干部培养和能力发展的具体方法，我们将在第四章专门介绍，这里不再详述。.5
转型，是企业成长的必然规律
杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书里有一句话：增长是王道。这就是说，企业必须不断增长，不能停滞。但是在成长过程中，企业一定会遇到各种各样的天花板。如果成长10年还没有达到行业领先地位，由于格局已定，你就很难再沿着老路实现超越，必须改变增长模式；如果你已经是行业领先者了，那就要问问自己领先意味着什么。如果市场份额很大，同样也会遭遇成长的天花板，突破也是必然。创业10年之后的1998年，华为核心业务的国内市场份额达到了30%以上，任正非一点都高兴不起来，因为必须要寻找新的业务增长点。
归纳起来，华为在32年中经过了三次重大的业务蜕变。
图8-1 华为发展历程中的三次业务蜕变
第一次业务转型：从产品走向解决方案
什么叫解决方案？中国有一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫“提供健康睡眠的解决方案”。这跟卖床垫有什么区别吗？区别就在于它不是从床垫这个产品出发，而是从改善消费者的睡眠角度来考虑问题：困扰你健康睡眠的问题是什么，哪一款床垫是最合适的，需要配什么样的枕头、灯光、音响，等等。消费者要的就是健康睡眠，而提供解决方案意味着你是围绕消费者需求来提供各种服务。虽然你自己只做床垫，而其他产品都是来自合作伙伴。
华为和爱立信在中国移动市场打了近20年，过去华为一直打不赢。调研之后华为发现，爱立信派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制订业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何高效运营的问题，你就只提供几款产品，你能竞争过人家吗？不是产品比不过别人，而是客户价值上的巨大差别。能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。20年前，IBM顾问用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%~30%的产品，来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为的市场空间就得到了大幅度的扩展。
第二次转型：从国内市场走向全球市场
很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。华为的国际竞争对手都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源，最后必然会败在自家门口。比如，爱立信就把全球的利润放在所得税最低的地方，那么在哪里融资呢？在贷款成本最低的地区。为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。现在，华为在全球建设了数十个能力中心，核心算法研究中心在莫斯科，无线通信技术中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度。只有这样，你才有资格跟人家竞争，让自己有机会脱颖而出。
第三次转型：从运营商走向行业客户，最后到终端消费者
过去几年，运营商市场增长乏力，爱立信、诺基亚举步维艰。但消费者业务不仅发展潜力巨大，也是华为“构建万物互联的智能世界”的用户基础。华为认为，如果没有终端业务，就没有办法获得对最终用户的切身体验。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
三次转型，任何一次都有可能把自己“转”死。那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢？
人的思维转变，是转型成功的首要因素
现在，很多传统企业都开始拥抱互联网经济，或者从面向企业客户转为向消费者提供服务。比如，阿里巴巴从面向企业起家逐步转向面向消费者，腾讯也从面向用户开始转入面向企业。商业模式变了，业务运作模式就要跟着变；运作模式变了，组织功能也要跟着变。华为面向用户的业务，不能依靠原来面向企业的组织体系来支撑。其中，最关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。华为刚刚进入消费者领域的时候，最大的挑战就是让大家理解面向用户业务中消费者体验的核心价值，并获取从市场与营销、产品与研发到供应链管理的核心人才。
因此，企业转型成功，首先要变的就是中高层管理者的头脑，也就是思维模式（见表8-1）。
表8-1 华为三次转型中思维模式的变迁
华为过去的思维是产品领先，现在注重的是客户价值。二者的差别很大。前者是“王婆卖瓜，自卖自夸”，后者是站在客户的角度想问题。在任正非的影响力和IBM顾问的帮助下，华为人终于想明白了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。
很多公司总会说自己的产品比竞争对手强多少，这都没有用，营销的本质是能给客户带来多少价值。
华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色，但是任正非的要求则是全球卓越。他在18年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。”在任正非的启发和华为系统的培养下，华为管理层的思维模式逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为全球化企业奠定了思想基础。
华为过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华为合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华为失去了很多朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：“企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。”恐龙为什么灭绝？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态环境的变化。企业生态与自然生态一样，都是共生共荣。
关键岗位的人才必须与岗位要求匹配
商业模式再新颖，组织形态再优秀，干活的人不行也是白搭。因此，选对关键岗位的人才就变得至关重要。
转型势必要面对新的市场领域或新的业务模式。这里，与大家分享华为转型期人才选拔中的4个成功经验。
杀鸡要用牛刀，选对新业务的领军人物
新业务刚刚起步，既没有规模又不赚钱，许多企业常犯的错误就是派几个能力一般的人去凑合。这样一来，本来的机会点极有可能葬送在这些“庸才”手里。对于公司的战略性新业务，眼前的规模虽小，但依然是“牛犊”，必须用“牛人”来担起重任！
2001年，华为的中国业务已经饱和，增量极其有限，任正非索性就把中国区的业务高手悉数抽调到海外市场中，仅保留二流、三流的人才在国内。中兴通讯却恰恰相反，待后期中兴反应过来的时候，海外市场的格局已经产生了根本性的改变。
选择华为移动业务领域最高负责人余承东作为消费者业务负责人，也是出于同样的战略性考虑。余承东对华为文化的高度认同和久经考验的领导能力，让华为手机业务快速成长为世界第二位。
组建相对独立的战略突击队
领军人物之外，新业务无法快速成长的另外一个原因就是经常受到老业务管理体系的羁绊。新业务突破最关键的是“快”，而成熟业务更加看重的是“稳”。新业务如果按照老流程按部就班地操作，很有可能会错失发展的机会。
因此，新业务就要立新规矩，在规避风险的前提之下，给他们充分的授权和独立自主的成长空间。
华为的手机业务之所以可以快速发展，很大原因是因为余承东手中握有任正非的“尚方宝剑”，即他可以独立自主地确定手机业务的组织体系和考核激励机制，让大家奋勇争先，快速拿下与苹果、三星等对手竞争的阶段性制高点。
给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下
华为一般会给他们1~2年的试错期，只要事实证明不是人选错了，则一定会容忍开始阶段的逆境或失败。因为理解一项新业务需要时间。
注重人才的内外结合
越是新的业务领域，越要人才的开放合作。比如第一次进入国际市场或者电商领域，原来的人才都没有干过这个行当，这时候就需要从外部引入相关行业人才。
当年华为从有线通信业务向无线通信业务发展的时候，迫切需要射频领域的专家。这类人才究竟会在哪里呢？人力资源部提出了两个方向供用人单位领导参考：一个是曾经做过类似华为要做产品的单位，另外一个就是与华为产品所需关键技术最为接近的单位。参照以上标准，目标很快就锁定在了合肥的中国电子科技集团第三十八研究所（以下简称“三十八所”）。
很快，我们就把三十八所的一位重量级人物朱元荣猎挖到手，再由他来牵头继续猎挖。这样的好处显而易见。一是他对老东家的“底细”很清楚，挖谁不挖谁、谁好挖谁不好挖一目了然；二是我们说华为好人家未必信，况且当年华为的名气还很小，但自己人说人家就会信。结果不到半年，我们就成功从三十八所猎挖到十几位重要人才。这些技术人才为华为无线业务的快速突破起到了至关重要的作用。
华为每次进入一个新的领域，无论是过去的数字交换机、之后的移动系统，还是近期的消费者业务领域，都是先通过各种猎挖手段获得该领域的顶级人才，之后再采取瞄准“七寸”、快速攻击的策略，在3~5年内获得市场的优势地位。
谨防未老先衰，杜绝官僚主义
回不去的创业时代
1996年刚进华为的时候，我很幸运地在郑宝用手下工作。贵为公司二号首长的“阿宝”（郑宝用的昵称），没有丝毫的官架子。一天临近下班的时候，他问我会不会下围棋，我说还可以，他立马把我拉进车里直奔他家。才下了没几步，我就发现他的水平并不咋地，内心顿时纠结起来：真下还是让着下呢？最终，诚实战胜了虚伪。我不仅连赢三局，其中还有一局场面惨不忍睹。作为刚刚入职的新人，接下来的几天里我一直诚惶诚恐，对自己的“鲁莽行动”有些追悔莫及。
后来的事实证明，是我想多了，“阿宝”对我的善意始终如一。每每工作中遇到重大难题的时候，他最常说的一句话就是：“吴建国，我就是你身后的一堵墙，你只管拼命地往前冲，后退的时候有我在这里替你挡着。”在郑总身边的那段经历，让我终身受益。
20世纪90年代的华为，大家都能感受到一种家庭般的温暖。当时的主管，几乎每周都要请下属吃饭，地点通常就在科技园办公楼下的几家小面馆。一般也就每人一碗“牛刀”（“牛肉刀削面”的简称），外加川北凉粉、拍黄瓜之类的几份小菜。大家吃的虽然寒酸，但饭桌上可以没大没小地随意调侃，胡乱闲扯，热闹的场景、豁然的心情，让我至今依然怀念。
2000年华为搬到坂田之后，办公环境从“三星”跳变成了“五星”，流程化管理水平也长进了一大截，但大家交心相聚的时间却变得越来越稀少，过去的那段“美好时光”已经一去不复返。
公司壮大之后，经常会得哪些毛病？
按照组织理论，企业规模超过300人之后，大企业病就开始蔓延。因为症状太多，仅列举三种典型病例。
滥竽充数者众
企业规模小的时候，每个人都必须独当一面甚至独当几面，一旦“掉链子”立马就会被发现。企业规模大了之后，很多人一起干活，合唱团里假唱的人就很难被一眼看穿，出工不出力的现象就愈加严重。如果没有有效的管理手段，人均产出下滑会成为必然。
“眼睛盯着领导，屁股对着客户”的现象增多
企业江湖里的“老人”都很清楚，忽悠客户不易，忽悠领导不难。因为领导爱听恭维话，哪怕明明知道是假话、套话，只要假得功夫到家，自然会收到比拼命干活更好的效果。当年一位下属就曾经一脸严肃地对我说：“吴总，我要给你提个意见。”随后便郑重其事地说：“你一定要注意身体啊！”类似的经典马屁，听者往往会乐不可支。大企业里，一不留神，“马屁精”就会比“雷锋”爬得更快。任正非是个明白人，他经常警告下属：“千万别拍我的马屁，否则一定会拍在马蹄子上。”
互相扯皮，推卸责任
规模大了、部门增多之后，配合中的摩擦就开始升级。业务联系越是紧密的部门，扯皮现象就越严重，比如，研发部和营销部、营销部和生产部之间的矛盾就非常普遍。一旦出现问题，大家就会异口同声地回答：都是你（对方）的错，都是月亮惹的祸（客观原因）。长此以往，企业就培养出来一批高水平“演员”。他们的主要工作不是把活干得出色，而是琢磨着如何在领导面前“倾诉衷肠”或打小报告。
一旦犯了大企业病，官僚主义或者“公司政治”的威力就会显现出来。
其一，传话变得大有用途。随着团队人员的增加，领导对每位下属的工作会越来越缺乏了解。此时，传话的杀伤力就变得非常强大。不管是无意的指责还是故意的挑唆，都容易让领导信以为真。本来是你的失误，通过花言巧语，就可以轻易地洗脱并转嫁到别人头上。同事之间的关系也是如此。原本两位同事的合作关系如闺蜜般融洽，你只要稍微“插足”一下，经常唠叨几句某位同事对另外一位同事的负面评价，他们两位就很有可能渐行渐远。而作为第三者的你，可以获得“两边下注，双面得利”的效果，何乐而不为呢？当下的各种宫斗剧，呈现的正是这种“钩心斗角，尔虞我诈”的组织局面。
其二，选边站队成为必然。最近刚刚遇到一位从某著名企业辞职的高管，询问他辞职原因的时候，他直截了当地告诉我，刚到这家企业不久，有位领导就找他谈话，问他是否愿意与他站在一个战壕里共同进退。他委婉地解释说自己刚来不久，希望先了解一下具体情况后再做决定。没过几天，另外一位领导也来找他，聊的是同一个话题。他思前想后、左右为难，感到实在没法再干下去了，只好“拍屁股”走人。选边站队的道理也很简单：在法治缺乏的社会组织中，个人忠诚必然大于职业忠诚，宁可用一位对自己死心塌地的庸才，也不会用一位“六亲不认”的好汉。
其三，阿谀奉迎成为一门必修的艺术课。一般而言，官当得越久，位置越高，恭维话的效力就越大。权力能让一个人变得忘乎所以，神乎其神。即使你说他是乔布斯再世、德鲁克下凡，他也会深以为然。我曾经就试探过一位企业家，夸他的战略思维能力和领导力足以和任正非媲美。他点头认可的同时还不忘补充一句：“唉！只可惜我当初没有选择通信行业，否则未必会有今天的华为了。”
必须找到靠谱的治疗方案
既然官僚主义不可避免，危害又极其深远，那么，有没有解药呢？答案是肯定的。成功度过多次劫难的一些世界级企业，已经给出了以下可供参考的解决方案。
企业文化建设首当其冲
由使命、愿景、核心价值观三者构成的企业文化，如同空气净化器，可以有效去除组织中的乌烟瘴气，让权谋政治所形成的“雾霾”天气即使得逞一时，也很难持久并演变为主流。华为长期坚持“以客户为中心”，因此要求管理者用实际行动来践行这一核心价值，并将之作为干部选拔任用的首要标准。久而久之，企业主流的价值导向就成为任正非所提倡的“眼睛盯着客户，屁股对着领导”，衡量个人价值贡献的尺度也自然从“拍马屁水平”的高下转变成“为客户创造价值”的优劣。以著名手机企业OPPO来说，其核心价值观的第一条就是“本分”。如此一来，吹牛皮不干活，眼高手低、志大才疏、不做实事的现象就会得到有效遏制；认认真真做事、踏踏实实做人逐渐成为企业的主旋律。
管理者的领导力提升是关键
领导力涉及方方面面，这里主要强调一点，就是提升管理者的情感强度。拉里·博西迪和拉姆·查兰在其《执行：如何完成任务的学问》一书中对此有精彩的描述。管理者也是人，也有七情六欲，但必须保持基本的职业操守底线。当公司利益和个人情感产生冲突的时候，绝不能拿公司利益作为筹码来交换。常见的例子就是，如果某位下属犯了重大错误，根据制度必须撤职甚至辞退的时候，即使你俩感情深厚，即便此人曾经为公司立下汗马功劳，也绝对不能姑息迁就。反之，即使某位下属与你私交一般，甚至因工作产生过争执或冲突，但如果此人能力与业绩表现俱佳，那么该奖励的奖励，该提拔的提拔，这就是所谓情感强度。否则，再健全的制度，也会毁在这些制度的执行者手上。
制度透明+民主问责
企业大了，必须通过制度来规范，但又不希望因此走向“官僚与僵化”的另一个极端。此时此刻，制度的透明性就变得非常重要。当年在华为从事人力资源管理工作的时候，孙亚芳分享给我们一篇英国人写的文章《论程序公正》。大意是讲：人是具有复杂心理活动的高级动物，即使最终的结果公正，但如果过程不公正、不透明的话，也依然会被误认为领导在搞猫腻。举个典型的例子，假如你提拔了一位“德才兼备”的中层进入高层，从各个方面分析评判此人都是不二人选。但是，如果其他人不知道你提拔他的程序和标准，后果依然会很严重。其一，人们可能误以为此人是因“拍马屁”或裙带关系被晋升；其二，他们不清楚自己应该如何努力才能更好地成长，并因此迷失上进的方向和目标。
制度一旦透明了，员工就有条件成为制度的监督员。这时，企业要给他们充分发表个人意见和提出建议的机会。例如，IBM作为几十万人的大企业，会允许普通员工通过首席执行官信箱上传表达他们的意见并获得反馈；谷歌、皮克斯等公司做得则更加到位。只有把制度建立在民主问责的基础之上，制度才能具有自我优化的生命力，并得到绝大多数员工的普遍认同和信服。如此一来，公司政治的生存空间就被挤压得更小，即使无法完全杜绝，也不会蔓延成灾。
谈到这里，或许有人会说，既然大企业有诸多的毛病，干脆就不要让它长大，做“小而美”的企业得了。主张“做小”的道理非常充分，船小好调头，自主与灵活的快艇式组织在迅速变化的环境中更容易生存。同时，小团队更加容易营造民主氛围，激活个体的创新思维。话虽如此，但我们断然不能否认大企业的比较优势。首先，深厚的专业技术和资本积累，让它们更有能力聚焦重大业务领域并取得创新突破。其次，强大的品牌声誉所产生的社会溢出价值，也让众多的中小企业望尘莫及。
到目前为止，如亚马逊、谷歌、苹果这样的世界级企业，依然都是大企业。因此，在可以预见的未来，我们的目标不是消灭大企业，而是在发挥大企业优势的同时，三管齐下来遏制所谓大企业病。正如IBM前任首席执行官郭士纳所言，通过基于价值观的领导和基于事实的管理，让一头大象也能够跳起舞来。任正非也说过，大的航母平台+小的战斗团队，来一场后方炮火强力支援下的“班长的战争”。
组织必须长期充满活力
2018年，索尼首席执行官吉田宪一郎先生到华为来洽谈合作。吉田宪一郎对任正非说，我从我们创始人盛田昭夫先生身上学到了对企业家来说最重要的三件东西：一是忧患意识，永远保持危机感；二是谦逊，永远认为自己无知；三是长期主义。他问任正非，这三点是不是他成功的关键因素？
任正非想了一下说：“类似，但我还可以再提炼两点：一是战略必须也只能大致正确，战略要做好有两个方面——对客户需求变化的洞察和对技术趋势的洞察；二是组织必须长期充满活力，这一点最难做到。组织没有活力就会走向死亡，这种企业不能长期为客户创造价值。”任正非对吉田宪一郎说：“过去十年，我观察到华为最大的问题就是组织活力递减，这是我们面临的最大挑战，必须下功夫解决。”
致命的熵增：“活下去”是企业的最高纲领
从2011年开始，任正非讲得最多的概念就是熵增定律——热力学第二定律。“熵”是指无序混乱的程度。熵增定律是指在一个孤立的系统里，熵一定会随时间而增大，从井然有序走向混乱无序，最终导致灭亡。
这是自然科学范畴的一条定律，但任正非说：“自然科学与社会科学有类似的规律，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力的过程。因此，死亡是一个哲学命题，而活下去则是一个现实命题。”任正非说，前些年自己把“活下去”作为华为的最低纲领，现在他终于明白了，“活下去”是企业的最高纲领。
任正非对抗熵增的思路同样来源于自然科学，主要包括两条。
内生活力，抵消正熵
企业内部一定在不断增加正熵，所以我们可以做负熵运动，对抗熵增。这条思考源自物理学家薛定谔，薜定谔说过这样一句话：“生命以负熵而生。”比如，运动属于在生理上降低身体的正熵，减少赘肉，加快代谢；管理学者陈春花每天坚持写作，罗振宇每天发60秒语音，都可以视为精神上的负熵运动。即便不断做负熵运动，只要个人生命体和组织生命体是一个封闭系统，也仍然无法抵抗正熵快速增加的趋势。
开放系统，远离平衡
这一点思考源自化学家普利高津的耗散结构理论。解决“熵死”定律，就不能做成封闭系统，必须靠外部压力或挑战来激活组织。企业国际化、组织生态化、向外部标杆学习，都属于建立开放系统的关键行为。
光有开放还不够，还必须远离平衡。企业发展到一定阶段会出现一种自满状态，比如业务做到行业领先、后面看不到竞争对手时，就会产生惰怠甚至腐败，这时就要想办法打破平衡。
为了让华为远离平衡态，任正非会不断寻找更高、更有挑战性的目标，告诉内部团队，我们做得还不够好，亚马逊、苹果、谷歌、三星哪里做得更好；告诉团队山在那边，差距仍然巨大，必须从一个平衡态走向新的平衡态。从这个意义上说，这次美国总统特朗普给华为制造麻烦未必不是一件好事，甚至可以说他是华为继续成长的“倒逼师”。再比如，任正非在内部讲话里反复说，我们的价格绝对不能比爱立信低太多，因为不能让爱立信死掉，它死掉我们也会因为“轻松”而失去斗志。
根据以上两条对抗熵增的思路，任正非拿出的解决方案是人与组织的双螺旋。
对抗个人熵增：驱动奋斗
惰怠必然会发生，降低惰怠发生概率的方案就是驱动更多人去不断奋斗。这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗，而是指思想上的艰苦奋斗，也就是追求卓越。比如，华为的激励全部建立在有挑战性的增量考核基础之上，无论是KPI还是OKR，总之都要有挑战性。永远没有最好，只有不断地去追求更好。
当然，一个组织中总不可能每个人都是奋斗者。华为内部也将员工分为三类：卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。惰怠者必须退出，因为他会产生大量正熵，对组织活力带来致命危害。
如何驱动奋斗，华为主要采取了以下两大举措。
建立以奋斗者为本的价值评价与利益分配机制
这里的价值评价不仅仅指业绩，还包括价值观和胜任力；利益分配体系也不仅仅包括物质利益，还包括成就认可和发展机会。华为从来不说以人为本，因为组织中既有“人杰”也有“人渣”，以人为本往往会沦为一句空话，所以弄清楚“以什么人为本”才是最重要的。华为就是要“以奋斗者为本”。
要做到以奋斗者为本，就需要不断调整资本所得与劳动所得的关系，华为在这个方面主要做了两件事情。
一是解决股权激励与“以奋斗者为本”之间的矛盾。股权激励和“以奋斗者为本”之间有着天然的矛盾，必须走向合伙人制。也就是说，法律上的静态股权一定要减少，尽可能用动态股权，可进可退，否则后患无穷。华为近些年一直在不断地减少静态股权的授予和收益。
二是解决外部环境与“以奋斗者为本”的矛盾。现在整体的大环境并不支持“以奋斗者为本”。比如，华为价值观的第一条是“以客户为中心”，但是，当今社会有两个特点是与“以客户为中心”的价值观相对抗的。一是以领导为中心，通过“拍马屁”发展自己；二是以自我为中心，不愿意与他人合作。在华为，“以客户为中心”和“以奋斗者为本”是干部选拔的基本要求。你在价值观这条主路上走得越远，就可以收获越多的利益，价值观（精神）最终转化成了物质。
建立“岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制
轮岗是培养管理人才最有效的方案。轮岗和循环赋能是什么关系？一是轮岗会让你进入战略预备队进行战前培训，围绕新岗位的要求进行强化训练，不会让你“一上战场就死”。二是闭环式成长，不能让轮岗的人到新岗位上去打酱油，当参谋、助理不行，去了就是要能真的打仗。我当年做人力资源工作的时候，任正非觉得没有做到以客户为中心，就把我“发配”到内蒙古当最基层的客户经理，销售指标由我来背。经过5个月的锤炼，我才真正知道了什么叫客户，什么叫为客户创造价值。
对抗组织熵增：累积势能+开放结构
为了对抗组织熵增，首先就要不断累积势能，再不断地把势能转化为动能，以避免“熵死”。这方面，华为主要采取了以下三大举措。
将财务资本转化为人力资本
1998年筹建华为大学一期时，华为的销售收入只有50亿~60亿元，却敢拿出10多亿元来建立企业大学。
作为一名外企的销售干将，孙亚芳刚到华为的时候，任正非先让她花了大半年时间把华为销售体系的人才轮训一遍之后，再派她到前线去打单赚钱。这些都是不计眼前财务收益、投资人力资本的举措。
将财务资本转化为技术资本
华为过去一年的研发投入相当于联想十年的研发投入，目前华为在手机上的研发投入是小米的十几倍，这种差异就是势能的来源。随着时间的推移，这个势能的价值会越来越大。
目前，华为的研发投入位列全球高科技企业的第五位，华为的人效（人均产出）位列全球高科技企业的第七位。这两个数据都是非常惊人的。
近几年，华为的利润率一直保持在7%左右，研发投入差不多1000亿元。如果华为把研发投入降下来，收益率马上超过10%。短期看似很好，但任正非坚决不干，因为这是一种强转化。很多企业看起来短期赢利很好，但没几年就死掉了，因为账上趴着的钱不能成为企业发展的长期动力。
将财务资本转化为流程资本
从1998年到2008年，华为与IBM合作了10年，直接咨询费用投入就超过20亿元。这些钱主要转化成了流程资本。华为构建了一套能力强大的系统。通过一系列的管理咨询项目，华为不仅把市场体系、研发体系和供应链体系等业务体系建立了起来，同时还把财务体系、人力资源体系以及作为支撑的企业信息化体系建立了起来。
再比如，2000年时我们统计过，华为一年的IT（信息技术）投入是深圳市所有其他企业IT投入的总和，也就是华为的IT投入占深圳其他企业的50%。但当时华为的工业产出对深圳的贡献不到20%。
累计势能之外，对抗组织熵增还需要开放结构。
从组织结构上看，开放依然是华为的弱项。华为不是上市公司，本来就有一定的封闭性，加上任正非一向低调，更加剧了这一点。但华为新确定的愿景是“构建万物互联的智能世界”，既然如此，华为就会全力做出改变，不断开放，打造共赢生态链。
但从对外合作的开放性上看，华为的做法非常值得借鉴。首先，华为利用合作提升自己的全球化专业能力。
华为的战略能力和组织能力为什么强？因为华为借助了全世界最好的人来帮助它。当年寻求人力资源管理合作时，全球前五大人力资源咨询公司，华为就请了其中的三家。
再比如，华为的工程中心在日本，因为日本的质量管理非常极致；射频技术方面，华为在瑞典建立了研究所；算法研究所在俄罗斯，因为那里有很多数学家；石墨烯研究所在英国；人工智能相关情报机构在硅谷……总而言之，华为就是在利用全球的资源提升自己的专业能力。
拿任正非自己来说，他大部分时间在国外，主要是跟全球最顶尖的人才互动，包括宏观政策、企业战略、业务发展、组织变革等。
其次，华为利用合作提升自己的全球化业务能力。比如，华为在欧洲市场曾与“对手”西门子合作。
最后，华为利用合作提升自己的全球化资本能力。比如，华为与国内外数家金融机构合作，致力于打造覆盖全球的融资系统。
这里，借用华为自己总结的一张图来概括华为的活力引擎模型（见图8-2）。
图8-2 华为活力引擎模型
提升人力资本的投资回报率
如果你去问一家企业的领导者或者人力资源负责人：你们一年总共花掉了多少培训经费？你们上一年的招聘费用是多少？你们全年的人工成本及其销售收入占比是怎样的？他们要么可以直接告诉你，要么通过财务统计后给你一个大致靠谱的数据。
然而，如果你接着问：你们培训的实际效果如何？你们关键岗位需要招募的人员能及时到位吗？你们公司薪酬激励的回报率高吗？他们几乎都给不出一个像样的答案。
换句话说，现阶段，强化人力资本投入已经不再是中国企业的核心问题，能否取得成效才是关键。大把钱投进去有没有打水漂？答案基本上都是一笔糊涂账。
当然，计算企业人力资本的投资回报率很难。投资一只股票或者基金，我们可以快速预判它的大致收益率和风险。然而，如果让你投资一群人才，一是计算投资回报率的周期很长，一般至少要3~5年；二是将财务资本等其他因素的贡献剥离出去并不容易；三是人力资本回报的成分也相当复杂，既包含所谓有形价值（财务角度的直接收益率），也包含所谓无形资本的价值，比如该人才对企业商业无形资产的贡献（能力建设与知识产权）、对企业发展的间接贡献（建议采纳与决策支持），甚至还有对企业文化的贡献（核心价值观的示范与传播），等等。
正如哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰先生所说，无法衡量，也就无法管理。有没有一些相对简单直观的指标，即便不够精确，也可以有效衡量企业人力资本的运营效益，从而帮助企业家和管理者找到自身的差距并持续改善呢？
答案是肯定的。优秀企业的长期实践已经总结出来一些行之有效的衡量指标。我把其中最常用的4个衡量指标介绍给大家，供企业朋友在自己的管理实践中参考使用。
企业员工的人均产出
企业员工的人均产出计算公式很简单，就是企业年度销售收入/企业年度平均人数。
一般而言，这个指标在同行业中的分位值（可以简单地理解为排名顺序）越高，企业的人力资本运营管理水平就越高。2018年，华为的人均产出约为380万元，国内同行的水平还不到华为的一半。
此外，从历史数据上看，这个指标是持续提升、基本不变还是逐渐下降，也可以大致判断这家企业人力资本运营水平的高低。以华为为例，1996年的人均产出为56万元，仅为国际同行的1/3，现在则做到了国际领先。
无论是采取新的商业模式还是向数字化、智能化转型，都在提高人均产出方面发挥着重要的作用。例如，电子商务的兴起，可以大幅减少销售门店和仓储物流部门的员工，而智能制造的未来就是所谓的“无人工厂”。
当然，会有人质疑，人均产出指标对于企业成熟的运营型业务没有问题，对于新业务领域就不合适。从严格意义上讲，如果评估企业各个业务板块人均产出，指标的适用对象就不应包含初创型的非成熟业务。但是从整个公司来看，这个指标依然基本有效。因为除非有特殊情况，在同一个行业中，新业务的投资比例会保持在一个大致相仿的范围之内。
企业若想持续提升人均产出，需要在以下4个方面重点下功夫：
•商业模式的转型与升级——聚焦高附加值的业务。
•流程与组织的持续进化——提高组织的运作效率。
•员工能力和动力的提升——提高人员的单位产出。
•先进技术与设备的采用——减少对一般劳动力的依赖。
人才成长速度
这个指标的重要性毋庸多言。人才成长速度既关乎企业发展的速度，也关系到员工成长诉求的满足。当下流行的“赋能”，就是在强化这个指标的价值。只是我们不能空谈赋能，也必须对赋能的效果进行评估。
人才成长速度的定义比第一个指标要难得多，但实践下来，对以下三个关键问题的回答，可以基本评判一家企业人才培养效果的高低。
问题1：你的关键岗位人才的胜任度如何？
请挑选出企业的关键岗位（全新业务除外），如果其中70%以上岗位人才的胜任度评价为完全胜任或者基本胜任，则人才成长速度属于优良；如果仅有20%~30%的岗位人才胜任度评价为基本胜任，其他属于完全不胜任或者基本不胜任，则企业的人才成长速度就堪忧了。
问题2：你的关键类人才的结构是否合理？
先选出企业最关键的2~3类人才，如管理类、研发类、营销类等。如果其中的核心岗位人才出现调整（含晋升、调岗、离职等），是否马上就有基本合适的人选可以替代？如果你的回答是大部分可替代，则人才成长速度优良；反之，如果大部分不可替代或者根本就无人可换，则表明企业的人才培养速度太慢了，需要高度警惕个别“牛人”居功自傲或拥兵自重，人才梯队建设成为当务之急。
问题3：你的关键岗位人才引入的成效如何？
在中国企业普遍面临业务转型的大背景下，相当一部分新商业模式或新业务拓展人才无法从组织内部产生，比如电子商务人才、行业解决方案专家、新产品架构师等，都需要从企业外部获取。诸如此类关键岗位的人才，如果3个月内都无法到岗或者到岗后基本上留不住，则人才成长速度就属于低下；如果在4~8周内可以基本到位且平均留任期超过12个月，则人才成长速度属于上流。
当然，以上三个问题的解决并不容易。一般情况下，需要根据企业问题的具体症状，采取具有针对性的解决方案，在3~5年内逐步解决。
优质资本的流失率
人才成长的同时，需要关注“漏斗效应”——关键岗位人才的主动流失率。
我们建议把公司中20%左右重要岗位的清单列出来，每年统计其主动流失率（主动辞职率）。如果这个指标维持在10%以下，则企业优质人力资本的保留水平属于优良；如果大于20%，则需要引起警觉，分析原因并力求改善。
一般而言，这个指标的恶化既和公司内部人才管理的水平相关，也和外部环境的变化相关。以华为为例，随着以BAT为代表的互联网企业的崛起，人才保留变得愈加困难。企业必须根据人才竞争态势的变化，动态衡量指标，及时调整对策。
员工敬业度
员工敬业度是一个人力资本投资成效的综合性指标。选用这个指标的依据是它与企业经营业绩呈正相关（见图8-3），也就是说员工敬业度越高的公司，其长期业绩也会越高。
图8-3 企业经营业绩与员工敬业度的关系
请注意，这里讲的是员工敬业度而不是满意度。员工敬业度是从员工与企业心理契约的角度来评估并发现问题。敬业度的英文单词是engagement，就是订婚的意思。通俗地讲，员工敬业度高，则说明员工会发自内心地“以身相许”，投入更加饱满的热情和精力去完成工作并实现目标。
许多管理咨询公司会提供员工敬业度调查（表8-2是一个简单的样例），用人单位或部门了解之后选用一个大致合适的即可。
表8-2 员工敬业度调查（样例）
遗憾的是，目前中国的大多数公司并没有做年度的员工敬业度调查，导致既没有历史数据的积累参照，也没有横向数据的比较（至少可以做企业内部部门之间的横向比较），因此无法给出改善的建议。当然，如何让敬业度调查结果真实有效是一个技术性问题，这里不再详述。
敬业度调查的结果，就像是一份企业或部门的体检报告，里面会有多项指标。企业可以根据每个指标项的得分高低，以及与行业其他企业的比较，找到人力资本投资回报率改善的措施与建议。
例如，如果“在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？”一项的得分值很低，则说明公司在“员工主动参与管理”上存在问题，改善公司文化氛围或提升相关管理者的领导力是最可能的发力点。
如果以上指标都能做到业内领先，会对企业长期发展带来哪些重大利好呢？结论就是，会让公司具有强大的市场竞争力。
其一，因为你的人力资本投资回报率高于同行，你就可以通过追加人力资本投资的方式，与竞争对手拉开收益上的差距。对于这类企业而言，对人才的高投资必然会带来企业的高收益，结果就是强者愈强。过去20年，中兴和华为的差距，就是这样被逐渐拉大的。
其二，因为竞争对手的人力资本投资回报率相对较低，它就会谨慎控制对人力资本的高投入。也就是说，一旦发现持续涨薪无法带来高产出，加大培训投资不会带来员工战斗力提升，则会有意限制在人才方面的投资力度。结果就是弱者愈弱。许多依然视“人才投资”为“人工成本”的企业，就是这样逐渐走向衰败的。
其三，因为一般企业自身的人力资本投资回报率较低，这些企业就会转而选择直接购买人力资本的方式（类似收购或兼并模式），而高端人力资本引入后的融合成本巨大，因此从长期来看，这项投资的总体回报率不高（短期价值可能会很高）。研究数据表明，除非特别情况（如重大业务转型、进入全新领域等），采取内部培养方式的长期投资回报率要高出外部获取数倍。
归纳而言。企业只有一条可行的长期发展路径——下苦功夫持续提升企业的人力资本投资回报率。看看国内的华为、阿里巴巴、大疆等企业，再看看亚马逊、苹果、谷歌这些国外企业，虽然业务性质和商业模式千差万别，但在长期维持业内领先的人力资本投资回报率并持续加大对人才投资这一点上，却表现得完全一致。
或许，大家还是存在种种疑惑。
第一个疑虑就是，如果战略或商业模式错了，人力资本投入照样会打水漂。这一点看似很有道理，但是战略也是由核心团队来制定的，除非是创业阶段，企业战略的制定或调整都需要集体智慧，否则在不确定时代难以长期保持战略的大致正确。更重要的是，战略失败，70%以上的原因是无法有效执行。而执行与人的关系就太大了，选对了领军人物和团队，再配上恰当的激励机制，战略成功就是事在人为；而选错了人，再好的战略也将事与愿违。
