干部培养和能力发展的具体方法，我们将在第四章专门介绍，这里不再详述。.4
反观欧美等发达国家，由于“仕途”文化淡漠，专业主义盛行，各路豪杰可以自由选择最适合自己的专业通道发展，不在乎是否成为高层管理者。由此带来的巨大收益就是：个人会很自然地在管理和专业两大通路上做出最适合自己发展的职业选择，由此畅通无阻地发展下去。苹果公司的乔纳森·伊夫始终把自己定位为产品设计专家，专注于让苹果手机在外观设计和人机交互体验上的世界领先地位，而不是把大量的精力投放在组织建设和队伍管理上面。因为人家明白，合适的人在合适的岗位才是企业最佳的用人之道。再比如，现代企业需要一批优秀的产品经理，但产品经理显然不属于传统的职能管理岗位，官本位无疑大大抑制了这类重要人才的价值创造空间。
根据马斯洛的需求层次理论，个人需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。现在的员工也越来越重视职业发展，他们关注的不仅是眼前的待遇，更关注个人的成长空间，包括在企业内部的职业发展和社会化的生存能力。通过职业生涯规划，建立多重赛道，为员工提供多种可供选择的发展机会，将员工自己的未来与企业的未来相结合，才有可能达成“双赢”的局面。
华为是中国第一个引入“五级双通道”[2]任职资格体系的中国企业。“五级双通道”的意义就在于任何一名员工，均可以选择管理通道或自己最擅长的一条专业通道发展，让员工在组织平台上找到未来的发展空间，产生向上的驱动力。如果某个技术高手不适合成为管理者，则他（她）完全可以走上技术专家的道路。只要有本事，最终可以发展为最高专业级别的“企业院士”，享受高级副总裁的待遇。专业通道不止一条，可以根据企业需要，分为市场、营销、产品、技术、工艺、采购、财务及人力资源等。这样就让所有企业认定的人才拥有了最适合自己的发展通道，实现人尽其才。｛书.籍.朋.友.圈.分.享.微.信Book er527｝
牵引员工能力发展，促进员工职业晋升
企业不仅要关注员工的职业发展，更需要对员工进行赋能。任职资格体系是一套人才能力成长与发展体系，华为通过任职资格体系的构建，为人才能力的提升提供了清晰的指引，不断牵引员工树立自我学习与发展的意识。对员工来说，任职资格体系可以起到“尺子”和“镜子”的作用。“尺子”指的是建立员工能力评价的客观标准，解决人才评价论资排辈，以及凭感觉、拍脑袋的问题。“镜子”则可以让员工对照任职资格标准进行自检，激发员工自主性，主动寻找差距，进行自我改进和提高，促进职业的晋升与发展。
华为的任职资格制度一直在发展。目前，华为的软件工程师可以从1级一直做到9级，9级相当于高级副总裁的级别，与高级副总裁享受同等待遇。新员工入职之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距，华为有明确的制度。比如，1级软件工程师的标准是写万行代码，做过什么类型的产品，等等，有明确、可衡量的具体要求。员工可以根据这个标准自检，企业也会通过认证评估来识别并发现人才，帮助他们沿着专业阶梯快速发展。
划分员工职业发展通道后，华为对职位类别进行模块划分，提炼技能要项，针对每个级别的每一项技能要项开发出相应的关键区分点及详细标准，为企业员工选拔晋升提供了标准依据。
图7-1 华为员工职业发展通道的细分标准
每一条行为标准应该尽可能描述清楚4个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量、形式及载体要求）。在进行任职资格认证评价的时候，员工可以根据认证通道的标准准备相应的举证材料进行现场答辩，认证评委则可以对照标准及评分规则进行提问和打分。任职资格等级认证一方面可以评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），另一方面指明了员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升）。
基于任职资格与薪酬体系的应用
任职资格体系设计完成以后，需要对原有的激励体系进行必要的调整。第六章已经讲过，全面薪酬体系包括四大组成部分：固定薪酬（工资+综合性补贴）、变动薪酬（绩效奖金）、长效激励（股权、期权、分红权、TUP等）和福利。根据任职资格认证结果所对应的薪酬分配属于固定薪酬（工资）部分。
能力薪酬制度是指以任职者所掌握的企业经营、发展所需的工作能力为薪酬支付基础的薪酬制度，定薪和调薪以能力评价结果为主要依据（部分企业也会兼顾绩效）。图7-2是能力薪酬模式的一个范例。
图7-2 能力薪酬模式（示例）
能力薪酬制度的基本假设是员工能力越高，为企业创造的价值就越高，即相信“有好的能力就有好的结果”。当好的能力没有产生好的结果时，应重点反思改进企业机制中存在的问题。
在能力薪酬的评价与分配中，以任职资格等级认证结果作为员工定薪、调薪的主要维度，以绩效考核作为薪酬分配调节的次要维度。
一般而言，实施能力薪酬的企业需要具备一定的条件，如：
•企业类型：技术导向、创新型的知识密集型企业更适合采用能力薪酬。
•文化背景：具有团队协作和能力导向的文化氛围。
•组织模式：扁平化的组织结构和非职能式的运作模式。
•人力资源管理：相对完善的能力管理体系、完备的人才培养等人力资源基础管理工作。
•人力资源素质：管理者具有较强的人力资源管理能力，员工职业素养较高。
与传统的单一绩效薪酬体系相比，能力薪酬可以将员工的职业发展（能力提升）与薪酬密切结合，对于从事创造性劳动的专业人才而言，激励效果显著。国际上采取这种机制的企业数量呈上升趋势。
[1] VUCA指不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）的商业环境。
[2] 现在是“五级三通道”，又增加了一个横向职位类——项目管理。
让人才在良性约束下自由发挥
究竟什么机制才能让人才创造出更大价值？华为的经验是，让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。
什么是良性约束？良性约束就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的使命和愿景与个人的追求能够契合在一起，人才团队就有了一致性的方向引导，共同的创造力就能转化为高价值。在华为，共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。
打造创新平台，激发人才最大价值
2018年，华为研发投入高达891亿元人民币，占销售收入的15%，研发投入名列全球第五，超过了苹果和英特尔等研发投入巨头。华为一直在用今天的钱构建明天的核心能力。
华为研发的一个典型特色就是坚持开放式创新，与全球逾百所高校及研究机构合作，与两位诺贝尔奖获得者、100多位院士、数千名学者同行。
雷纳托·隆巴迪先生（Renato Lombardi）是世界著名微波研究专家。因为隆巴迪先生是意大利人，几年前，华为把微波研究中心设在了米兰。马丁·克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师。华为为了他在爱尔兰科克市（一个不知名的小城市）设立了研究所。如今，这个最初只有一个人的研究所也有了20多人的专家团队。马修·雷汉尼尔先生（Mathieu Lehanneur）曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师；现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新。现在，华为在全球已经建立了26个能力中心，就是为全球科学家、专家提供一个平台，目的是要让科学更好地造福人类、贡献社会。
除此之外，华为还通过创新研究计划（HIRP），与120多所著名高校和研究机构、100多位院士进行合作。HIRP计划旨在广泛吸收高校与科研机构的优秀思想，共同实现重大技术创新突破。自2010年在欧洲启动以来，该计划已覆盖全球30多个国家和100多所知名高校。
华为创新研究计划通过华为官网公开对全球发布三个类别的项目，即Exploratory（探索）、Open（开放）、Flagship（旗舰）。
Exploratory类项目就是“喝咖啡”，更多的是通过技术峰会、论坛进行创新思想交流，或者资助学者进行“无人区”、学术前沿的基础理论创新的探索研究。Exploratory就是让科学家的研究成果像灯塔一样，可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是科学家的，完全不影响科学家们去推动产业化。
Open类项目就是覆盖华为感兴趣的技术领域和方向，面向全球学者公开征集创新研究的思路。运作方式会在华为的官网上公开，全球的大学和研究机构都可以申请。
Flagship类项目，就是面向华为研究与创新中的重大技术难题，通过邀请这个领域的领先学者，共同实现研究突破。
简单地说，Exploratory类项目就是要谱写一篇伟大乐章，但没有人知道这篇乐章的样子，需要科学家前仆后继地研究与创新。Open类项目就是乐谱已有了一个大概的轮廓，需要科学家们在这个大概的轮廓下去寻找主线。Flagship类项目就是谱曲过程中最激动人心的部分，怎么谱写，怎么演奏，华为与科学家们携同并进。
截至目前，华为HIRP资助的项目已达到1200个，实现了大量的技术突破，部分成果也已经成功商用。比如，与慕尼黑工业大学合作的手机噪声处理技术，已经应用于华为手机；德国国家工程院院士约瑟夫·诺塞克（Josef Nossek）教授，将无线领域的方法引入光通信，攻克了光传输100G波分产品核心芯片的功耗难题。
科学思想和商业应用之间的巨大鸿沟被称为“死亡谷”，需要资金、耐心和技巧来弥合。从基础理论到商业应用是一个漫长而艰辛的过程，中间需要数十年甚至上百年的转换与推动。在颠覆性创新中，失败是必然的，成功是偶然的，一次成功的背后是千千万万的失败。大学侧重于基础科学研究，企业投入资源将基础科学研究转化为市场所需的商品及应用。唯有大学与企业的紧密合作，才能跨越“死亡谷”。
华为布局全球创新能力的策略，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。”也就是说，在全球找人才，找到后围绕他建立一个团队，而不是一定要把他招到中国来。在任正非看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。
布局全球能力，是为了构建基础研究的强大优势。华为有了基础研究的领先平台，才能成就一个接一个产品及产业的成功。在一个过度崇尚商业模式制胜的大环境下，华为的实践更有深度启发和长远意义。
鼓励探索，宽容失败
过去十年，华为研发的总投入超过380亿美元，其中约有70%用于开发。开发是一个确定性工作，强调保证质量、效率提升。另外，还有30%用于基础性研究。研究是不确定性的工作，需要鼓励大胆探索。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值——0.5，也就是说，华为允许50%的失败。在华为看来，这不叫失败，应该叫勇于探索。
任正非有个生动的比喻，“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”，就是在不同前沿技术方向研究。华为非常鼓励对未来不确定性技术进行探索，探索中没有失败这个词。当感觉到有可能会出现技术突破，那就“再打一炮”。当你觉得有点把握的时候，再进行密集投入，就是“范弗里特弹药量”。
创新是有代价的，必须把自己置于风险中。华为成立以来，一直在不停地犯错。当年做无线时踩错点，错过了窄带CDMA（码分多址）网络，错过了小灵通。但是，华为有失有得——错过小趋势，大方向却始终没错。对待科学家，任正非认为需要包容，允许他们犯错，这样才能让华为的黑土地更肥沃。
任正非始终认为，对于科学家的话或观点，应放在一个很长的时间轴上去看，不能过于计较现实性意义。“孟德尔发现遗传基因后，见解沉寂了200年，才被人类重新认识。”任正非说。他认为，华为对科学家要多一些宽容，当然，前提条件是要大致对准主航道。华为能取得今天的成绩，就是因为30年来持续聚焦主航道，用充足的弹药对准同一个城墙口冲锋。
员工在探索的过程中，企业容错空间越大，创新的可能性就越大。否则，员工就会产生害怕出错的心理，遇到下达的任务只会按照指示执行，不敢越雷池一步。
为了保障创新的产生，华为项目管理领域有个重要的假设——“在项目中做错误的决策比不做决策好”。这一假设通常用于判断项目经理的领导力和决策力。在华为获得“蓝血十杰”称号的一位项目经理曾分享过他多次“犯错”的经历：被狂怒的客户拍着桌子从办公室里骂出去，被客户首席执行官一直投诉到公司管理层，被公司审计、稽查访谈好几轮，也按制度规定挨过批评、罚款和问责。但这些都不妨碍他拿到多块项目金牌和华为“蓝血十杰”称号。正是这些容错的空间让华为人有了创新的可能。
任正非说，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给予充足时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
但是，容错并不代表随意的宽容。任正非在回答“2012实验室”科学家提问的会议上曾说：“在创新问题上，我们要更多地宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模地宽容失败。因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想上要放得更开，可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不只是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着你的思路一路走下去，也许他就走成功了。”
让听得见炮声的人来呼唤炮火
华为在成为一家大公司后，大公司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权力分散、决策缓慢、部门墙厚重等现象在华为也同样存在。拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场；为了控制运营风险而设置的诸多流程控制点滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致华为最前线的作战部队不得不将大量的时间耗费在与后方平台的频繁沟通协调上，只有不到1/3的时间用于找目标、找机会以及将机会转化为结果。
面临更不确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了。公司决策层在相当多的时候变得更为谨慎。这种谨慎就转换为对下面业务部门的地狱式煎熬，评审，评审，再评审，一个委员会接一个委员会地汇报，PPT（演示文稿）做了无数个版本，做PPT的人死了无数脑细胞。
面对越来越大的市场，战线不断被拉长，华为的管理者们认识到，如果不能迅速解决这个棘手的难题，让一线拥有更多的决策权，那么战机稍纵即逝，留给华为调动资源的时间将越来越少。2009年初，任正非在公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，要让华为的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会就能及时发挥作用，为前线提供有效的支持。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
机动灵活有效的前端组织
企业的规模化发展不在于个人，而在于组织。2014年9月23日，任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上表示：‘班长的战争’不是班长一个人的战争，而是一种灵活、轻便和高效的组织运作。其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图。
随着华为组织变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
任总在多次讲话中强调，公司需要5~10年把组织调整到既稳定又充满活力的方向上。他说，我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，不拘一格选人才，未来的领袖团队将在这场变革中诞生。
强大有力的平台支持
美军在实战中，当一线发起呼唤炮火以后，支持平台必须有能力迅速组织资源，形成强有力的火力支援，才能取得战争的胜利。如果没有强有力的后台保证与协同，那么仅有灵活的前方是不够的。所以，大公司需要体现的最终优势恰恰就是平台的力量。图7-3是华为前方“铁三角”+后方“大平台”组织的示意图。
图7-3 华为前方“铁三角”+后方“大平台”组织
清晰明确的授权机制
通过分析美军的案例，我们可以清晰地看到，前端小组对于决策和调用资源的权力是被清晰地定义下来的。一线小组决定发起战斗，呼唤炮火的指令可以有效牵引平台的资源，使资源得到有效组织与执行。在华为，4000万美元以下规模的作战资源调拨是得到了授权的，可以快速自行决定，而无须层层审批。如果一线对炮火呼唤的权力没有被清晰定义下来，那么前后方的协同就会变成一个很大的瓶颈，小前端、大平台的协作优势将无从发挥。
反观中国企业的现实，很多公司一直在强调向一线授权，但实际情况是从道理上大家都理解，但实际就是落实不下去。问题就在于这种权力只是一种模糊的导向，而没有被清晰地定义下来。如何才能清晰地定义权力？不能靠传统的以行政归属来授权，而应该沿着我们的作业指引——流程来定义权力和责任。
现在华为所做的流程落地，同时也在沿着流程的责任进行权力梳理，使得每一个作业岗位都清楚自己的权力和职责边界。在需要决策时，员工可以在自己的授权范围内迅速做出决策，并确保这种决策沿着后续的流程得到有效的支持与运转保障。
有效的监管
在清晰向前授权的同时，要保证能得到良好的监管，否则很有可能会失控。
再回到美军的案例分析上，有一个细节容易被忽视，那就是当一线小组发起并组织了一个小规模战役，中央战略司令部能同步看到全过程。如果在授权范围内，他们就不干预，但全过程透明可见。正如奥巴马远程观看海豹突击队的行动，众多的高官并不干预海豹突击队的运作。试想，一旦一线指挥官做出了越权的决策，肯定会被干预和介入的。
任正非曾经说过，班长这个“螳螂”后面还有一只“黄雀”。黄雀不能轻易地抓螳螂。如果螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要去抓它。如果他的方法不对可以总结，事后可以去讨论。
建设年轻人喜欢的组织氛围
未来必然属于90后、00后；到2025年，3/4的职场人士都是90后。这意味着在不久的将来，90后会逐渐成为职场的中坚力量。崇尚自我，不好忽悠，鸡汤免疫，不差钱，不喜欢规矩和约束，信服大牛，不服权威……这些都是90后的共性。如何在工作中管理好他们，对所有企业和管理者都提出了新的挑战。
实行参与式管理，激发责任感
参与式管理指的是在不同程度上让下属参与组织的决策及管理工作，以调动成员对组织的认同感。研究表明，对组织发展的密切参与会产生强烈的责任感，员工因为能够参与商讨与自己有关的决策及管理工作而感受到内在的激励。
让员工最大限度地知情
让员工掌握充分的知情权，向他们打开分享企业决策过程的窗口。知情权就是参与式管理的一种表现。员工渴望的参与并不一定就是“我要插手或投票公司的重大事务”，即便你只是把公司的重大事项及时告知他们，员工也会油然产生强烈的参与感。
对此，美国传媒大亨雷石东说：“我不喜欢‘告知’这个词，它像是传达某种既成事实的决定。但我知道它对公司意味着什么。我必须频繁地使用它，因为员工需要在第一时间被告知公司究竟想干什么。”雷石东非常喜欢将自己对未来的畅想告诉自己的员工，听一听下属的意见。因为他知道，那些人才是最专业的，需要给予他们充分的知情权，这对工作是有好处的。
据调查，在所有激励因素中，最强大的激励因素之一是感觉知情。他们觉得自己好比一个大家庭里受到尊敬的成员，可以参与实现整个公司的各项目标。这就是主人翁意识和打工者意识的本质区别。
参与部分决策
传统的企业组织中，大多数人没有参与决策，甚至无法提前得知必要的决策信息，却承担着决策之后最重要的执行任务。在这种组织框架下，决策和执行都会不断地出现问题，比如共识障碍，员工作为执行的主要载体对公司的决策没有很好地把握，执行时经常会跑偏。
在具备条件的情况下，可以让骨干员工或中高层管理者参与到决策中来，特别是与基层执行有关的事项。把他们纳入决策系统，既可以激发这些人的干劲，也可以集思广益，听取他们的意见，为决策提供更全面的视角，避免“一言堂”带来的弊端。
20年前，华为基本上是任正非做决策，其他领导去执行。从2002年开始，这种决策方式的弊端越来越明显，华为因此改为参与式决策，即重大的决策事项均有EMT来讨论决策，任正非只拥有最后的一票否决权。
事实证明，员工参与了决策的过程，对决策的内涵（为什么要这么做）就会有更深的理解，也会全方位地明白决策的重要性，那么，在决策的实施过程中，他们就更容易认同这项决策并很好地执行。另外，员工一旦参与了决策的过程，他们就会发现自己能力与公司发展要求的差距与不足。这会促使员工反过来审视自我。决策需要有足够的判断和站位的高度，需要对公司的整体经营和业务有一定的认识，需要有专业的分析和判断力。假如员工因此而获得这些方面的能力提升，团队的整体战斗力必然会大幅提高。
营造90后年轻人喜欢的组织氛围
组织氛围又叫组织的温度计，是人对工作周边环境的体验与感觉。影响组织氛围的因素有很多，主要包括对组织成员的激励方法、企业文化、领导风格、信息沟通方式等。
研究表明，薪酬制度只能让员工发挥20%~30%的能力，而高绩效的组织氛围能够使员工发挥最大的潜力。具体的表现就是业绩好、效率高、沟通顺畅，员工队伍有能力且充满激情。
然而，建设年轻人喜欢的组织氛围，需要有一套“组合拳”，从上至下、从里到外系统性地去搭建，而不仅仅只是通过户外活动、聚餐、唱歌等团建活动去打造。这里，我们分享一下华为专门针对90后年轻人，在组织氛围营造方面的两项关键性举措。
搭建互动平台，让员工大胆地发表意见
华为建立了内部网站心声社区。公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括任正非的讲话、各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上，让19万员工评头论足。发帖者可以实名，也可以“穿马甲”，谁都不允许追查发帖者，而且这个匿名制执行得非常彻底：任何人想去了解“马甲”背后的真实身份，必须经过任正非本人批准。
任正非曾经遇到过这样的事情：心声社区的负责人找他，说有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管要查发信息的员工的工号。任正非说：“好啊，把我的工号告诉他。”这个人拿着任正非的工号去查的时候，发现是任正非的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的，因此华为的心声社区被称作“透明的玻璃社区”。
在19万人的监督和广泛的民主参与下，华为总体上仍能保持相对健康向上的组织文化，庞大的组织仍然具有强大的活力和凝聚力。一方面，各级高管被置身民主监督的氛围中；另一方面，公司也从员工跟帖中，吸收了大量丰富的思想营养和许多有价值的意见和建议。任正非说：“我在跟帖中看到的是‘将星在闪耀’。”心声社区成为华为内部民主的“罗马广场”。
除了心声社区之外，华为员工还有其他的沟通渠道，比如，在务虚会上可以进行例行的思维碰撞，发散讨论，管理者也可以听听大家的想法；茶话会是华为特色的员工心声平台，它为大家解答疑惑，解决问题；STW（战略技术研讨会）更是一个面向公司高层、免责的“罗马广场”；华为大学培训中，有一个环节是针对公司价值观进行大辩论，允许有反对的观点，只要是动了脑筋的、有水平的观点，都可以过关；甚至有员工在大会上当面批评任正非，任正非说：“我没生气啊，我生气的是那种唯唯诺诺、根本就不动脑筋的人。”
关怀身心健康：重成果，不提倡加班
华为把工作的含义定义为：工作可以是享受，也是生活的一部分。
很多人在进入华为之后，会潜移默化地接受这种观念，最后发展到为工作废寝忘食，以办公室为家。努力工作是为了幸福生活，如果工作与幸福生活相差万里，工作就失去了意义。
2008年，华为首次设立首席员工健康与安全官，并专门成立了健康指导中心，规范员工健康标准和疾病预防工作，为员工提供健康与心理咨询。对于在海外艰苦地区进行工程项目的员工，每半年要进行强制性体检，体检通不过的，不再留驻艰苦地区工作。华为南京研究所正在研发一个名为“SHIPS”的系统来检测员工的身心健康安全。“SHIPS”能动态、实时地监测员工、团队的健康状况，及时对有风险的员工、团队进行预警，提示其直接主管甚至是公司领导及时关注，以有效避免健康问题的发生。
华为常常谈奋斗，但是加班绝不等同于华为的奋斗精神。华为要求普通员工加班需要进行申请，获得批准后才可以加班。即使需要加班，在夜间加班之后也应立即安排次日调休。华为不提倡盲目加班，因为SHIPS系统曾检测到，盲目加班反而会影响工作效率。员工持续性加班却又不能达到正常的工作效率，反而会浪费人力成本。
虽然华为的这些关怀看起来很平常，但是把这么多种关怀都考虑到而且落实到位，却是很不寻常的，值得其他企业学习和借鉴。
高成长中小企业适用的综合激励方案
高成长企业，一般是指度过创业期，进入快速增长阶段的企业。这类企业规模通常几百到几千人，但知识型员工是其中的主力军。
与华为、BAT等大型成熟企业相比，这类企业的财务实力和品牌影响力都不高，在吸引人才方面遭遇到很多困难。中小企业的管理者经常对我说：我们没有华为有钱，给不出高待遇，所以招人很难。仔细琢磨一下，你就会发现这只是一种片面的理解。华为早期也没有钱，但为什么能够找到像郑宝用、孙亚芳这样的高层次人才呢？
华为1987年成立的时候，是一家纯粹的贸易公司，通俗地讲，就是“二道贩子”，利用当时深圳的特区优势，赚取中间商的差价。
当时的华为代理销售过很多产品，包括消防器材、电子元器件等。一个偶然的机会，华为做起了电话交换机的生意。做着做着发现市场太好，产品利润很高且供不应求，于是便萌生了自己做产品的想法。
但是，交换机不是普通的产品，研发难度很大，华为尝试着找到几位工程师，研究了大半年也没什么结果。当时的项目负责人郭平（现任华为轮值董事长）就跟任正非说：“我有一位同学非常聪明，如果能把他挖过来，就有机会攻克难题。”任正非眼前一亮，就说赶紧把他请过来。郭平却说：“他现在已经考到清华大学做博士了，刚刚就读一年级，挖他的难度很大。”任正非说：“没有关系，我们试一下吧。”
很快，借着来北京出差的机会，任正非就去清华大学见到了郭平的这位同学。
见面之后，任正非介绍了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。中国市场被美国、德国、法国、日本、荷兰等7个国家的设备瓜分，各家的产品又很难做到互联互通。任正非接着说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”
那个时代的年轻人都有很深的民族情结。任正非所讲的这种能够改变中国通信市场格局的梦想，打动了对面坐着的那位25岁的年轻人。他后来对我说，当时听完简直就是热血沸腾。
任正非接着又说：“你加盟华为之后，我直接任命你为华为的总工，负责整个企业的产品研发工作。同时，你的基本薪酬也可以享受公司的最高水平。”
他当场就接受了任正非的邀请加盟华为，这位年轻人的名字叫郑宝用。
郑宝用进入华为后，在不到两年的时间内，就在产品研发上取得了重大突破，让华为自主研发的产品第一次走上了市场。后来，他的师弟李一男接棒，把华为在1998年带到了国内行业第一的位置。
针对高成长企业，我们总结出五大差异化激励措施（如图7-4所示）。多管齐下，会收到比肩甚至超过很多大型企业的激励效果。
图7-4 高成长中小企业的五大激励方式
愿景激励
阿里巴巴的愿景是“成为一家持续发展102年的公司”，华为的愿景是“构建万物互联的智能世界”。一家企业的愿景，是企业和员工共同的长期奋斗目标。一个清晰而激动人心的愿景，意味着团队中的每个成员都知道组织未来可能长成的样子，以及自己奋斗的价值和意义。
对于现代年轻人来讲，金钱激励的价值实在有限，企业对发展蓝图的描绘价值空前。前面的案例中，任正非首先给郑宝用描绘出了一个“中国的世界级企业”的美好愿景，让希望有所作为的年轻人既看到了施展才能的空间，也看到了梦想实现的价值，由此点燃了内心的激情和为之奋斗的动力。
这一点对于高成长的中小企业尤为重要。企业发展初期的实力有限，但想象空间巨大。如果企业提出的愿景既胆大包天又具备可实现性，对年轻人的激励作用就会非常大。
华为早期做校园招聘的时候，我们要求所有演讲者都必须把公司未来十年的发展蓝图给毕业生讲清楚。1998年的诺基亚如日中天，我们在校招时就引用《经济学人》杂志的论断，把华为的明天比作诺基亚的今天。
任正非的很多讲话，看上去都像是一份份愿景宣言。刚刚过去的2019年9月26日，任正非在与国际顶级人工智能专家对话时就说过，“5G只是一个小儿科，人工智能才是华为的未来”。
成长激励
国际著名咨询公司的研究数据表明，对于知识型年轻人而言，职业发展的空间和机会远比单一的薪酬激励更有效。即便我们没有像华为那样建立规范的职业发展体系，也至少需要向一些优秀的互联网公司学习，给员工设立管理和专业两个职业发展通道，并为员工的发展持续赋能。
当年任正非向郑宝用承诺任命他为总工程师，就属于一种成长激励。试想，一个25岁的年轻人，在成熟型企业里是不可能一下子就被任命为最高技术负责人的。任正非不是胆大包天，而是爱才如命、势在必得。
当时还有一段小插曲。郑宝用来到华为后，发现他这个总工程师下面只有两名工程师。郑宝用每每谈及这段往事的时候就会开玩笑地说：“我当年就是被任总这样给忽悠来的。后来想想也对，一个贸易公司，弄这么多工程师干吗？给你弄两个已经不错了。”
与成熟企业相比，高成长企业的优秀人才在个人成长空间上具有更大的优势。因此，建议这类企业对表现优异的年轻人可以提拔得更快一些，授权力度更大一些。
分享激励
分享激励是一种长效激励，也就是通过企业与员工分享长期利益的方式，让员工心态从“打工者”走向“合伙人”。
郑宝用到了华为之后，任正非不仅让他当上了总工程师，而且给了他当时即便在深圳也非常高的薪酬，每个月500元。30年前，500元的工资可不是一笔小数目。不过，任正非也提出了一个条件，那就是这500元工资不能一次性给，要分两笔，每个月给250元，剩下的部分年底一起结清。年底的时候，如果公司钱多，还可以多给点；如果公司没钱，就会给他一张白条，等公司成功后数倍奉还。这就是早期的内部股权激励。
在华为接下来的发展过程中，这张白条（股权激励的承诺）会时时激励郑宝用，让他加倍努力施展自己的才华。在帮助华为得到更好发展的同时，他也将白条的价值最大化地兑现。关于长效激励的价值，已经在第六章讲述过，这里只是借郑宝用的案例，再次回顾一下长效激励的作用。
氛围激励
氛围就是员工工作的环境。与成熟企业相比，高成长企业中官僚作风、圈子文化之类的恶习更少。官兵平等、制度透明的组织氛围，让员工感受到自己更受尊重、更被认可、更加自主，他们也因此会更积极、更主动地去发挥自己的才能。
近期，我接触了几家年轻的互联网企业，深切感受到与传统企业在组织氛围上的巨大差异。这些企业中，往往没有这总那总，人人都可以直呼其名。不仅如此，在管理层会议上，任何人都可以发表自己独立的意见，当彼此意见相左的时候，不论职位高低，都会争得面红耳赤，但最终又总能够统一到公司大局上来，形成基本一致的意见。
建议高成长企业充分发挥这种氛围的优势力量，吸引和激励有才华、爱奋斗的年轻人，并竭尽全力与企业成长过程中出现的官僚和腐败之风作战。
成就激励
成就感就是能够看到自己工作的意义和价值，从而产生出一种内心的满足和愉悦。沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特曾经对从事电话服务的工作人员做过一系列的研究和试验。他发现，如果员工看到自己在工作中的成就，感受到自己工作的意义，那么他们的工作激情和工作效率就要高出很多。
在高成长企业中，由于人员相对较少，每个人几乎都能独当一面，甚至有可能会身兼数职。这样一来，个人价值就更容易体现出来。而企业和直接主管对员工工作业绩和能力成长的嘉奖和认可，就会让员工因“被肯定”而动力倍增。
华为认为，成就认可是一种重要的日常管理行为，因此在人力资源部之下设立了一个荣誉部，华为首任荣誉部部长由公司党委书记陈珠芳兼任，可见华为对奖励的重视程度。华为荣誉部职责之一是贯彻公司“小改进，大奖励”的精神，遵照“在合适的时间，利用合适的方式，奖励该奖励的事，奖励该奖励的人”的原则，建立和不断完善荣誉奖管理制度。
这里，我们举几个华为典型的荣誉奖实例与大家分享。
案例一：明日之星奖。
华为于2015年3月25日正式发布了《明日之星评选管理规定》。明日之星奖的目的是公司要鼓舞正气上升，让英雄辈出。通过组织各部门民主评选“明日之星”，激励员工践行公司核心价值观，持续艰苦奋斗。有人的地方就有模范，有人的地方就有英雄，人人均有机会获得“明日之星”的荣誉称号。
“明日之星”奖的人数：按照部门总人数50%的比例进行评选，各个区域的评选比例可以有差别。
“明日之星”奖的评选方式：民主投票，各部门组织选区全员进行民主投票，一人一票，当场计票，当场公布结果，选票当场销毁。
“明日之星”的奖品：发“明日之星”奖牌一枚，获奖信息记入员工荣誉档案。据说，“明日之星”的奖章委托巴黎造币厂[1]制造。
案例二：“蓝血十杰”奖。
这是华为管理体系建设的最高荣誉奖。2013年11月29日，董事会常务委员会就评选管理体系中“蓝血十杰”的事宜做出决议，以表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才。
2014年6月18日，华为召开了首届“蓝血十杰”表彰大会，获奖者有在职员工，也有离职员工，还有咨询公司的顾问。这次颁奖典礼还邀请国内媒体观摩，会后任正非首次接受了国内媒体的集体采访。
案例三：“天道酬勤”奖。
2008年推出了“天道酬勤”奖。奖励的对象是在海外累计工作10年以上或在艰苦地区连续工作6年以上的国际长期派遣人员，承担全球岗位的外籍员工全球流动累计10年或在艰苦地区连续工作6年。
奖牌为水晶材质，印有那双著名的芭蕾脚，上书罗曼·罗兰的名言：伟大的背后是苦难。当年获奖人数仅有17人，次年有15人获奖，2017年共有656人获得该奖项。截至2018年初，全公司共有2847人获得“天道酬勤”奖。
归纳而言，对于高成长企业，以上5种激励方式都能够发挥重要的作用。但从实际效果上看，5种激励的全面采用比仅仅使用部分激励方式更好。因此，我们建议高成长企业从这5个方面来审视自己现行激励机制的系统性差距，并实施针对性的改善方案。
[1] 巴黎造币厂诞生于1864年6月24日，是欧元的唯一指定制造商。（更多好书，V：ydzjxs）
08 健康成长之道 让组织长期充满活力
惰怠，是人性固有的成分。任何行之有效的激励机制，都不可能一劳永逸。伴随着环境的变化、业务的转型、规模的扩大和年龄的增长，企业会不断遭遇新的挑战。人才管理，只有永恒的问题，没有终结的答案。企业生命不息，机制进化不止。
人是企业转型成功的首要因素
巨变时代，转型升级，已经成为企业长期成长的必由之路。然而数据显示，转型极其困难，只有不到10%的企业能成功。这里，我们以华为为例，看它是如何从1987年的2万元起家，历经沧桑变化，一步一步艰难地走过来的。
