系，华为称之为“任职资格管理体系”。
建立多条专业发展通道，激发员工驱动力
中国传统的官本位文化，让绝大多数中国企业形成了“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的思维定式。以官为贵，以官为尊，员工沿着“主管—经理—总监—总经理”的道路一步一步往上爬，成为个人职业发展的唯一通路。但残酷的现实却是：这条上行道必然会越走越窄。因为感到希望渺茫，绝大多数人会在中途就失去继续攀爬的动力，转而选择离职另谋高就或者原地踏步。另外，企业大量的研发、营销、生产等专业人才中，只有一小部分人真正适合走上管理通道，即使勉为其难地让他们晋升到管理岗位，结果也很可能就是“多了一个蹩脚的管理者，但失去了一位优秀的专家人才”。
