干部培养和能力发展的具体方法，我们将在第四章专门介绍，这里不再详述。.6
第二个疑虑就是，在许多企业看来，人力资本在企业创造价值过程中的贡献率存在差异。很多劳动密集型企业或自然资源密集型企业，与高科技企业相比，人力资本的贡献占比相对会低一些。没错，对于这些企业，获得竞争优势的途径还有其他方面（如某些国企的资本优势和政策优势）。但是毋庸置疑，在知识经济时代，人力资本的价值贡献度总体呈不断上升的趋势，人力资本投资的马太效应（强者愈强，弱者愈弱）具有普适性。
附录 华为大学一定要办得不像大学
华为大学，作为华为员工与合作伙伴的赋能平台，其战略意义深远。尽管很多企业也建立了企业大学，但是绝大多数都达不到预期。华为大学运用需求导向、效果为王的产品思维建立高价值的培训体系，用强大的网络平台支撑全球化赋能模式，树立了中国企业大学的标杆。
华为大学的定位和组织架构
有位企业家曾经问我，办企业容易还是办企业大学容易？我的回答是都不容易。放眼望去，中国的优秀企业不多，但优秀的企业大学更少。作为华为大学早期的探索者之一，我深深地体会到了企业大学的创建难度：既要回归教育的本质，采取最有效的学习方案，实现知识和技能的快速吸收转化，又要紧密结合企业战略和现实场景，让学习与工作、学习与职业发展紧密地结合在一起。这两个方面的结合，可以直接拿来照搬的东西不多，更多的是在黑暗中摸索前进。
华为大学筹备于1998年，当时华为正处在国内市场的高速扩张期。在基础条件很差的情况下，公司把重点放在了新员工培训体系的搭建上。2000年，华为从深圳南山科技园搬到了龙岗区坂田基地之后，硬件设施得到了巨大改善，与此同时，企业培训的重心也逐步向中高层干部领导力方向转移。
2005年，华为大学宣告正式成立。当时，华为的业务正在大规模地全球化，国际化干部和专业人才队伍的培养均面临巨大的挑战，人才培养开始从草莽阶段向专业化阶段演化。华为大学应运而生。
华为大学的责任定位
任正非明确要求：“华为大学一定要办得不像大学，你们要为华为主航道业务培育和输送人才，特色就是训战结合，给学员赋予作战能力，最终就是要作战胜利。”
在任正非的心里，华为大学就是要“赋能”华为公司文化建设—管理平台建设—关键业务能力成长，尤其是战略预备队的建设。“在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台，业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，以及各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。”
能力培养方面，华为大学是一个教学交付平台，为教育的目标组织起优质交付，与各部门的“客户需求”相结合。“要以需求为中心，不以供给为导向，专职的教师队伍要适应需求的变化。教学平台要能跟得上需求的进步，教师可以在交付平台上去做各种专业的教学组织工作。”
综合以上要求，我们可以这样理解：华为大学的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，帮助企业输出两样东西，即一是更符合公司精神和价值观，以及能力胜任的人；二是更好地总结和提炼知识和经验。
因此，华为大学主要工作围绕三件事展开：传承文化；提升能力；总结萃取知识资产，助力公司持续商业成功。基于这样的定位，华为大学是以内训、客户和合作伙伴培训为主。
华为大学的管理架构
为保证华为大学的战略方向，华为大学与业务部门紧密结合，以需求为中心，建立了一个包括高层在内的架构和基于公司战略的运营模式。
任正非本人一直担任华为大学发展的“首席构架师”。在校董事会层面成立了指导委员会，任正非亲自担纲，三个轮值CEO做委员，规定每半年开一次会。然后又成立了校级行政组织，由需求拉动供给。对于华为大学的组织管理，任正非认为，“华为大学作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策”。
基于“以客户为中心”的理念，华为大学并不追求完全的体系化和系统化，而是致力于响应业务需求。华为大学的核心业务围绕“文化传承”“管理能力”“专业能力”“项目管理能力”展开，其中文化传承是最核心的部分。华为大学的下层组织是四个核心能力系（管理能力系、专业能力系、项目管理系、新员工培训系）以及一个共享平台，这几个“系”都是赋能教育。
在此基础上，华为大学于2014年底重新调整了组织结构，在业务方面形成了相对灵活的“项目群”，依托统一的交付管理平台，以学习项目为核心，项目跟着业务需求走。一旦出现新的业务需求，华为大学就会随之建立一个项目群，保证对“客户”的灵活响应。正如任正非所说，“华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必需的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖”！
附图1 华为大学的组织架构
华为大学的权威来源
华为大学主要以赋能为中心，其教学模式就是要和“客户”需求相结合，这个“客户”就是片联[1]需要培养的作战队伍。正如任正非所说：“华为大学不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。”
附图2 华为大学的权威来源
第一，华为员工没经过华为大学的赋能，就不知道规范且高效率的现代工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华为大学就有了吸引力，大家交钱也要来。
第二，华为大学可以推荐1/3优秀学员给片联（总干部部），片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都要张贴到华为大学开放的网上。合理地评价和使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华为大学来镀金。
第三，华为大学的人才推荐体系则加速了员工的职业发展速度，其影响力自然就出来了。这是靠系统打造出来的人才培养策略，将华为的烙印深深地刻到了每一个华为人的身上。
对比一下，为什么很多企业大学形同虚设？因为有两个致命的问题没有得到解决。一个就是业务需求导向，没有真正做到我的产品就是你想要的。二是没有采取有效的方案来管理培训产品，做出来的东西效果不好，学归学，干归干，对实战的帮助很小。
像做产品一样做培训
与许多企业一样，早期的华为培训工作也是片面追求培训的体系化。针对公司不同的部门和岗位，横向分类，纵向分层，建立起了完整的培训体系，包括人才盘点、学习地图等工具的广泛实用。但是，随着业务的不断变化和发展，尤其是在市场环境和业务需求快速变化的时代，我们终于发现，大而全的做法根本行不通。往往在体系还没有完全设计出来的时候，需求已经发生了巨大的变化，因此必须要推倒重来。即便体系没有重大改变，但在具体落地执行的时候，调整优化的工作量也会很大。
鉴于体系化模式的弊端，华为大学开始改变思路，把人才培训的核心方法变革为项目制，即聚焦关键岗位和关键人群的加速培养。
每个时期，华为大学都会根据公司的战略导向和需求，识别出关键的岗位以及关键的人群，设计一些培训项目。华为大学的学习项目早已超越了传统培训的范畴，每一个学习项目都类似于管理咨询项目，不仅仅提供系列化的课程，还要进行项目交付和实施，对项目的最终效果负责。
华为大学视各公司、各部门为客户，其资深人士担任学习咨询顾问。在与“客户”的对话过程中，“咨询顾问”会根据“客户”需求提供完整系统的综合性学习解决方案，提升关键岗位人员能力，助推业务发展。之后，学习项目经理负责整个学习项目的管理和运营交付。
所以，在华为大学，有一个非常关键的岗位——项目经理。他们在人才培养的相关岗位上有一定的专业经验，同时也熟悉项目管理的内容。华为大学把他们放到学发（学习发展）项目经理的岗位上，由他们牵头进行培训解决方案的设计和开发管理，同时对交付和运作进行监控。必要时项目经理会调用华为大学的专业资源，比如课程开发设计人员、案例写作人员，也会从业务部门抽调一些资源，共同组成学发项目团队。
华为大学的培训其实是一种选拔的手段。如果一个员工或一个管理者能够进入华为大学的人才培养项目中，这本身就代表了公司和业务部门对这个人的认可。
因此，华为大学的项目制就是产品经理制。从“客户”需求出发，到满足“客户”需求为止。很多企业都采用了所谓项目制的培训方法，我个人就参与过很多，如高层领导力提升项目、项目经理培训项目、后备人才培养项目等。但大多数没有真正按照项目制来有效运作，仅仅是换了个名字而已。华为的以下做法很有借鉴意义。
需求管理
学习项目的首要环节是学习的需求分析。早些时候，华为大学专门组织了一批专家研究提炼学习需求分析的方法论，形成了“商业需求、绩效需求、学习需求和学习者需求”的思维分析框架，从公司战略、业务绩效、学习途径、员工能力等方面对业务培训发展的需求进行综合分析。此后，华为大学的所有学习项目都基本遵循此框架进行需求分析的调研。
附图3 华为大学项目制的需求管理分析框架
以中高层领导力发展项目为例，在需求发掘上，首先是要明确公司战略对中高层领导力的关键需求，再结合业务发展实际、目前管理者的领导力现状，以及最有效的学习成长方式，制订出有针对性的发展方案。
在华为国际化的初期，经过内外部专家的诊断分析，我们发现“全球视野”和“跨文化沟通”这两项关键能力是对中高层管理者的普遍需求，因此就会纳入必选课程。而针对性培养的课程，还需要与管理者自身的能力情况和职业发展方向结合，由此设计出最具针对性的培训解决方案。
项目制培训
培训发展项目进行立项之后，华为大学就会成立项目组，设计培训内容（业务领导参与），负责培训交付的实施，并对培训发展的内容与人力资源全流程进行对接。
我所见识的大部分企业大学，都会把新员工培训和管理类通识课程作为培训的主体。而在华为大学，即便是面向干部群体的管理场景的培训，培训内容中通用技能的占比也很低。华为大学主要是围绕华为领导者的最佳实践，比如，分公司总经理怎么做，经营改进怎么做，监管怎么做，变革怎么做，等等。这些课程都讲求实战性，能学能用。
开发课程的时候，华为大学通常会与业务部门组成一个联合项目组，协同实施方案框架设计、课程概念设计及材料开发。在这个过程中，业务主管或专家会输出一些课程内容，但大多难以直接作为教材。华为大学专家会像咨询顾问一样细化如下工作：识别关键业务诉求，协助规划赋能方案框架；组织专家共创，萃取专家经验；基于对学习科学的理解，发挥数字化学习平台优势，开发形式丰富的混合式学习方案，从而输出契合业务诉求、有更高效能的学习产品。
附图4 华为大学项目制培训的课程开发流程
目前，华为大学主要承担公司级学习项目，不涉及各部门的专业和技术培训。公司级学习项目具体涵盖管理类培训、项目管理培训、企业文化培训等几个方面。
第一，以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目：干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（FLMP[2]）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）赋能项目、国家供应链主管训战[3]项目等。
第二，以项目经营与管理能力提升为核心的项目成员学习项目：销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军池”）、后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）等。
第三，客户界面的专业能力提升学习项目：解决方案资源池培训项目（三大战略预备队之“重装旅”）。
第四，以价值观为核心的文化培训项目：新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理学习项目等。
第五，其他：考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等。
下面，我们以三个具体项目来分析和探讨华为大学究竟是如何做的。
后备干部项目管理与经营短训项目
从2014年开始，华为试行全项目制管理，项目管理由此成为华为公司最基本的组织细胞。任正非说：“美军从士兵升到将军有一个资格条件，即要做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”
“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。
“青训班”的参训者是将来可能要成为一线干部的后备人才，以打通端到端项目管理和经营为主要培训目标，为公司未来以项目为中心的管理体系奠定基础。因此，青训班培训不是简单的通过课堂授课，而是一个完整的赋能系统，包括网络自学、课堂演练、项目实践和结业答辩等环节。附表1是青训班的基本操作流程。
附表1 “青训班”的基本培训流程
“四位一体”的系统性赋能，打磨出了一大批基层后备干部的优良种子。
基层管理者全球培训项目
华为现在有19万员工，中基层管理者的队伍也非常庞大，因此，对他们的培养必然是华为大学的一个核心项目，这个项目简称FLMP。
项目参与者之前只是个人贡献者，现在则变成了团队领导。对他们个人来说，这次转身的成功与否，可以说决定了他们以后的管理生涯是否顺畅。对公司而言，这些人是华为的基座，如果没有这些基层干部，华为的中高级干部就很难诞生出来。像现在我们知道的余承东等帅才，都是从基层一步步地干上来的。
对于这些志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。正如FLMP项目负责人在2014年华为大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到的：“点燃这1.5万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可以点燃所有一线员工！”FLMP的赋能环节如下：
附表2 FLMP培训流程
第一步，自学与考试。华为在几乎所有的学发项目中，第一个环节都是员工自学，同时要对自学进行考试。如果你考试不合格，不允许进入下面的培训环节。在FLMP中，这个环节主要是在E-learning（数字学习）平台上进行一些基础管理理论的教学。通过自学，让你对什么是管理、如何管理团队、如何管人等建立初步的认知。
第二步，课堂集训。最初是到华为大学集训，现在因为华为的员工人数非常多，于是集训由华为大学跟区域联办。比如，有些在海外回不来的管理者，或者外籍的一些基层管理者，就可以在指定的区域集训。集训的内容，更多的是基于公司对基层管理者的要求，梳理出一个角色模型。这个模型主要包括基层管理者的角色认知、团队管理、绩效管理、激励，以及公司的人力资源管理政策等。
集训的课程都非常接地气，包含了大量的案例，也会给大家输送一些方式、方法和工具。这些方式、方法和工具都是华为在具体的管理实践当中总结出来的，也就是“仗”该怎么打。还有一些课程讲授的是人力资源的知识。华为一直倡导各级管理者是人力资源管理的第一责任人，所以华为通过集训的手段，也向各级管理者传达这样一个理念。通过短短几天的集训，并不会让个人贡献者马上做到很好的转身。但是，首先把一个火苗植入这些管理者的思想中，从火苗变成一个火炬，星星之火就可以形成燎原之势。
第三步，实践检验，即在岗实践5~6个月。第二步集训之后，就要在实践中应用所学知识。通过实践案例的采编和写作，华为大学来审视他们是否真正掌握了所学习的知识，重点是具体用了什么、用的效果如何。同时，这些案例也会进入公司的案例库。
这一步其实非常重要。绝大多数企业的基层管理培训，基本上就是脱产的课程学习。学习的内容既系统全面也聚焦重点，但效果却不好。主要原因在于，没有对学员学成之后在工作中的应用提出具体要求，全凭学员自觉。结果就是只有极少一部分人回到工作中主动思考和应用，大部分人则基本不用。学习理论告诉我们，技能类的培训学完之后不立即使用，基本上都会忘记，培训的钱基本上也都白花了。
第四步，述职答辩。答辩的过程主要考查两个方面：一方面考查思想，重点是考查华为的核心价值观。华为要的不仅仅是同路人，还得是同心人，是能够长期跟公司走下去的管理干部。另一方面就是考查业务，重点是在带领团队实现业务目标上要有自己的心得和实践。
许多企业的管理者培训，大多采取知识考试的方式，检验学员究竟听懂了多少、记住了多少。但是，管理技能是一门实践性很强的手艺，不能只考核学到了什么，应该重点考核用上了没有、用的效果如何。因此，华为答辩的重点就是“学以致用”的过程和结果。
第五步，持续学习。在答辩之后，这个项目并没有结束。E-learning平台会持续向他们推送学习内容。因为一个培训项目更多的是树立思想观念，种下一颗种子，而持续的管理改变需要通过不断的学习来实现。同时，学员通过持续学习知道了公司对于学习的导向，出于对自己成长的负责，他们也会主动地到E-learning平台上寻找相应的课程，随时随地提高自己。
干部高级管理研讨班
不同于基层管理者“训战结合”的培训方式，华为对于高层管理者的培训更注重“理论收敛”。“在金字塔尖这群人，最主要是抓住方向。”干部若想成长为真正的“将军”，并进一步成为领袖，就需要有大视野，要从“术”上的先进跨越到“道”上的领悟，进而在商业、技术模式上有所创造。为帮助中高级干部实现由“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称“高研班”，也称为华为的“抗大”（全称为“中国人民抗日军政大学”）。
高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，深刻领悟公司管理哲学和核心价值观。和一般企业大学的做法不同，华为大学的高研班向每位参训学员收取2万元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训学员增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。
附图5 干部高级管理研讨班培训流程
高研班的第一个阶段是自学，第二个阶段是研讨，第三个阶段是实践。内容框架如附表3所示：
附表3 高研班培训内容框架
这三个阶段是在一年或一年半的周期内分阶段完成的。每一个阶段都有一定的时间让大家进行研讨和总结，学员要提交一些案例和心得。最后通过答辩确定一些“尖子”，这些人会进入高级干部后备资源池中。公司选拔更高级的干部时，就会从这个资源池中甄选。目前，每年进入高研班的学员约1000多人。
学习效果与绩效评估
按照国际标准的柯式四级评估体系，华为大学的培训赋能效果主要从反应层、学习层和行为层三个层面进行评估。
反应层评估方面，华为大学的班主任在每门课程学习后都会组织学员填写课程满意度调查问卷，一方面对讲师与课程满意度进行评估，另一方面收集学员的建议进行后续课程优化。
学习层评估方面，在学习项目的开始前、进程中和课程结束后均会安排考试，不同学习项目的考试设置时间不同，视项目具体情况而定，以此激励学员学习并评估知识掌握情况。
行为层评估方面，除访谈和问卷调查之外，各项目组会经常同人才管理部门和业务部门的同事进行沟通，参与学员训战“出池答辩”，以评估学员在实际工作中的思想和行为的变化，以及对业务部门的贡献程度。例如，在战略预备梯队人才资源池培养项目中，实战培养阶段的学员导师会向华为大学提供学员在数月工作实践的行为表现报告，并通过“出池答辩”共同评估。
我们也必须承认，对学习效果的评估具有相当大的不确定性，所学知识在实践中的应用效果也会受多种其他因素影响，难以做到精确测量。因此，华为大学并没有把主要精力放在学习效果评估上，而是将其放在学习需求分析和课程开发过程中，遵循训战结合的指导思想，让项目的规划与设计环节密切贴近实战，使学员接受完培训即可去一线战场打仗。通过持续地努力，华为大学的学习项目得到了业务部门领导的广泛认可，许多学员也主动申请回炉参加二次甚至三次培训，实现了人才的循环赋能。
华为大学的激励机制
华为大学的讲师结构
华为大学的讲师队伍由兼职讲师和专职讲师构成。华为大学更强调兼职讲师，理由只有一个，他们离业务最近，内容最具实战性。延安“抗大”的成功是教师队伍的成功，毛泽东等高级领导人都是“抗大”的老师。教师一定是最优秀的，才能培养出更优秀的人。人生的优秀可能只是短短的一段，只有把这段优秀的经验输出出去，培养第二个、第三个、第N个优秀的人才，才能为企业创造更高的价值。任正非说：“要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。”
华为大学训战结合的模式，要求讲授的内容与实际工作的内容一模一样，这就决定了教师队伍要建立循环机制。“抗大”就是教师的循环、教员的循环，而不是做一个清华或北大的终身教授。师资队伍要强调每个人的时段，人最优秀的是哪段就输出哪段。
兼职讲师一般来自各级管理者、技术骨干和对培训感兴趣的员工。对于缺少实战经验，但口头表达能力很强的讲师，任正非要求他们深入一线进行实践锻炼。任正非说：“我们大学的老师很多人不知道场景，讲了半天合同公式是脱离实践的。你没有登过喜马拉雅山，你不知道喜马拉雅山的基站安装之艰难。华为大学不是有钱吗？学员当了项目经理，华为大学的老师来做做你的助理，自己带干粮、带饭票，还不增加业务部门的成本。来了听学生给你讲讲场景，老师可能很快就明白了，水平也就提高了，讲的东西也就能符合实践了。”
教学相长，是华为大学的另外一道风景线。许多教授基础课程的老师对业务的理解相对不足，但很多学生却有可能是某个领域的业务专家。当老师的时候，不同业务部门走出来的学员就是自己很好的业务老师。
我刚刚离开华为的时候，经常被华为大学聘去做讲师，给华为客户的高层授课。经过多次的授课实践之后，我对这些客户的业务和管理有了更深刻的理解，之后在给他们所在企业提供管理咨询服务的时候，针对性更强，效果也更好。
除此之外，华为大学还有一小部分的专职教师，而不是自己上“战场”的教师。华为大学兼职为主、专职为辅的教师队伍，很像洛桑国际管理学院。洛桑国际管理学院总共只有三四十位核心教授，却能办成欧洲知名的管理学院，这种混合式教师队伍在其中发挥了很重要的作用。
华为大学的激励机制
尊重版权
讲师首先要有著作权（版权）。著作权开放后，其他人可以在此基础上改版，但改版时一定要注明原创作者和引用出处。将来，拥有著作权的讲师在写自传的时候，可以写自己的原创课件或文章曾经产生过什么样的社会价值。像国家版权管理一样对讲师的作品进行著作权管理，这也是一种莫大的精神激励。
我读研究生的时候，特别看重自己的论文被引用的次数，以及被哪些人引用。这就是关注自己著作权社会价值的行为表现。
记得2019年8月，阿里巴巴前首席运营官关明生在给我们讲课的时候屡次提到他早年的一句话：“今天最好的表现，是明天最低的要求。”这句话已经写入最新版本的“阿里文化纲要”中，他的自豪感溢于言表。
附图6 华为大学的讲师激励机制
物质激励
华为建立了一个正确的获取分享制，来撬动“最优秀的人培养更优秀的人”。获取分享制，就是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩。作战部门根据经营结果获取奖金，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享奖金。
华为大学作为支撑部门，讲课也需要冲上山头，冲上山头之后就会有相应的回报和奖励。同时，华为大学有一套讲师评价体系，优秀讲师会在全公司进行公示。
另外，华为大学专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用华为的大平台机制，与人力资源管理、财务管理等属于同一个大体系。
精神激励
讲得好的标杆讲师有了影响力、形成了威望以后，也可以当更高的领导。黄埔军校就是如此。当年黄埔军校的教官，后来很多也都成了国共两党的将军。
此外，华为对讲师还有各种荣誉性的奖励，包括每年教师节的慰问感谢信等。
但是，我个人最大的体会是，作为一名光荣的兼职讲师，最大的非物质激励就是自己激励自己。通过高质量的授课，你为企业做出了更大的贡献，也赢得了学员们的尊重。
1998年，我被评为华为公司级的优秀讲师，获得了任正非颁发的“教书育人奖”。记得当时奖金只有350元，外加一个奖杯。这个荣誉奖的奖励额度虽然很小，但对我一生的影响却是巨大的。因为它让我既发现了自己讲课的潜质，也领悟到了教育对企业的价值，从而最终选择了管理咨询的职业道路。
如何激励兼职讲师，业内一直存在很大的争论。许多企业认为，必须要高课酬才能吸引优秀的人才来讲课。还有一些企业认为，讲课属于管理者和专家应尽的职责，象征性地给一点补贴就可以了。
其实，以上两种观点都存在误区，华为的做法值得大家借鉴。一方面，公司根据授课水平的高低，在职位报酬之外给予一定的课酬，会鼓励兼职讲师不断提升自己的授课能力，为组织的人才发展做出更大贡献。另一方面，公司也不会把课酬作为讲师激励最重要的手段，毕竟单从经济收入上看，这些兼职老师的职位收入已经很高了。
因此，对讲师最大的激励，一是源自公司对管理者和专家提出的人才培养要求，你不担任兼职讲师，将会大大影响自己职业发展的前程；二是源自职业人的基本操守，既要为本岗位做出贡献，也要为组织的发展做出贡献，还要为社会创造价值。
基于互联网的教学平台
任正非期望华为大学建立强大的网络教学平台：“将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容及时推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。”
华为大学通过建设网络平台，把企业教育覆盖到了组织的每一个末梢。整体的培训生态从供应方已延伸到组织、客户以及海外的每一个办事处或办公地点，组织中的每一个人都可以实时地上网来学习。培训方式包括面对面学习、网络化学习和日常学习。
目前，华为大学总体学习时长的60%是通过E-learning实现的。华为对E-Learning的需求源于自身庞大的组织规模。华为在很多的海外区域，比如阿富汗，一年就招1个新员工，将他们全部集中到华为大学深圳总部培训成本较高。因此，华为大学借助E-learning这个虚拟教室做文化引导，可以接入40多个国家的新员工。华为大学在E-learning学习的网课也积累了2万多门。对华为而言，除了员工赋能之外，通过互联网进行多层面的培训对企业的发展还有其他帮助：促进硬件产品的市场竞争力，促进网络产品的迭代升级，并良性推动了国内IT认证。
附图7 华为的E-learning网络学习平台
附图8 华为的自主学习门户
数字化转型
华为大学已经有了一个明确的共识——学习方式会被数字化颠覆。与其被颠覆，不如主动颠覆自己。华为大学在过去两年坚定地走向了“让所有的训练通过数字化技术来使能”的革新之路。当然，数字化不是单纯将课程视频搬到网上，而是充分将华为大学对组织经验萃取及教育赋能的专业经验，与最先进的数字化技术（包括云化、多媒体、大数据等）相融合，用恰当的方法，让赋能对组织能力提升发挥最大的效能。
学习数字化：MOOC+SPOC
在现在的学习当中，华为大学大量使用了MOOC（慕课）和小规模个性化在线课程（small private online course，SPOC）。这里的MOOC不是简单地把视频放到线上，而是经过专业的课程设计，结构化地整合学习视频、讲义，参加测验，参与讨论，输出作业，参加结业考试，获得证书。而SPOC是对MOOC的必要补充。
以某学习项目为例，首先，华为大学会先安排一个前置的MOOC，全球成千上万学员都可以参与MOOC学习。在某地区部门开课时，学员集中在教室上课的同时，也身处一个线上的虚拟班级SPOC中——华为大学会根据课程的需求开放虚拟班级的权限，精准匹配与该课程相关的员工。现场交付集训、演练的时候，许多分组演练结果会被直接上传到线上班级平台，共享给全班乃至更多的人。集训中有价值的业务讨论产出都会通过该过程全部留存下来，并被重新编辑纳入新的课程。
此外，当集训结束后，学员可以继续停留在虚拟班级里，一边实践，一边不断共享经验形成新的学习内容。对华为大学而言，班级的概念已经不是物理上集中在一起，而是虚拟集中在一起。
MOOC以知识传授为主，解决“知”，通过在线的方式，激发学员学习意愿，跟进进度，在短时间内以极小的边际成本实现大批量员工赋能。
如近期交付的某在线课程，面向6000多个目标学员对象，根据平台积累的数据分析学员的学习习惯，形成用户画像，精准推送，让学员愿意进来学习。学员进来后，华为大学又会基于学习数据，根据学员不同的学习进度采用社群、邮件等形式，让学员愿意学下去。
这个课程，没有借助行政力量硬性要求，只是通过这些运营活动，一个月就吸引了4200多人进来学习，2500多人完成学习、考试、讨论、作业，并取得证书，人均学习时长200分钟。整个过程仅有华为大学一名专业员工即可完成运营。
当然，一个新业务能力的构建绝对不是一段线上阅读就可以解决的。通常，华为大学会在MOOC之外，再加上SPOC。SPOC聚焦实战研讨、演练，帮助“能”。SPOC课程会对准学员工作中的实际业务场景，以大量的案例研讨、沙盘演练、复盘报告为主。
线上课程开发：易于编辑，方便共享
由数字化平台本身的先进技术带来的便利性，华为大学可以在非常短的时间内输出MOOC或SPOC。目前学习平台上有近2000门MOOC和SPOC，包括视频、讨论、考试、行动计划等结构化课程。这些大多是华为大学架构师、设计师自行创建的，无须任何信息技术人员协助。同时，公司的业务专家简单赋能后也可以很便捷地自行创建在线课程。在平台上，开发者能根据学习者需求，方便地调用其他课程的内容片段组合成为新的课程，并实现课程的快速迭代。灵活易用的可编辑性、内容片段的可共享性，极大地释放了业务专家总结和传承经验的能力，也大幅提升了课程创造与共享的效率。
技术手段LVC
华为内部还有一个非常好的技术手段——LVC，这是一个虚拟教室系统。这是华为自己开发的系统。因为并不是所有的教学活动都适合放到E-learning平台上，面授其实是一种不可或缺的手段。LVC也是为了解决教学效率的问题，它只是把课堂换了一种形式。大家通过远程接入，老师在虚拟教室当中授课，这样比E-learning自学的效果好很多。
这几种技术手段的结合，形成了国际最先进的混合学习方式。
学习技术的发展：由在线学习升级到移动学习
华为大学倡导“技术变革学习”的理念。与许多公司不同，华为大学很少从外部购买标准化的学习技术和学习系统。作为一家以高科技起家的公司，华为不乏科技研发基础。华为大学成立了学习技术开发项目团队，为各学习项目提供个性化的学习技术解决方案，主动变革学习模式，以案例为中心，让实战实用的学习随时随地按需发生。
比E-learning更进一步，华为大学学习技术团队实现了移动学习。在互联网“从台式机转移到口袋”的趋势背景下，华为大学结合移动互联网技术，开发了iLearningX应用程序，通过平板电脑、手机等移动终端使学员实现随时随地的学习，真正成为“员工指尖上的大学”。任正非提到，“将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联”。如今，iLearningX已成为公司内部员工统一的学习平台。华为员工无论身在何方，无论什么时间，都可以便捷地通过计算机或移动终端接入iLearningX进行学习。
经过十多年的艰苦实践，华为大学已经成长为任正非提倡的“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的重要载体，兑现了华为先有人才、再有业绩的长期承诺。
附表4 华为iLearningX平台的基本功能
[1] 片联，即片区联席会议。华为借鉴了美军为了适应现代化综合战争的需要，采用的参谋长联席会议的运作方式。2011年，华为在全球市场的项目，特别是大项目已经发展到了比较复杂的阶段。在这种情况下，华为越来越需要一个组织从全球视野来进行资源协调和战略布局等，片联应运而生。片联被赋予的最重要责权是干部的选拔权、弹劾权、监督权和任命权。2018年，华为成立总干部部，过去片联的职权划归现在的总干部部。
[2] FLMP，first-line manager leadership program的首字母缩写，2015年该项目更新为FLDP（first-line manager development program的首字母缩写），直译过来是“从骨干（个人贡献者）到管理者的转身”，我们称之为基层管理者全球培训项目。该项目的培养对象大多是从业务部门专业骨干中选拔出来的，且刚刚进入基层管理岗位。
[3] 训战，即训战结合，是任正非自己提出的概念，大致意思是：将培训与作战结合在一起，培训的内容和形式都是为了提升队伍的战斗力。
后记 从华为人才管理到“明日之星”
根据我多年管理咨询的体会，无论是正在崛起的新生代企业还是转型之中的传统企业，在人的管理上都是良策不多，能力有限。前者我称为“生瓜蛋”，后者我谓之“牛车汉”。
由此带来了一连串的后果，简单归纳为“六不”：引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人的问题无法解决，企业的长期发展也就无从谈起。蜀中无大将，必然会被魏国灭掉；大将还不能太少，必须要良将如潮；光有将才不行，士兵也很重要；有了将士还要聚成合力、消除惰性、砍掉“废材”。
万般焦虑之下，大家自然会四处去寻找解药，但药吃了不少，病却没见好转。
每次和企业家交流，大家总是会扯出以上话题。因为需求实在太大，导致“门诊”忙不过来，只能择其极少数而漏掉一大半。思考之后，我感觉需要写一本人才管理的“科普”书籍，让更多的企业朋友了解标杆企业是怎么做到的，以及自己究竟该如何做才能减少“六不”。
这就是本书的写作初衷。
两个月的时间成书，本是件不可为的事情，好在2019年6月中旬在“一书一课”App（应用程序）上线的视频课件，已经把这本书的内容讲了过半。这里，要感谢樊登读书会的田莹女士及其同事们的倾力支持。
中信出版集团经管社的主编张艳霞女士，从读者的视角对本书的框架结构和核心内容给出了许多专业的建议，从而加速了本书的撰写过程。在此，我也要感谢张女士及其团队姜一鸣先生、范虹轶女士和梁明月先生的全力配合。
本书与学术无关，算是我这20多年管理实践的一些心得提炼。书中的内容主要源自我在华为的工作经历，离开华为从事管理咨询工作后与数百位企业家的思维碰撞，以及和我们公司伙伴们的反复切磋。借此机会，我要对所有帮助过我的家人、友人、同事表示衷心的感谢。没有你们的长期信任和鼓励，我就不敢把这些成果公开。其中，基业长青的吴海媚顾问协助我收集资料，并负责书中部分章节初稿的撰写，她的辛劳付出和重要贡献不可忽略。
华为，已经成为我心中抹不去的记忆，但同时，华为已不再是我未来研究的重点。我现在聚焦的是那些“明日之星”，也希望在未来20年里，能够看到更多世界级的伟大企业。
将来若还有作品出版，主要为它们而写。
吴建国
2019年10月8日于深圳办公室
版权信息
书名：华为团队工作法
作者：吴建国
出版社：中信出版集团
ISBN：9787521711790
版权所有 侵权必究
Table of Contents
推荐序
自序
01 人才选配之道
02 人才评估之道
03 干部任用之道
04 人才成长之道
05 文化锻造之道
06 薪酬激励之道
07 全面激励之道
08 健康成长之道
