回到刚才的例子。如果你预想到，一个2000万的预算方案，你的汇报对象没法拍板，需要拿到董事会上讨论才能决定，那你应该这样表达诉求：“我们这个方案还非常初步，能不能请领导帮我们提一些修改意见？您看，我们是不是给您准备一个在董事会开会时跟董事们谈的方案。”
当你提出这个最小化的诉求以后，其实就把对方拽了进来，变成了你的共同体。这个方案现在通没通过根本不重要，关键在于，你有了第二次提案的机会。而当你第二次提案的时候，你和对方就站在同一个战壕了。
在整个提案过程中，不仅对方心态发生了变化（从催促你讲重点到觉得你的提案很务实、有大局观），你自己的沟通能力也有了很大改观。这里，我们可以对这一节介绍的提案动作要领做一个总结。
融目标是让你的领导或客户在提案过程中清晰地认识到：“首先这个目标确实是我年初时讲的，其次这个方案这么干的话，我在年底确实能看到这件事的实现。”在此基础上，你把这件事的方案做出来了，甚至把“抢进度”产生的一部分成果呈现出来，那对方就会因为你的决心和责任心而对你感到很放心。至于你在提案最后提出的那个对他来说轻而易举的小诉求，还有什么理由不成全呢？
■上个台阶：如何征求反馈意见
即便我们已经是掌握上述技巧的提案高手了，在提案/汇报过程中，被挑战，甚至被刁难的情况还是有可能发生。这里我们来看看遭遇上述情况的解决方法。
最通用的一个方式是，主动邀请对方参与到你的陈述之中。你可以根据自己的准备情况和把握程度，设计征求反馈的环节，让对方可以发表反馈意见。
比如，你在阐述自己对目标的理解以后，就可以主动跟对互动一下：“领导，刚才我们对目标的理解，您看是正确的吗？”
如果你按照我们在“主持会议”一节介绍的，在提案之前积极跑动，和领导做充分交流，这个时候领导就会说：“对的，理解挺到位的。”那你一下子就抓住了所有人的注意力，现场所有人也都意识到了“大领导已经说了，这个目标理解是到位的”这件事。
这就是你可以预先设计的“小反馈”，用一个封闭性的问题，引导对方说“是”或者“不是”。当然，如果你事前沟通到位的话，对方和你的答案肯定是一致的。你可以通过此举，很好地把握提案节奏。
另一种可以预先设计的是“大反馈”。就是在你说完整个方案或者某个重要的部分后，提一个开放性的问题：“各位领导，针对刚才我们提出的这几项举措，大家还有什么意见，或者有什么要求？”
设计“大反馈”的风险系数相对较高，对方在发表意见的过程中，可能会反问你一些充满火药味的问题。出现这种情况时，沉住气。你要先弄清楚提意见的人是谁，从而给出针对性的处理方案。
举个例子。你作为公司市场部的一名策划，正在公司内部汇报“双十一”的重大计划。今年你们公司特别重视这个活动，指着它来拉升业绩。这时候，行政部的人冲出来提了个问题一在这个场景中，不管行政同事提出的挑战有多激烈，都比不上活动出业绩重要。你可以客客气气地回复：“张主任，这个意见我记下来了，很中肯，很重要，我们回头完善方案的时候把它落实进去。”重要的是安抚对方情绪。
但如果对方意见的分量很重，单靠安抚不能解决问题，那你就要积极地创造开放性的沟通机会：“王总，这个意见真的非常重要。您看，我们这个准备没那么到位，现在这个意见我不能第一时间落实。这样，我们今天下来马上就落实，24小时之内把这个方案完善掉。您明天有时间吗？我单独再向您汇报一下，正好也听一听您详细的指导。”
你只要这样回复，对方一般就会说：“行，那接下来我单独再找你。”很少会出现不依不饶的情况，提案就可以按照既定的节奏推进，重要的是主线任务别被带跑。
当我们提案或者汇报时，归根到底，我们推销的是自己这个人，而不是某个方案。所以，无论碰到怎样的挑战、刁难,都要表达对在场所有人的尊重，向他们呈现一个最好的自己。这才是我们最主要的目标。
接下来，我们终于要迎来这本书中的最后一场,'战斗”了,这是一场会战，我们要在这一个沟通场景中把前面讲过的所有沟通的方法融会贯通地使用。这个挑战就是，怎样抓住一次晋升答辩的机会，
■花姐给你划重点
1. 汇报/提案本质上是一次演习，而不是请示。
2. 汇报/提案最关键的能力是向对方呈现结果的能力。你作为总指挥，要把责任承担起来。
3. 给领导或客户呈现结果，你要做的就是三件事：首先把你的目标融合到领导的目标里，其次把你的进度抢在领导之前，最后提一个最小化的诉求，用对方的推力让飞轮先行运转起来。
* * *
◎你可以在得到App搜索"得到猫头鹰形象短片",看看"华与华"来提案时带来的那版短片和我们现在用于公司活动、品牌广告的短片,找一找猫头鹰的存在感.
◎在这个决策框架中，贝佐斯想象自己到了80岁的年纪，在回顾人生的过程中，思考怎样尽可能地减少过去的遗憾。
◎详见本书第四部分。
㉔
竞聘：
怎样才能让你在竞争中笑到最后
请你带着这些问题阅读：
你在竞聘前会从哪几个方向准备？
如果竞聘成功了，你会怎么说？
如果竞聘失败了，你又会怎么说？
"自己"这个东西是看不见的,只有撞上一些别的什么,反弹回来,才会了解"自己".所以,跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞,然后才知道"自己"是什么,这才是自我。
——山本耀司
本书最后一节，我想向你介绍的是竞聘。你在一个岗位上已经工作了一段时间，满足了申请晋升的基本条件，公司要安排一次晋升的答辩。又或者，公司因为某个重要岗位空缺，组织员工竞聘上岗，你恰好符合条件，准备一试。上台答辩的短短几十分钟，有可能为你的职业生涯省下3~5年的努力。这毫无疑问是你人生的关键时刻(MOT,MomentofTruth)
那么我们就来看看，如何在这个关键时刻集中发力。
■竞聘不是为了赢
首先要明确竞聘的目的是什么。它是字面意义上的赢得一场竞争，把职务拿到手吗？
其实不是。参加过这类答辩的话，你就应该知道竞聘结果很多时候与你在现场的表现无关。这倒不是公平性的问题，而是因为，别人对你的印象来自日积月累的观察和交往，你平常的工作业绩才是决定你能否升职的关键。在能力不达标的情况下，把晋升的希望.寄托在一次竞聘答辩上，显然是不切实际的。
但从公司的角度讲，为什么还要花费人力物力组织一场竞聘呢？这是因为公司需要把答辩现场当作一次公示，让所有人可以亲眼见证，你作为某个岗位的候选人是不是真的能够胜任——绩效证明的是资质，大家知道你过去干得挺好；但是要晋升，就应该着眼于未来。大家要看你在新的岗位上，面对新的问题，还能不能干好。
这么多领导和同事坐下来认真听一次你对全盘工作的想法，所有的追光灯都打在你一个人身上——这是你在一家公司工作多年也很少能争取到的机会。所以，竞聘可不是为了一时的输赢，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心。
你竞聘成功了，固然值得高兴，但如果你为了赢表现得争强好胜，现场的人可能会觉得：“虽然这个人挺厉害的，但我不愿意和他成为盟友。”这在当时可能只是个印象，但它会伴随着你的晋升，成为一股日益强劲的阻力。
相反，即使这场答辩你没有赢，但因为这个追光灯下的机会，所有人都看到了你的能力与价值，看到了你的诚恳和谦逊，那么下一次的机会可能就是你的。
还有一种情况是，因为胜负心太强，一旦答辩失败，当事人就变得特别消沉。周围的人可能会觉得：“这个人经不起事，太脆弱无能了。”
上述三种情况，恰好说明了竞聘和一般述职汇报的差异。虽然都是当着大家的面来讲话，着眼点可不一样，竞聘看重的不是过去，而是未来。你可以把自己竞选的那个岗位想象成眼前的一个靶子。当场正中十环固然很好，但更重要的是看到靶子背后还有一个靶子,眼前目标背后还有长远目标。
举一个发生在罗振宇身上的例子。
看过罗振宇的履历的话，你应该知道他曾在央视工作，负责一个叫作《对话》的名牌节目。但他后来为什么离开了呢？实事求是地说，是受到一些复杂的人际关系的影响，不得不走。甚至，为了让他走，还组织了一次竞聘。据他所知，很多评委都得到了暗示，不能投票给他。也就是说，如果罗振宇参加，他必输无疑。
一般我们会觉得：“这么针对我，还搞竞聘这么一出，那我不参加不就好了吗？我不参加，也就不会输；反正我都决定要走了，为什么要自取其辱呢？”当然还会有人认为：“刚好趁着大领导和同事都在，我要利用这个机会控诉，把自己的委屈说出来。”
罗振宇当时做了一个决定。他买了人生第一套西装，穿上西装打好领带，准备了他在央视最正式的一次竞聘答辩。至于为什么要参加一个必输无疑的局，罗振宇的理由很简单：“我可以忍痛离开这个单位，但这里的很多同事都是我尊敬的人，我希望他们想起我的时候，虽然未必是朋友吧，但至少觉得我是一个值得被喜欢和被尊重的人。”
所以，他极其认真地参加了一场注定失败的竞聘。
结果，罗振宇的这次竞聘不仅让熟悉他的同事非常惊讶，连很多以前不认识他的同事都对他印象深刻。输掉竞聘的结局虽然没有改变，但大家对他的风骨都表示非常佩服。在他离开央视之后，他跟很多老同事的关系变得更好了。
通过这个事例，我希望你可以和我一样认识到，竞聘之所以被看作关键时刻，是因为它有可能成为沟通这场无限游戏中一个特别重要的变量。我们可以不看重当时当下那场“有限游戏”的输赢，但要努力争取在无限游戏中向前迈进一大步。
明确了这一点，我们回到竞聘现场，看看怎么准备这场无限游戏'
■竞聘=请战
刚才提到，竞聘更加看重未来。我们可以进一步通过请战这种意象来理解它一统帅已经摆好了战场，备足了资源。你作为部下，发现了一个战机，请求允许自己在接下来的战役中担起攻坚重任。
在“请战”这个话语体系下，我们可以明确竞聘的两大前提。
其一，我们一定要肯定现状，肯定领导或者前任同事的既有部署。先有好的战场，才会出现合适的战机。所以，这个话语模式天然回避了我们在竞聘过程中和领导或者前任同事的冲突。
其二，我们需要详述接下来要做的具体事项。这不仅能够体现一个人的谋划和执行能力，还能避免我们在竞聘现场谈论那些大而无当的雄心壮志。
这套话语模式明确了“怎么说”“说什么”的问题。不管你所在的公司有没有做竞聘发言的格式要求，你的陈述稿上都要包括以下三个基本要素：
竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备
下述是包含了这三个要素的发言范本，可以参考一下：
主帅展开的战场态势特别好，我愿意带部夜袭敌营，为此我部已经操练了三个月。
短短一句话，肯定了现有战场，呈现了我的独特打法，还讲出了我的充足准备。当然，这是假想的战场情境。我们再来看一个适用于商业公司的版本：
在前任领导的带领下，本部门业务发展良好，已经临近一个突破口。我如果竞聘成功，希望能在新媒体营销上更加发力。为此，我巳经匿名做了一个抖音号，初步有了手感，现在已经积累了30万粉丝。希望可以把这个能力贡献给公司。
■竞聘5大注意事项
竞聘的基本要素比较简单，但在实际操作过程中却有不少障碍。撞到其中任何一个，都有可能演化为灾难性的职场事件。接下来，就把我们在竞聘场景中可能会遇到的障碍提前排査一遍。
不要说前任的坏处，要肯定现有战场
很多人在准备竞聘时特别容易陷入这样一个逻辑：这个职位之所以轮得到我来干，是因为前任同事没干好，换我肯定比他强。
但实际上，你的前任同事大概率还在这家组织工作。如果他晋升了，那他就是你的领导；即使他被调走，“耳目”仍在。你在还没上位的情况下，就开始否定他的做法和功绩，他听在耳朵里，肯定没法高兴起来。
我们的目标是拿下职位，而不是树立敌人。所以，这么说、这么想都是职场大忌。在竞聘发言中，你可以不感激前任同事教了你多少东西，给你打下了多好的基础，在极端情况下，你甚至可以对他一字不提，但永远不要说前任的坏话。
事实上，你和前任同事只有一个关系：战场是他摆的，而你在过程中发现了一个战机。所以，你要展现的是对现状的理解：现状创造了一个机会点，如果我担任这个职位，我将开展哪些工作。
不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
当然，很多人在竞聘时，讲的都是“我之前取得的战绩有多辉煌，所以应该提拔我”。这么说的问题在于：你士兵当得好，怎么证明你能当个将军？正步踢得好，怎么证明你能带队伍？……
新岗位和旧岗位需要的是两种能力，二者之间并没有必然的因果关系。所以，炫耀自己过去的成绩在这个场合是无效的。更严重的问题是，摆功劳，很多时候是在抢夺别人的劳动成果。
组织内部很多取得巨大成功的项目，肯定是协作的结果，不可能是你独自干岀来的。所以，只要你一摆功劳，旁边坐着的那些曾经参与协作的人肯定就会“翻白眼儿”，觉得你侵占了属于他们的功劳，或是否认了团体的合作。如果这个人手握竞聘的投票权，就会带着反感投出反对票。
不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
我们已经知道了竞聘时不要摆过去的功劳，但我们在畅想未来的时候，也容易遇到问题一热血沸腾地谈论宏伟蓝图，还要引用一堆名人金句。这些蓝图、金句处理不当，就容易变成“正确的废话”，领导也会忍不住插嘴说：“注意时间，说重点。”
就像我们在前文提到的，你要把组织的目标翻译成自己要做的事，把焦点落在具体战役上。所以，你在竞聘的场景中应该告诉领导，如果你竞聘成功，你想立即组织一场小战役；要打哪儿，怎么打。把你的打法描述清楚，那么所有人都会被你带入一个具体的情境，去看哪里要讨论，哪里要发言……你陈述的独特性就体现出来了。
我曾听一位地产巨头说，判断某个看房人是不是真的买家,诀窍在于，这两口子在现场有没有开始讨论“这屋里摆不了咱家那张床”。听起来好像是在挑剔，但有经验的销售都知道，出现这种对话时，就不要再给看房人让价了。因为他已经走进具体情境之中，从一个拥有者的心态看待这套房子了。这时候再要抽身出来是很困难的。
同理，你竞聘市场总监，就要抛开“大幅提高公司的品牌资产，三年后公司的品牌会变成怎样”这类畅想，落在一个最小化的启动点上面。比如，这个“双十一”你怎么干，从哪里入手。打法一定要具体，有边界，还要有创新点。这样才能打动给你评分的人。
不要光讲准备，要突出个人特质
当你进一步讲自己为某个启动点所做的准备时，一定要突出你的特质。人人都能做准备，但特质是别人替代不了的。就像前面讲的“我已经匿名做了一个抖音号，有了30万粉丝”；或者，我的个人微信公众号已经更新三年了，这让我对新媒体内容有了一些手感；再或者，我长期接触客户，在东南区积累了大量的客户资源；甚至我单身，可以长期外派不受影响……这都叫个人特质。
当你把自己的特质罗列出来，证明自己是和这个岗位最匹配的人，领导就很容易决策了。
不要因为落选闹情绪，要备好败选方案
至此，我们还没有说竞聘中最糟糕的情况：因为没聘上而闹情绪。哪怕你只是摆几天脸色，都会让所有人觉得：“这是一个不可信任的人，一旦达不到目标，就各种惹麻烦。”
从组织层面说，闹情绪反映的不是这次岗位应不应该给一个人的问题，而是从此以后这个人还能不能重用的问题。很多人会抱怨说，因为竞聘没成功，领导和同事就开始给我“穿小鞋”了。出现这种情况的原因往往不在于竞聘失败，而在于你闹情绪被他们看出来了。
所以，决定竞聘之前，败选方案也应该准备好。这是我们下次还能再来竞聘的前提。不幸出现落选的情况时，我认为败选方案应该由两个小互动组成——首先要想好和负责决策的领导有一个良性互动，其次要想好和当选者有一个良性互动。
和领导互动，就是不让领导操心，不给他增加负担。可以像这样说：“刚才知道结果了。虽然很遗憾，但是这个过程中我学到了很多东西，特别受锻炼。您放心，工作不会受任何影响。”
如果你和领导关系比较好的话，还可以多问一句：“我这次差哪儿了，下次出差路上能不能给我展开说说？我好继续学习和努力。”这是和领导沟通最积极的姿态。
之所以也要和拿到岗位的那个人发起互动，是因为大家既然竞聘同一个岗位，说明未来仍可能是工作关系紧密的同事，低头不见抬头见。
和当选者的互动可以尽量简洁一些：“热烈祝贺，哥们儿，回头多聊聊。”只要释放出“愿意与你保持沟通”的信号就可以了。在这种关系里，行胜于言，说多了对方会觉得你虚伪。更重要的是，团结同事的责任这时其实是落在当选者身上的。你只需要做出一个最小化表态，把沟通的界面打开，接下来就等着对方来团结你就行了。
到这里，不知道你有没有想过一个问题：为什么要把“竞聘”放在本书最后一节介绍呢？
这么设计的初衷，是希望你能通过这个综合场景和压力测试认识到一点：所有的沟通都建立在清晰的目标感之上。咬死自己的目标，不让自己的目标被特定情境带偏，是沟通高手真正的内功。
就像你在竞聘过程中不能陷入眼下这个“我要赢得更高职位”的小目标里那样，你真正的目标是持续优化自己的生存环境，得到更多人的认同和信任。咬死这个目标，升职加薪不过是水到渠成的结果。
作为一个老实人，你可能不够妙语连珠，但只要你把全身的内力都聚焦到一个真正的目标上，突然有一天，你回过头，会发现原来自己已经走了那么远。
■上个台阶：如何对待下属竞聘
我们作为竞聘者应该怎么行动，前面已经介绍得非常详细了。这里我们尝试换个角度，来看作为领导的你，在下属竞聘结束后可以怎么做。我们可以通过“阿里三杯酒”的故事，参考相关做法。
我们知道，阿里有非常成熟的晋升体系。一般晋升结束后，都会有个庆功宴。作为领导，在这场庆功宴上要给下属分别敬三杯酒。关键在于，这三杯酒面向晋升成功的人和没成功的人时，要敬出不同的效果。
对于晋升成功的人，第一杯酒，当然要表示祝贺。第二杯酒，就要表示认可，说说这位下属的优点、亮点。这是要让别人看见，领导确实对这个人很认可，以后要好好配合新领导工作。而到了说给本人听的第三杯酒，就要提要求，说期待。
至此，这位新晋升的同事大概率会在现场对你的期待和要求许下承诺。喝下三杯“鸡血”后，接下来他就要大展身手了。
但同在庆功宴的场合，那些没晋升成功的人，情绪就很微妙了。作为领导，为及时安抚他们的情绪，同样可以敬上三杯酒。
第一杯酒，依然表示祝贺。没晋升成功的人，此刻心里肯定觉得很丢人，也没什么安全感，所以反而要高调地表示祝贺；并且说清楚，提名就代表了组织的认可，他其实很优秀。把他的不安全感和觉得丢人的心理化解开。
第二杯酒，就要用更具体的分析来帮他重建信心。告诉他为什么差了一点，他的优势在哪些地方。请注意，这里不是要你批评下属，关键在于后面优势的分析。这是让周围的人都看到，这位同事没有晋升成功，只是某个小地方还不够好，那么大家便不会因为这次失败而轻视他。
到了最后第三杯酒，还是提期待。这里的期待，更多的就是鼓励了，让这位下属不要被一次失败影响，再接再厉。
这意味深长的三杯酒，希望可以对你（或者未来的你）有所帮助。
■花姐给你划重点
1. 竞聘的本质，不是和对手竞争，而是向组织请战。竞聘不是为了赢，而是为了改善你未来的生存环境。要带着无限游戏的眼光去看这场竞聘。
2. -篇竞聘演讲稿或者竞聘材料，要包括三个基本内容：肯定现有战场，我的独特打法，我的充足准备。
3. 给你五个提醒：不要说前任的坏处，要肯定现有战场；不要摆过去的功劳，要讲未来的打算；不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手；不用光讲准备，要突岀个人特质；不要因为落选闹情绪，要备好败选方案。
* * *
◎关键时刻，不是一个观念，而是一套解决问题、改善效果的行动方法。如果你从事的工作需要频繁与人打交道,我强烈推荐你学习得到App上由体验设计专家汪志谦老师主讲的课程《MOT体验设计课》，挙握一套可以解码人心人性的工作方法。
后记
哈，既然你都耐心地读到这里了，我想请你帮个忙：如果你觉得这本书有用，就请你把它推荐给你身边的人，好吗？
按照书中“求助”一节的方法，为了感谢你的帮助，我为你准备了一份小礼物——在得到App的搜索栏搜索“高效学习”，就可以领取我主讲的一门课程《怎样成为高效学习的人》。这门课程已经有一百多万人在学习了，希望对你有用。
咱们再说点心里话。
我十分喜欢一个象征，那就是灯。认真与人沟通，就是在传灯。在我的想象中，人生最好的样子，是一口真气不散，修己、传灯、度人。
书里传递的这些沟通方法，不是我一个人的经验，而是我在自己过往的成长道路上遇到的那些贵人们无私教导我、帮助我而慢慢积累起来的。这些方法曾经塑造了我，我希望如今它们也能够成就你。沟通的方法，是他们手中曾经照亮我的那盏灯，今天通过我，变成《沟通的方法》这本书，传到你手中。
答应我，只要有机会，就把这盏灯传下去。
在这本书的最后，我想特别感谢“得到沟通训练营”最初的3万多名同学，他们每一个人都全情投入到这个项目中，并且无私贡献了自己的想法、故事和经验。这些同学的改变和他们不定期给我发来的喜报，深深鼓舞了我。他们是这本书的共创者。
感谢心理学家陈海贤老师、李松蔚老师，在这套沟通的方法研究过程中，他们两位给我提供了来自心理学和复杂科学的视角，帮助我用更深层的逻辑来思考这个课题。
感谢教育家李希贵校长和教育学者沈祖芸老师，他们一直非常关心这个项目的进展，为我提供了大量来自教育界的案例和经验，让这本书更加有血有肉。
感谢和我一起推动这个项目的同事们，鹿宇明、李倩、贾行家、罗砚、李宁、冯启娜、史婉霜、徐溟旭、朱君宜、董耘、于婷婷、马想、王玲玲、白丽丽、翁慕涵、龙立恒、杨宁、李岩、阳子、刘帆、甄宬。特别是一位“不愿意透露姓名”的杨雯琳同学，她不仅是这个项目的主要教研成员，而且是这本书中很多案例里负面角色“小杨”的原型，为了写作效果，她无私地背起了这口“巨锅”。
感谢中国传媒大学的赵俐老师，教会我在镜头前怎样讲课。没有她的悉心指导，我无法在短时间内面对那么多人，讲那么多遍沟通的方法，也就谈不上这本书的写作。
感谢著名摄影家王太平老师，他为我拍摄的这张封面照片，让我人生中第一次对自己有了“迷之自信”，我单方面宣布这就是我唯一的标准照。
感谢我的两位创业伙伴罗胖和快刀青衣。我们是合伙人，我们也是人生的战友。
最后的最后，感谢我的父母赐予我旺盛的精力和体能，让我在面对所有挑战时都充满斗志。感谢我的先生张新阳多年如一日包容我的“简单粗暴”，只有在他面前，我可以不必非得是一名沟通高手。更要谢谢亲爱的张乐意和张本意小同学，你们的名字就是一名沟通者最好的样子：做自己乐意的事儿，遵循自己的本来意愿。
你我之间也是一场无限游戏，所以，我不会说跟你说再见，而是要说：书读完了，咱们一起抓抓落实吧？
推荐书单
1. 〔加〕戴维•科姆洛斯、〔加〕戴维•本杰明：《有效决策：解决复杂性问题的10步工作法》，李静译，中信出版集团2020年版。
2. 〔美〕査尔斯.S.皮尔士：《如何形成清晰的观点》，韩露译，天地出版社2019年版。
3. 〔美〕克莱顿•克里斯坦森等：《与运气竞争：关于创新与用户选择》，靳婷婷译，中信出版集团2018年版。
4. 〔日〕吉田幸弘：《带人要同频，管人要共情》，刘欣译，北京联合出版公司2019年版。
5. 〔美〕理査德•鲁梅尔特：《好战略，坏战略》，蒋宗强译，中信出版社2017年版。
6. 〔加〕朱迪思•汉弗莱：《即兴演讲：掌控人生关键时刻》，婀清、王克平译，人民邮电出版社2018年版。
7. 〔美〕乔纳森•海特：《象与骑象人：幸福的假设》，李静瑶泽，浙江人民出版社2012年版。
8. 〔英〕尼基•斯坦顿：《沟通圣经：听说读写全方位沟通技巧》（修订第5版），罗慕谦译，北京联合出版公司2015年版。
9. 〔美〕珍妮弗•康维勒：《内向者沟通圣经》，魏瑞莉译，北京联合出版公司2017年版。
10. 〔美〕科里•帕特森等：《关键对话：如何髙效能沟通》（原书第2版），毕崇毅译，机械工业出版社2017年版。
11. 〔美〕马歇尔•卢森堡：《非暴力沟通》，阮胤华译，华夏出版社2009年版。
12. 〔美〕马克•墨菲：《用事实说话：透明化沟通的8项原则》，吴奇志译，人民邮电出版社2019年版。
13. （美〕汤姆•格里弗：《设计师要懂沟通术》，UXRen翻译组译，人民邮电出版社2017年版。
14. 田向阳、马辛主编：《医患同心：医患沟通手册》，人民卫生出版社2018年版。
15. 陈海贤：《了不起的我：自我发展的心理学》，台海出版社2019年版。
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Table of Contents
推荐序 请加入这场无限游戏 罗振宇
脱不花“使用说明书”
第一部分PART ONE 从倾听开始, 全力以赴地沟通 ① 先听再说： 画好三个框，沟通不用慌 ■结构化倾听
■反向叙述
■上个台阶：装备“倾听工具"
■花姐给你划重点
② 听话听音： 你能听懂别人没说出来的意思吗 ■怎样识别
■怎样沟通
■上个台阶：怎样和复合型人沟通
■花姐给你划重点
③ 积极回应： 你能让不友好的人好好说话吗 ■换口径
■换时间
■换场合
■换角色
■真话不全说，假话绝不说
■上个台阶：让积极回应成为本能
■花姐给你划重点
第二部分PART TWO 掌握沟通三大原则, 不犯低级错误 ④ 开放性： 学会说“我们”，你就能团结任何人 ■建立共同体：少说“你”，多说''我们"
■开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见
■上个台阶：万能接话
■花姐给你划重点
⑤ 目标感： 你更有目标感，你就掌握主动权 ■目标感=方案力
■怎么找到真正的目标
■上个台阶：6个月之后法
■花姐给你划重点
⑥ 建设性： 从“我要”到“我来”是你的一次质变 ■把沟通导向行动
■在不合理需求面前表现建设性
■上个台阶：不要使用负面词汇
■花姐给你划重点
第三部分PART THREE 这样沟通， 你能让人“如沐春风” ⑦ 破冰： 怎样让人对你印象深刻 ■动作一：双线卡位
■动作二：展现关切
■动作三：营造掌控
■上个台阶：破冰的第二天
■花姐给你划重点
⑧ 赞美： 怎样提升你的人际友好度 ■用行动表达赞美
■让对方被看见
■动作一：打追光
■动作二：轻轻地（赞美）
■动作三：深深地（赞美）
■动作四：常常地（赞美）
■上个台阶：如何回应赞美
■花姐给你划重点
⑨ 激励： 怎样成为鼓舞人心的高手 ■保持行为建模的习惯
■上个台阶：激励升级法
■花姐给你划重点
⑩ 说服： 怎样让别人愿意支持你 ■动作一：说话有分量
■动作二：凿穿心理防线
■用新方案代替旧方案
■上个台阶：可视化
■花姐给你划重点
⑪ 辅导： 怎样教会别人更好地做事 ■准则：教行动方法，不教价值观
■动作一：植入目标
■动作二：发现盲区
■动作三：实战演习
■上个台阶：选对人与淘汰人
■花姐给你划重点
⑫ 安慰： 怎样得体地表达你的善意 ■同情心≠同理心
■动作一：轻度介入
■动作二:提供支持
■上个台阶:怎么接收别人的安慰
■花姐给你划重点
第四部分PART FOUR 这样沟通， 你能让人按照你的期待去做 ⑬ 批评： 怎样让你的难听话也能得到正反馈 ■动作一：控制环境
■动作二:定义问题
■动作三：刷新动作
■动作四：设定反馈点
■项作五：完成重启
■上个台阶：如何接受批评
■花姐给你別重点
⑭ 提意见： 怎样改变自己说了不算的事 ■先发展关系，再解决问题
■步骤一：事前征求同意
■动作二：定义双方关系
■动作三：提供具体建议
■提意见如何常态化
■上个台阶：如何接收意见
■花姐给你划重点
⑮ 绩效面谈： 怎样事半功倍地发挥你的领导力 ■动作一：营造正式感
■动作二：换框架
■最后的结尾，留给对方说
■上个台阶:如何接受绩效面谈
■花姐给你划重点
⑯ 主持会议： 怎样降低你的存在感,提高你的控场力 ■会议主持人=牧羊人
■动作一:行为设计
■动作二:全程控场
■上个台阶:会前如何寒暄
■花姐给你划重点
第五部分PART FIVE 这样沟通， 你能变被动为主动 ⑰ 道歉： 怎样把你的错误变成促进关系的机会 ■动作一：关闭过去
■动作二：承诺未来
■不原谅怎么办
■上个台阶：如何接受道歉
■花姐给你划重点
⑱ 调解： 怎样持续优化你的社会网络 ■不是解扣，而是补网
■动作一：处理情绪
■动作二：重建目标
■动作三：最小改善
■上个台阶：如何预先规避矛盾
■花姐给你划重点
⑲ 求助： 怎样用示弱来增强你的关系网 ■别人帮得了
■自己值得帮
■上个台阶：为自己配备"救生员”
■花姐给你划重点
⑳ 拒绝： 怎样让你在说"不"时依然受欢迎 ■动作一：开门见山
■动作二:移花接木
■提前设定规则，解决系统性问题
■上个台阶：如何对待被拒绝
■花姐给你划重点
第六部分PART SIX 这样沟通， 你能让自己发光 ㉑ 即兴发言： 怎样让你彻底告别张口结舌 ■动作一：准备一个万能开头
■动作二：谈感受/谈行动
■发言素材来自现场
■上个台阶：如何克服紧张
■花姐给你划重点
㉒ 闲谈： 怎样让谁都觉得和你聊得来 ■涟漪式沟通
■动作一：传递尊重
■动作二：传递价值
■上个台阶：如何让自己有“辨识度”
■花姐给你划重点
㉓ 汇报： 怎样才能让你的方案被人重视 ■不是请示，而是演习
■动作一：融目标
■动作二：抢进度
■动作三：提诉求
■上个台阶：如何征求反馈意见
■花姐给你划重点
㉔ 竞聘： 怎样才能让你在竞争中笑到最后 ■竞聘不是为了赢
■竞聘=请战
■竞聘5大注意事项
■上个台阶：如何对待下属竞聘
■花姐给你划重点
后记
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