如此，我们在掌握了发言结构的同时，也学会了从现场获取发言素材的方法。那个曾经让我们手足无措的即兴发言，变成了我们的“高光时刻”。
■上个台阶：如何克服紧张
即兴发言一时语塞，是每一个被忽然点名、懵懵懂懂站起来的人都会面临的问题。我总结了几个克服紧张情绪的小方法，反复练习，有助于你完成心理脱敏。
首先，不要急于开口说话，要先稳住才开口——主办方突然请你发言，你其实可以把笔记本翻开看两页再起身。这是一个调匀呼吸的过程。而且发言前看看笔记本的动作会显得你很诚恳。或者，你可以说，“我站起来跟大家说”，然后回身把椅子稍微往后挪一挪。别小看这个动作，哪怕只是小幅度动一动，你的紧张情绪也会舒缓很多。
当然，如果现场人不是特别多的话，你还可以说：“大家拧着头看我，我挺紧张的。这样，我走到前面去跟大家说。”往前迈几步也能帮助你把自己的情绪稳定一些。
其次，你要相信，在这样一个场合里，不可能所有人都对你无动于衷，肯定有人会对你的发言感兴趣。当你发现人群中有这样一个“友军”存在时，你不需要对着所有人发言，对着他发言就可以了。事实上，如果有一个人非常善意地看着你，不断地点头给你反馈，你就会逐渐找回“一对一”发言的感受，紧张感自然会淡化。
有的发言者为了克服紧张，会对着人群中的孩子讲。因为，不管你讲好讲坏，在孩童面前肯定是自信的，不会担心他们笑话你。当然,平日里你也可以对着你最不紧张的谈话对象勤做练习。
最后，你要始终记得，即兴发言无须说得长、说得多。这是我们在前文强调的一点：即兴发言要在极短的时间内完成。交付一个感受，烘托一下气氛，表达一下对在场其他人的认同，这个任务就已经完成了。
当你了解即兴发言就是一个像放礼花一样瞬时的任务以后，你怎么还会紧张呢？
■花姐给你划重点
1. 即兴发言不是毫无准备的讲话，它不能准备稿子，但一定要“准备意识”。
2. 即兴发言最重要的原则就是短，3分钟、500字之内完成。重要的不是展示你的水平，而是传递你的态度。
3. 你可以用做笔记、准备万能开头等技术化的方式，来提高自己即兴发言的能力。
4. 即兴发言展开的方式有两种：其一是讲虚，谈谈感受；其二是讲实，谈谈行动。但不管怎么展开，你讲话的素材都必须来自现场，要烘托氛围，给别人捧场。
㉒
闲谈：
怎样让谁都觉得和你聊得来
请你带着这些问题阅读:
如果在电梯里碰到自己的领导，你会怎么和他闲聊呢？
如果同事在饭桌上聊起你不熟悉的话题，怎么回应呢？
如果在飞机上遇到一个点头之交的客户，你会怎么和他闲聊呢？
都说人是细胞和血液组成的,但实际上,人就像叶子,只要风经过,他就会歌唱。
——让·季奥诺
即兴发言之后，我们来看一类出现频率非常高的场景一在电梯里、茶水间、论坛会议上偶遇上级或者合作伙伴，需要积极互动一下——在这种公开或者半公开的社交场合，我们要怎样和人闲谈呢？
这其实是在“考察”我们，能不能成为一个“会聊天”的人。和人闲谈，的确只要简单应酬几句，但这几句是什么，要怎么准备呢？这对内向的我来说曾经是个大难题，不会就是不会。好长一段时间里，遇到领导、牛人，我都是低头装没看见，把这个场景躲过去。你现在看到的这一节内容，其实是我发了个狠，把闲谈这个任务像搞工程一样攻关后的成果。也希望你通过学习其中的技术要领，可以气定神闲地跟别人把天聊下去。
■涟漪式沟通
首先，我认为闲谈在本质上区别于本书介绍的其他职场沟通模式。我们可以借由两个比喻把它们区分开来。前文提到的批评、请求帮助、调解矛盾等，是打靶式的沟通，目标明确，是一个不断聚焦的过——端起枪，瞄准靶心，扣动扳机，命中十环。
闲谈则不同，我认为它是一种涟漪式的沟通——没什么特定边界，就好比往湖面扔了个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹那样一环环扩展开来。
平常的职场沟通中，我们都知道自己最终想得到什么，自己的方案应该如何推进。沟通过程虽然艰难，但是可以被拆解为几个子任务，通过充分准备各个击破。而我们闲谈时，只是在几个不同的话题之间跳跃，完全没有目标感可言。遇到这类场景，习惯于“打靶”的我们反倒不知道该如何表现自己了。
我们首先要厘清一点认识：闲谈看起来温和而发散，但它并不是没有目标的沟通。闲谈是闲聊天，可不是聊闲天。
著名的表演导师刘天池告诉我：“好的演员和不好的演员区别在哪儿？不取决于你好看不好看，条件好不好，甚至都不取决于你敬业不敬业，而是你有没有最高任务，你能不能理解最高任务，你有没有最高任务的意识。”闲谈的最高任务只有一个：优化双方关系。比如关系的建立、深化、修复，等等。我们可以通过闲谈，让自己和沟通对象之间的关系变得更好。
明确这一点后，我们来看闲谈的沟通公式，它由两个动作组成：
闲谈=传递尊重+传递价值
关于传递尊重，英国维多利亚女王说过的一段话特别能诠释这个问题。她这样评价自己的两任首相：
如果你跟我的第一任首相交谈，你会觉得这个人真是世界上最重要的人。要是你跟第二任首相交谈，你会觉得，我真是世界上最重要的人。
这两任首相都是特别出色的政治家。而第二任首相的沟通水平显然要比第一任高明。因为，他能让沟通对象觉得自己是世界上最重要的人。对方会因此而更加信任他和爱戴他。
当然，仅仅这么做还不够。假设一个人的工作能力很差，也没什么有趣的见闻，哪怕他追着你说你是他最重要的人，你也不愿意和他推进关系。
社交关系从来都是相互的。闲谈除了传递尊重，还应该向对方传递自己的价值。因为我们自己有分量，所以才能让我们向别人传递的价值同样有分量。
■动作一：传递尊重
我们可以通过一个模拟场景，来看如何通过闲谈传递尊重。假设你在等电梯时刚好遇到了你们公司的业务大拿，你很尊敬他，想和他交个朋友，应该怎样开启一次闲谈呢？打声招呼只需要10秒钟，但等电梯可能要花费3分钟，剩下的2分50秒应该说点什么呢？
方法一：上个请教
最稳妥的方法是“上个请教”。你想，这种业务大拿，平时挺趾高气扬的，如果上赶着跟他交朋友，他肯定心想：“我凭什么这么做？”但如果你先抛出一个请教，就可以平稳地把闲谈推进下去。
你可以这样说：“王老师，最近我有个客户要来北京，我们得招待一下。我也没见过什么世面，有没有好餐厅适合招待客户的，您给我推荐一下？”
对业务大拿来说，这个请教他张口就能跟你说上几句，而你提出来也没什么负担。这就特别符合闲谈的特点：一方面，双方都没那么强的目的，一个随口问问，一个随口说说；另一方面，它能起到促进关系的作用。
这里需要稍作说明的是，一个真正能促进双方关系的请教，其实有不少讲究。比如，你请教的问题必须在对方擅长的领域，这样对方才会有自信心和控制感。你要结合对方的特点，请教一个特定的、明确的、有场景性的问题。
这就考验你平日里的观察能力了一是不是可以察觉到对方和你之间的差异，对方和其他人之间的差异，等等。哪怕遇到没那么熟悉的人，你也要留意他的特点。
举个例子，如果沟通对象身上有明显的健身痕迹，你就可以请教他平日里锻炼的方式。他如果真锻炼，肯定非常乐于分享。而如果他不锻炼，因为你变相夸了他身材好，他也会很开心。这样的请教，左右都不吃亏。
但如果是对方不擅长的领域，就可能出现一个请教抛出来后,对方半天不吭声，或者一时间回答不完的情况。假如你在电梯间里追着人家问：“您看霍布斯的书吗？”这就是故意给对方难堪了。
请教是一种万能的沟通方法。它不仅可以传递尊重，还能让你切实地有所收获。苏格拉底就曾说过：“问题是接生婆，它能帮助新思想诞生。”
方法二：多给一点
上了请教以后，对方的话匣子算是打开了。这时候请特别注意:如果你想在沟通过程中保持开放性的交互，就得学会说话时“多给一点”。
这首先要求你在向对方请教时，不能抛出封闭式问题。比如：“王老师，我想请客户吃饭，您觉得我请他去全聚德好吗？”对方只能回答“好”或者“不好”。做完这个选择题，沟通就此结束。
“多给一点”意味着你要为对方提供更多信息抓手。比如这样问：“王老师，我想请客户吃饭，而且想招待得隆重点，您看我去哪家餐厅合适啊？”这不但是一个开放性问题，而且因为有“想招待得隆重点”这个信息，对方的回答可以非常有针对性。
当然，假如你在闲谈里是回答问题的那一方，也要注意“多给一点”。比如对方问你，请客户吃饭一般在哪儿。你先说：“我一般都在某某地方。”但可以继续问对方：“你客户大概多大年纪啊？”
对方这时候或许就会接过话茬说：“我的客户特年轻，是个二十多岁的富二代。有什么讲究吗？”那你就可以继续回答：“如果是年轻人，我们公司附近就有一家意大利餐厅，格调挺高，菜品也不错。你带他去那儿吧。”
可能只是打个水的工夫，你就完成了一次非常有信息量的沟通。事实上，闲炎追求的就是这种开放性的交互。通过“多给一点”的方式，对方会感受到你的尊重和善意，你们也会因此变得亲近。
方法三：深度破冰
如果只是坐电梯、等咖啡时的闲谈，掌握前面两个技巧就足够了，但在很多社交场合里，一顿饭吃两个小时，“上个请教”“多给一点”根本撑不过这么长时间。所以，你还要学习如何深度破冰，让双方半生不熟的关系在这两个小时内升温。
我们在深度破冰环节准备的自我介绍，较先前版本有升级迭代。除了说明“我是谁”“我和你有什么关系”，还要想想与这个闲谈场景、这些人有特殊关系的事件或者故事。它将成为你投入湖水中的第一粒小石子，可以引发涟漪效应。
有一次，我和博世（Bosch）中国的高管交流。这类社交场合，我们在正式见面前肯定要准备和对方相关的谈资。比如，有的人会说:“我买过博世的产品，你们的电器品质很好。”对方听罢当然很高兴,但这还不够。因为，深度破冰需要一个能够展现你和对方特殊关系的故事。
我在见了博世的高管后说了这么一句话：“你们肯定不知道，我跟博世有一个特殊交情。”对方表现得非常好奇：“有什么特殊交情,我们怎么不知道？”紧接着，我讲了这样一个故事：
我先生追求我的时候，送我的第一个礼物就是博世的酒柜。关键是，你们公司的产品，品质也太过硬了，这个酒柜非常沉！我那时候住在一个没有电梯的四楼，找了三个搬运工，才给扛到家里。
你说，哪有刚开始追一个女孩，给人送酒柜的？我先生后来才告诉我，主要是因为博世酒柜特别结实耐用。这东西送进家里，就甭想出来了。这相当于在我家里安了个信号灯，时刻提醒他的存在。现在我们结婚七八年了，这个酒柜还在我家客厅里。你说，我和你们的交情是不是很特殊？
这其实是一个有趣的用户故事，对方听到博世的产品在我的生命中曾扮演过一个这么重要的角色后，肯定会非常欣慰。而且，对方除了我的基本信息，还知道了一些无伤大雅的隐私。比如，我结婚了，我老公是个多么有“心机”的人，他送我的第一个礼物，等等。这其实就是一次升级版的、适用于深度破冰的自我介绍。
当然，这个故事中有不少可以用来发散的线索，对方抓取线索后,就可以接过话茬来说，博世的电器做得到底有多结实，或者他自己的家庭情况等。只要你在深度破冰时开了个好头，这种涟漪式的谈话就可以无限发散下去。
至于我们在社交场合的谈资，其实是可以通过“强准备”完成的。想象一下，在你的大脑里有好多装了各式谈资的抽屉。遇到养宠物的人，你可以把装有猫猫狗狗谈资的抽屉拉开来取素材；遇到有健身习惯的人，你可以把装有健身餐或者器材谈资的抽屉拉开来取素材。你甚至可以专门腾出一个抽屉，用来装和某个特定的人（比如你的重要合作伙伴，或者你的顶头上司）相关的谈资。那么，下次你在电梯间遇到这个人时，就不会尴尬地想退出去了。
闲谈之所以要“强准备”，是因为你可以运用这些谈资和对方积极互动。对方可能会意识到你平时就很关注他，感觉自己受到了重视,那你就在这个过程中传递了对他的尊重。
方法四：管理人设
我们准备了那么多个抽屉的谈资以后，就可以轻易地开启闲谈，这里需要指出的是，谈资不仅要和对方的经历相关，还要符合我们本身的“人设”。
请注意，我们说管理人设，绝对不是自己给自己贴标签的意思，像“我是一名职业女性”“我是一个摇滚女青年”等，这太自恋了。我们绝大多数人要管理的，是那些我们不应该谈的东西。
比如，一个全职妈妈可以花很长时间聊孩子，这没任何问题。
但如果你希望大家认为你是一名职业女性，那你跟别人交流时，诸如育儿的话题就不宜谈得过多。
在闲谈场景中，最令人反感的不是不说话或者把天聊死的人，而是夸夸其谈的人(know-it-aU)o凡事都要掺和两句，其他人就没发言机会了。这不符合在闲谈时传递尊重的原则。不是有那样一句俏皮话吗？——“无论面对什么话题，无论面对什么对手，我都能在辩论中胜出。大家都知道这一点，聚会时都躲着我。为了表示尊重，他们根本都不邀请我。”
我们应该有意识地将那些不应该谈的话题剔除出去，甚至可以坦率地承认，有些话题我们完全不懂，把它们交由在场的其他人解释。
以我自己为例。在一些高端活动上，大家开始讨论红酒时，虽然这是一个很热门的闲谈话题，但我会立即举手，“光荣”地承认:“我一无所知，你们给我点杯冰啤酒就行。”
我们不需要证明自己什么都懂。像这样自揭“短处”，大家不会瞧不起你，反倒觉得你很坦率。所以，每次我说自己不懂红酒，所有人的反应都是“不行，给她倒上，今天必须重点帮扶，要让她尝出好来”。它同样可以产生涟漪效应，让闲谈发散开去。
更重要的是，当我们明确“不谈什么”的限定后，它会反过来增强我们的人设。
还是以我自己为例。我是一个创业妇女，饮茗品酒、岁月静好的生活本就离我很远。当我强调自己不懂红酒以后，在场所冇人都会给我打上“劳动妇女”的标签。那么，如果他们再有那种纯粹享受型的局，肯定不会喊我了，我就可以节省时间。而如果他们想聊聊公司经营，我创业妇女的形象就会第一时间浮现在他们的脑海里。当然，我也非常乐意谈论这个话题。
所以，涟漪效应不仅会在当下产生，还会在很长一段时间内延展。
对于职场中的年轻人来说，很多人可能都想在闲谈的场景中和同事搞好关系，加深自己在领导心中的印象。那么，你也要知道自己的人设是什么。比如，对于一个年轻人来说，比较合适的人设应该是“初生牛犊，上进好学”。而当你身边的领导、同事讨论买房、奢侈品这类话题时，你就不应该瞎掺和。事实上，这个限制会反过来增强你“好学上进”的人设。
当然，不管你是年轻人还是有阅历的人，都要尽可能避免在闲谈中聊到彼此的三观问题，这是一条“强边界”。观点类的问题特别容易引起争论。比如，有人跟你聊，在互联网上学习非常不好。对方的某个观点很容易引发你的不满情绪。这时候，你为了捍卫自己的观点，就会跟对方争个脸红脖子粗。
我们强调，闲谈的目标应该是发展双方关系。因为三观不合吵个架，结下仇家，实在不值得。所以，我们要跟这类话题划清界限，能不谈就不谈。而当它在闲谈中无可避免地发生时，你要做的不是据理力争，而是用涟漪式的沟通方法上个请教：“那你平时怎么学习呢？也给我推荐推荐。”
同理，在很多人聚在一块儿闲谈的场景下，因为我们不一定知道在场所有人的背景，很多敏感的话题，比如疾病、宗教信仰、情感隐私、个人经济状况，都不是好的谈资。你听到某个八卦，在饭桌上大谈特谈，而当事人恰恰就在现场，那你相当于在完全不知情的情况下，严重冒犯了对方。
注意闲谈的边界，不冒犯别人。这也是我们传递尊重的一种
■动作二：传递价值
除了传递尊重，我们强调闲谈还要传递价值，让对方觉得我们说的对他有用。
当然，有用不是非得在5分钟的聊天里给对方签个大订单，这不现实。只要对方在跟你闲谈时感受好，有收获感，就可以了。传递价值的闲谈会让你赢得别人的尊重，那你们的关系就会更长远。
比如，我对沟通对象的价值应该在于我认识很多“得到”的老师。所以，我的朋友跟我闲谈时，不可避免地会聊聊这些来自各行各业的专家高手。他们可以通过我，知道北医三院副主任医师薄世宁讲的医学新知；他们也可以通过我，问问金融学者香帅关于最新金融政策的解读。在某种程度上，我成了一个社会网络的连接器。
再比如，小李热衷于看电影，那他可以在闲谈时给大家推荐个片单；小王特别懂吃，他就能帮大家推荐餐厅。我们身上的一些特质，其实可以在闲谈中帮助我们传递价值。这跟上文提到的管理人设密切相关：当你划清边界，你就在告诉大家“你不是什么”的同时，让他们知道了“你是什么”。好好挖掘“你是什么”，也就是你能为别人贡献价值的地方，会让你成为一个专家型的社交高手。
当然，上述介绍的是一对一的闲谈。若是换成一堆人在机场候机的场景，我们就不能冲出来说：“我给你们推荐一个片单，你们要吗？”所以，接下来我们要看怎么在一对多的场景里打开话题，向在场所有人传递价值。
这个时候，最好用的方法仍旧是上个请教。你可以像这样问问大家：“我特别爱看电影，但是最近一直挺忙的，大家说说最近都看过什么好电影？”这个提问虽然没有任何信息量，但它可以“激起涟漪”，让每个人都有话可说。轮到你的时候，你自然可以分享：“我想了一下，给大家推荐部老电影吧，是什么什么，但是很好看……”
这个时候，你就在现场所有人面前，把你“特别懂电影，而且懂小众电影”的所值释放出来了。诸如此类的话题还有很多。作家林特特曾给我支过一招一桌上实在没活说了，就可以聊：“某某某年，你在哪里，在做什么？”
这同样是一个“万能话题”，任何人都能说上两句。至于某某年具体是哪一年，其实有些讲究。它得是大家有共同记忆的一个时间节点。比如，大家年龄差不多，都是80后，你就可以问：“2008年奥运会的时候，你在哪里，在干什么？”稍微年长一些的，可以把年份再往前推：“香港回归的时候，你在哪里，在干什么？”
不管在场的人属于什么年龄段，大家都热衷于回忆往昔。你不仅用这个话题开启了“一对多”的闲聊，还传递了你“积极为他人营造环境、营造关系”的价值。
你可以有意识地积累一些这样的话题。我也结合在“一对多”场景闲谈的经验，想了下述几个话题供你调用：
•过去一年，你发生最大变化的一个认知是什么？你对什么事的理解变了，为什么？
•过去一年，有什么事你以前从来不做，但是现在开始做了，这个行为是怎么发生的？
•过去一年，你戒掉了什么？
•过去一年，你发生的最大改变是什么？
•最近两个月,你有没有看过什么好书/好展览/好电影？
当你积累和发起这类问题时，一定要想想自己的价值在什么地方。当这个问题在人群中传了一圈，重新回到你自己身上时，你能为这件事贡献什么价值。
如果你从来不看电影，那么当你抛出“最近大家有没有看过什么好电影”的问题后，就只是完成了一次破冰，并没有发挥你在这个领域的价值。相反，如果你是一个电影专家，大家最后从你那里得到了一个非常意外的结果，比如，你向他们推荐了几部他们非常感兴趣的纪录片，这才完整地传递了你的价值。
■上个台阶：如何让自己有“辨识度”
如果你从事的是销售、公关这类强社交性的工作，那闲谈对你来说就是一个发生频率很高，也很重要的场景。除了前文介绍的“传递尊重”“传递价值”，你还可以怎样把握它呢？
这里我还想分享一个秘诀，就是让自己有“辨识度”，把自己变成别人闲谈话题的起点。在这方面，我见过的最厉害的人就是香帅老师。只要是认识香帅的人，肯定都知道她特别喜欢染头发。这成了香帅一个鲜明的特征。
有一次，我们“得到高研院”组织面试，面试官需要提前加候选人的微信。有一位候选人警惕性很高，担心工作人员是骗子：就问了我们同事一个问题：“请问，最近香帅的头发是什么颜色？”
“香帅喜欢染头发”这个特征，甚至变成了我们同事证明自己是“得到”员工的证据。对于香帅本人来说，她从来不需要发起一个闲谈，只需要接招。别人和她偶遇时都会忍不住问她：“你这次染的颜色好特别，染了多久了？下次你还打算染什么颜色？”只是头发这一件事，就能聊很久。
当然，你也可以给自己专门设计一些小特征。比如发型，或是像胸针、手机壳这类的小配饰。这都可以让我们成为闲谈话题的起点。
■花姐给你划重点
1. 闲聊天不是聊闲天，这个“闲”指的是场景而不是内容。闲谈也有目标，它的目标主要在于关系的建立、维护和深化。
2. 最安全的闲谈方式，就是上个请教。保持开放性的交互，也给对方传递尊重。在传递过程中，你要注意管理人设，给自己设定好清晰的边界。不相关或者不懂的话题，尽量不谈；三观类的话题，坚决不谈。
3. 除了尊重，你在闲谈中还要传递自己有价值的一面，比较好的方式是让自己成为专家型社交高手。
* * *
◎刘天池认为，演员的最高任务是先让观众记住你是谁,再让观众记住你所塑造的形象是谁,最后让观众对于你所塑造的艺术形象久久不能忘怀。
㉓
汇报：
怎样才能让你的方案被人重视
请你带着这些问题阅读：
提案和汇报有什么区别？
为什么很多下属汇报工作时，老板会觉得没重点？
如果甲方对你的提案提出了一个质疑，你该怎么办?
在所有伤感的语言或文字中,最伤感的是:"原本可能做到!"
——约翰·惠蒂尔
作为沟通的方法，汇报和提案都是“办大事儿”用的。当然，提案和汇报在沟通的对象上有一点儿差别：提案面向外部，汇报面向上级。因此，很多人都会把它们看作两类场景。其实，就二者而言，我们都要基于前期调研工作，向老板或者客户进行正式陈述，争取对方的认可、批准和授权，从而推进下一步的计划。所以，二者在方法上是相通的。
我们可能隔几天就要向领导做个口头汇报。因为它发生得特别频繁，我们很容易忽略对汇报方法的研究，把这个重要的自我展示机会白白浪费了。所以，我在这一节会把汇报和提案统一为一套方法论。希望你可以像重视提案一样，重视每一次汇报。
■不是请示，而是演习
看到这里你可能会说：“我当然知道汇报很重要，但很多时候，我兢兢业业做到120分，传递到领导那里就只剩60分了。”对此，你可能会感到沮丧，觉得这是因为领导没认真听汇报,只会催促你说重点，说快点儿。你的心理活动是，“精心准备了三个星期，凭什么你听了3分钟就没耐心了？”
这里，我不得不为领导群体稍微解释几句。他们之所以总是让你说重点，不见得是因为急躁，而是他们真的没抓到你的重点。但下属呢？一听领导说“快点儿进入正题”，就忘了“结构化倾听”一只听进去了“快”，没听进去“正题”一马上加快语速，坚持讲完200页幻灯片，其中大概有100页是Excel表格。结果肯定是领导越来越不耐烦。
我想请你思考一个问题：精心准备一次这么重要的汇报，为什么没有说到重点一注意，是对方心目中的重点呢？
我认为这和你的语速快慢没关系，跟你的论述是不是高明也没关系。这其实是因为，你把汇报/提案当成了一次请示，而不是“演习”。认识不到这一点，就很难分清什么才是真正的重点了。
我们知道，请示是把工作中的大小事项交由领导决策，那我们肯定要尽可能把信息铺全。不管我们表现得多么恭敬，这么做的潜台词其实就是：“决策权都在你那里，我只是做了一些执行工作而已；信息我都告诉你了，你倒是赶快拍个板啊。”这等于是给领导出题呢一是论述题，连个选择题都舍不得出。
但作为一场“演习”的提案，其实是在告诉老板：“我在正式打仗之前组织了一场演习，现在我给您看看演习结果。您看看，这场仗这么打，我们一定能赢。请批准我的作战计划。”
现代社会中充满了不确定性，面对一个新方案，领导要考虑很多因素，决策成本很高。如果我们希望领导支持我们的方案，就要尽可能地减轻他思考和决策的负担。在这个意义上，一场演习式的提案，就是我们呈现自己想法的最佳形式。通过这种沟通方式，导和客户就可以提前看到我们的工作结果。
所以,我们要把请示的心态尽快扭转过来.每次做提案时都要提醒自己:"作为一场演习的总指挥(成者总导演).我要主动承担责任."这种总指挥意识,可以通过下述公式中的三个动作要领,综合的建立:
提案=融目标+抢进度+提诉求
先通过一个发生在我们公司的真实提案事例,来看这些动作要领的具体含义。大家可能都知道得到现在的形象标志是猫头鹰。它其实誕生于一场激烈的冲突——当我们决定建立以猫头鹰为核心的形象作系时,公司的设计师气得差点集体辞职：他们觉得这太丑了，对于我们的想法特别不理解：这里我要和你分享的，就是营销策划公司“华与华”当时向我们提案的经过，以及我们最终选择釆用这套形象体系的原因。
项目团队来我们公司提案时，做了这么几件事：借用了我们公司的一间会议室；工作人员提前两小时进入会议室，把门锁上、不让我们同事进去。
当时的我们就和现在的你一样好奇：他们胡芦里到底卖的是计么药?一般在提案现场,甲方都是审判的一方，居髙临下地坐在自家会议室里，客场作战的乙方則会比较被动。而他们把门一锁，在我们的会议室里折腾了两个小时,把它变成了他们熟悉而我们陌生的场域，通过此举，双方关于主客场的感受在无形之间发生调换——乙方是总导演，我们反倒成了前来看戏的观众。
作为观众的我们，在进入会议室以后发现；整个会议室都被他们这套猫头鹰的设计包围了。在那次提案里，项目团队没有长篇大论地介绍方案是怎么构思的，基于什么理论，而是迅速地给我们看了几件东西。
一个是他们设计的猫头鹰形象短片。短片完成度之高，让你很难想象那不是正式作品，而只是他们用于提案的素材。现场的我们都很诧异：“这不是还没收钱吗，怎么宣传片就做出来了？”在创造了这个巨大的视觉冲击之后，他们才开始讲述整套设计思路。
真正让我们目瞪口呆的是他们在提案尾声时，忽然戏剧性地抖出来一条印有猫头鹰形象的橙色丝巾，特别热情地强调：“提案专用，仅此一条。送给你。”没错，他们甚至把这套形象的衍生品做出来了一件围在脖子上、可以感受、可以照镜子的真实产品，和你在幻灯片上看到的一个建议或者道理，效果肯定不一样。
看完这个提案的经过，换作是你，被说服的可能性是不是也大大提高了？说实话，提案结束后我们还有一点犹豫。因为，就像刚开始提到的，我们公司的设计师看这个猫头鹰不顺眼。这时，“华与华”创始人华杉老师“挑衅”我说：“你不是说’得到’特别强大吗？那我问你，你要是用这个形象，'得到’能死吗？”
我想也不想地回答：“当然不会！”他紧接着说：“又不会死，那你先换个App开屏试试看。”哎？换个开机屏幕，这是我们自己能做主的，随时可以取消，也没有成本支出，好像不是不可以。所以，我们不是被说服了“换标志”，而是被说服了“换个开屏”。但是，到现在，我们不仅把App开屏换成了猫头鹰，Log。、装修、“得到”整套视觉识别系统都替换掉了。我们的设计师也转而成了这套形象最坚定的维护者。
毫无疑问，这是专业人士发起的一次非常成功的提案。我们接下来可以试着拆解一下，他们究竟做对了什么。
如公式所示，提案第一步是融目标。在这个案例里，乙方的目标是提案获得通过，我们公司的目标是建立一套能跟用户亲切互动的形象体系。基于此，他们把我们这个抽象的目标转化成了满屋子的猫头鹰。我们刚刚进入提案的房间，就发现到处是可以摸、可以感受的实物。
过去，我们拒绝一份提案，只要对着幻灯片上的道理说“不”就可以了，心理负担特别轻。但现在，我要把猫头鹰丝巾从脖子上摘下来，要把猫头鹰靠垫从身后拿出来还给他们，可就困难多了。这些可感知的素材加强了对我的影响力。
他们这么做，其实就是在把自己的目标和客户的目标融合在一起一满屋子都是我们想要的、能和用户亲切互动的形象，我们的愿望实现了，他们提案成功的目标自然也水到渠成。
第二步抢进度，在这个案例中特别好理解：我们自己还在琢磨怎样打造“得到”形象体系的时候，乙方就已领先我们一步，把基于形象体系的衍生品做出来了。即使我们不喜欢这个形象，最后没有采纳方案，我们也会因为对方远远跑在我们之前的行动力，而对他们感到敬畏，认为他们非常负责。那么，未来如果再有这方面的合作，我们肯定会优先考虑他们。
当他们完成前两项工作后，第三步就是提诉求。注意，“华与华”没有要求我们立即全盘接受，而是让我们把App开屏替换掉，看看效果。这是一个不痛不痒的小动作，不用像在市场上打广告那样投入真金白银。我们从而觉得，试试看好像也没什么不可以。
当然，他们提诉求的方式詐常极端一“你这么干能死吗，不死的话你能先用一下吗?“这句很有说服力，但也有一定的风险。你要是没有华杉的人格魅力，也没有我跟他之间的交情，最好不要这么说。你可以学习的是，作为提案方的华杉老师诉求非常明确，而且这个诉求不需要多高的成本，对方马上可以落实。
通过猫头鹰这个案例，我们拆解出了提案的三个动作。接下来，我们看看你在平时工作中可以怎样使用这套方法。
■动作一：融目标
提案的第一个动作，要求我们把领导或者客户的目标和我们自己的目标结合起来。
我相信你在汇报/提案的过程中，肯定听领导说过这样一句话：“材料准备得还不错，就是差点大局观。”这其实是领导在提醒你，你的目标还没有跟他的目标对齐。
但你可能会说：“对方是领导，他考虑目标的维度肯定要多于我。我受限于自身的角色和立场，无法代入他的视角，这无可厚非。”
那么，建议你学一学接下来的“穿越大法”，让领导和客户在提案过程中立即感受到：“对，这就是我想要实现的目标”。
假如你是活动策划公司的一名策划，在向客户介绍活动方案之前，应该判断哪些是客户关心的重点。这个时候，你可以“穿越一下”，来到活动结束后的发布会现场——在这场发布会上要说些什么呢？
置身于这个场景，你就茅塞顿开了：活动的亮点是什么？有没有做什么创新？活动效果怎么样？大家有没有什么难忘的瞬间？这些要素必不可少。那么，从发布会的场景回推至现在——那些在发布会上呈现的要素，肯定是客户关心的重点，也是你在提案时应该呈现的内容。
这个极其好用的方法并不是我的发明创造，亚马逊CEO贝佐斯称之为“遗憾最小化框架”而他正是在这套思考方式下，带领亚马逊做出今日令人艳羡的成绩。
当然，如果你是以公司内部事务作提案，那么发布会的场景想象就不再适用了。这时，你其实可以穿越至你领导作年终总结的那场会议上。
每年年底，部门领导都要参加公司级的工作会议，向决策层汇报部门过去一年的工作总结。通常这个会议也会有明确的关于新一年工作的规划。那么，你在给领导提报方案时，就可以先穿越到这个场景，想一想哪些业绩是领导希望放在这个会上重点阐释的，哪些说法是这个会上会作为重要任务提出来的。这就解决了你的方案从哪来、到哪去的问题。你去提案或汇报时就应该往这几个方向靠拢。比如，你上来就可以这么说：“针对我们在年初提出的某某计划的第五项，这项工作在落实的时候，我们认为可以从这么几个方面去操作，到年底将会产生某某结果，就是今天给您看的方案。”
穿越大法，其实是把我们自己的目标融入对方的目标，那么对方在听你陈述时，才会觉得双方的目标在主线上是一致的。
但还有一种特殊情况，我们负责的项目特别复杂，提案涉及很多方面。虽然我们的目标跟领导的目标是融合的，但汇报时间一长，主线特别容易跑散，对方听来，也会觉得双方的目标不一致。
针对这种情况，我们首先不要指望一次汇报/提案就能解决所有问题，而是要把大方向的沟通和细节沟通拆开，分成两次甚至多次提案来操作。
其次，我们要有意识地制造“听觉锤”，即选择一个关键词句，在提案说明过程中反复强调它，把它植入大家的头脑。“得到”每年都会在4月23日的世界读书日举办一个叫作“破万卷节”的活动，它是我们运营同事命名的一个项目。当时，运营部门在向我提案的每一个环节，都会强调“破万卷”的概念——“破万卷到了第二步，破万卷到了第三步……”他们其实就是在一个庞大的提案里，利用“听觉锤”来管理大家的注意力，将在场所有人不断拉回至主线。
■动作二：抢进度
我们通过融合目标明确了主线任务，接下来就可以“抢进度”了。
前文的案例提到，抢进度，不只是为了增强你的说服力，也是为了増强你的责任担当。因为，这么做会让你的提案对象认为：“你都已经走到这一步了，这事不让你干，还能让谁干呢？”所以，你要推销的不是方案木身，而是你自己——一个负责任的人。
至于如何“抢进度”，我还是想借由一个乙方“推销自己”的案例来阐释。
有一家公司希望能说服一个客户购买自己的营销服务。客户是一家卖床垫的公司。乙方并没有直接去对方公司提案，而是找到某个家具城，在里面租了一个偏僻的位置，临时装了一个展厅，也就是一个快闪店。
乙方把自己设计的营销方案在这个快闪店里全而应用起来：紧接着，他们在店铺内的重要位置布下摄像头，通过荥像回放分析消费者行为，总结出以下三条数据：
第一条数据是过店率。就是有多少人经过这个店铺。第二条数据是进店率，就是过店顾客在看到这个店铺时，实际有多少人进店。第三条数据则是成交率，把快闪店的销售数字和商场其他店面进行对比。
快闪店运作了将近一个月之后，营销顾问带着这三条数据向对方提案。不难想象，数据自己会说话，这个方案没什么需要讨论的了，上上下下都觉得应该尽快实施才是。
对比一下，过去甲乙双方合作的进度条是这样“跑”的：甲方提出诉求；乙方理解消化需求，提出一个概念方案；双方针对方案进行讨论甚至争执，退回去改；改得差不多了，乙方再出一个创意方案；拍广告；广告再改；再出平面方案；平面方案再改……这套程序的落实，经常要一年半载的时间。
而在这个案例中，乙方是怎么抢进度的呢？就是在刚开始提案时用行动告诉对方：我们别再争论方案是不是可行了，就拿快闪店的数据说话，一步到位。
当然，我要提醒你，抢进度，不是简单地说“我要做得快；领导没批准，我先干起来”。你抢的是哪方面的进度.其实也是有讲究的。我比较建议从下述两个方向抢进度：
第一，把会影响实质性成果的工作往前做。假如你们部门要做一个新产品，你提前把所有竞争对手的产品捋了一遍，这个进度抢得就有意义。因为，这是一项早晚都要做的工作一详细的竞品分析报告能辅助部门领导思考这个新产品到底值不值得做，从而减少他的决策成本。
至于那些非成果性的工作，像是安排一个分工计划表之类的，你抢进度就没有说服力。搞不好领导还会认为：“我还没同意你这方案，谁让你瞎干的？”因为这类工作不能帮助领导更好地理解你的方案；提案如果失败了，就是白忙活。
第二，把能展现自己决心的工作往前做。比如，你为了争取公司里一个外派法国的机会，向领导汇报你为什么胜任。那么，你把自己悄悄拿下的法语考级证书放到领导桌子上，要比你空谈拍胸脯更加分。
我曾听一位同学分享自己汇报的经历：他所在的交通队营房非常陈旧，急需修整。而当他拿着一份装修营房所需的报价单向领导汇报时，领导只是皱着眉头，以经费紧张为由拒绝了他。
当然，这位同学马上意识到了被拒绝的原因，开始“抢进度”一针对营房墙皮脱落的问题，选择了一款性价比高的防护板，并把营房的实景照片和用防护板整修后的效果图放在一起做对比——你品品他的决心。
■动作三：提诉求
提案行至尾声，我们可以通过提诉求的方式，保证双方沟通的开放性。
需要特别注意的是，提诉求，不是让提案对象立即表态，全盘接受你的方案。假如你的汇报对象是一个副总裁，你向他提“2000万预算您批一下”的诉求，超出了他的权力范围，他肯定没法当场答应你。他只会回复：“我回去研究一下。”
事实上，你应该提出一个最小化的诉求。这个“最小化”的定义是，只需要对方轻轻戳下手指头，当场就可以把事情确定下来。对领导来说，这就是一个轻而易举的动作；但对你而言，你拿到了启动项目飞轮的第一股力量，你的整个项目也会因此被带动起来。
