正式开始之前，我们先做个测试，看看你会怎样处理这个沟通任务：
假设你有两个领导，某天你向他们汇报方案，其中一个领导说:"我没什么意见了，你去问问王总的意思。”
请问领导是什么意思，你听懂了吗？
不好意思，这道题是个坑。因为在这个场景里，当事人性格不一样，行为风格不一样，两位领导之间的关系不一样，都会让这句话的意思大相径庭。如果不能理解他们是什么类型的人，你根本听不懂他这句话到底是什么意思。
所以，我们需要一些工具，来帮助我们理解对方到底是什么类型的人。
现在市场上有很多专业的行为风格测评工具，每个人是什么类型，一测便知。如果你有机会，强烈建议你去做一做这样的测评，很有趣。不过问题是，在实际工作和生活中，我们不能一见面就先让人做套测评再开始沟通吧？所以，结合这些测评研究的成果，我会向你介绍一套最简洁的分类方式，你一次就能记住，并可以在未来和人打交道的过程中不断验证，纠正偏差，形成自己快速识人的能力。
在这套分类方式中，人们的沟通模式会被分成四种主要类型，分别是：控制型、表现型、谨慎型和温和型。为方便记忆，我们可以用四个动物形象一老虎、孔雀、猫头鷹和考拉来标注他们。工作生活中遇到的各种人物，都可以“分门别类”地用这些动物形象来表TKo
■怎样识别
老虎
第一类人，如老虎一般强势、有力量。这类人的特点鲜明且外露，能“打仗”，但掌控欲强。
观察一个人是不是老虎型人有两个小技巧：
第一，留意他的沟通特点。如果这个人习惯说祈使句，喜欢下指令，即便职位不是特别高，表达也非常直接，总想快速进入“说正事”的环节，那他很可能是老虎型的人。
第二，关注他在集体活动时的表现。比如大家一起出去吃饭，坐在餐桌前点菜时，经常会相互谦让。如果某个人“啪”地抓起菜单就开点，那他多半是老虎型人。因为老虎型人掌控感特别强，无法忍受这种乱作一团的情况出现。所以，不管是不是他请客，他都会率先打破这样的局面。
老虎型人的目标感极强，总是当机立断，因此非常容易被识别出来。
孔雀
孔雀的形象非常适合表现型的人：努力开屏，展现自己，高度在意感受。他们沟通的第一个特点是“自来熟”，跟任何陌生人见面，都不需要过渡就可以很快熟络起来。在沟通过程中，他们经常把“关系维护”放在第一位，不自觉地取悦对方，希望对方喜欢自己，而具体沟通的事项可能就被搁置了。
虽然孔雀型人有时候会“为了关系，忘了事情”，但这不见得是缺点，而是他们沟通的特点。很多以对外联络为职责的岗位就需要
这个类型的人。比如，孔雀型人特别胜任公关的工作。
根据我个人的生活经验，孔雀型人的第二个鲜明特点是，他们非常愿意跟别人发生肢体接触。
人类学家爱德华•霍尔(EdwardHall)研究过人际交往的距离他将人与人的空间距离“从亲密到生疏”划分为4个类别。陌生人初次见面，通常在霍尔所说的社交距离(socialdistance,1.2米~3.6米)。这很符合我们的日常经验——二人往往要相熟以后，才会慢慢靠近，从社交距离进入私人距离(personaldistance),乃至亲密距离(intimatedistance)。
孔雀型人则“不走寻常路”。他们还没真正跟你熟络起来，就可以搂着你肩膀去食堂吃饭了。这很大程度上是因为他们没有社交距离的障碍。相反，如果你特别不喜欢跟别人有肢体接触，那你大概率不是孔雀型人。
猫头鹰
猫头鹰型人处事周全，讲求事实依据。除此之外，他们还给人一种“聊天兴致不高”的感觉。你可以试着在集体活动中观察：有的人表态特别慢，甚至让你觉得他们并没有真正参与对话。但事实上，他们没有走神，只是在细心观察，那么这类人大概率是猫头鹰型人。
猫头鹰型人非常谨慎。他们在对一件事表态之前会收集足够多的证据，即便表现出“兴致不高”的抽离感，也是因为他们正调动感官，观察周遭的人或者事。
关于如何识别身边的猫头鹰型人，我还有一个经验：猫头鹰型人迷恋结构、系统、流程，经常在不经意间流露出对严谨系统的崇拜。所以，他们大多也是操作Excel的高手。
考拉
最后是考拉。回想一下挂在桉树上啃叶子的呆萌小兽模样，你就知道考拉型人的特点了——缓慢、温和、友好。孔雀型人也是友好的，但他们看见人就往前扑，表现的是一种积极主动的友好。考拉型人则相对被动，不会主动和人拉近关系，总展露出毫无攻击性的善意。
考拉型人经常挂在嘴上的是“随便、我都行、听你们的”，不争不抢，不愿意得罪人。
发现没有？这四种风格的人，都有非常显著的沟通特质。老虎和孔雀是主动型的，只是主动的动机不一样一老虎主要是为了掌控局面，会不由自主地成为控场者；孔雀并没有主持意识，只想表现自己，取悦对方。
猫头鹰和考拉虽然都经常表现得非常被动，但考拉的初衷是不得罪人，猫头鹰则是为了收集足够多的证据，决定接下来怎么做。猫头鹰虽然被动，但不见得是温和的；收集完证据以后，他可能摇身变成最坚定的反对派。
只要把握老虎、孔雀、猫头鹰和考拉有共性的特质，有意识地观察、总结，就可以识别出身边的人到底属于什么类型。
别被这些抽象的描述吓着了。我们可以通过同事们一起约着去吃饭这个常见的沟通场景，来看看上述四种沟通风格的人会如何表现。你可以边看边代入一下自己身边的人。
老虎会率先掏出手机，打开大众点评App,告诉大家：“我已经看好了，排行榜第一名，咱们走吧。”老虎总是最先拿定主意的那个人。当然，决定去哪家餐厅未必一定是排名第一这个理由，但他们总是目标明确。
但这个时候，孔雀会跳出来说：“哎呀，我去过一家餐厅，特别好，我还认识他们家老板，咱们要不要去那儿？”没错，孔雀会在取悦同伴的同时表现自己。
那猫头鹰呢？他会等大家发表完意见之后提醒一句：“等一下，咱们看看评论。排名第一，可能是便宜，也可能是店家刷榜。”猫头鹰永远是那个提醒大家控制风险的人。他甚至会补充一句：“咱们看看高德地图，去这家是不是堵车。”除了风险控制，猫头鹰还会特别谨慎地计算，看决策是不是最合适的。
而人群中毫无存在感的，通常就是考拉。等到大家想起他的时候，他才弱弱地跟上一句：“我都行，看你们。”
■怎样沟通
光识别出人群中的老虎、孔雀、猫头鹰和考拉还不够，我们要利用这种认知能力，和他们展开更有效的沟通。不过在此之前，我们要先承认两个既定事实：
第一，不同沟通风格的人是均衡分布的。在一个沟通环境里，我们有可能遇到各种类型的人。
第二，不同沟通风格的人之间会“不可避免”地产生矛盾。拿慢热的猫头鹰和“自来熟”的孔雀为例：猫头鹰还在小心观察周围环境时，孔雀猛地扑上来要跟他拥抱，他肯定受不了。所以，猫头鹰“天生”对孔雀持有偏见，觉得孔雀咋咋呼呼，不靠谱。
但掌控欲强的未必就喜欢听话的一老虎其实特别受不了考拉的磨叽和随便。如果你的领导是考拉，而你是老虎，那你肯定瞧不起你的领导：“这么点事怎么还磨磨叽叽、毫无作为呢？”
而看起来井水不犯河水的老虎和孔雀，经常合作的话也会产生矛盾。比如，孔雀点餐时会习惯地拿着菜单问一圈：“小杨你想吃啥？小李你想吃啥？”这可就把老虎急死了一还不点菜，在这唠啥呢？老虎控制欲强，会不自觉地打压孔雀的自我表现。
举这几个例子，不是想要挑拨离间，而是想传达一则重要的信息：我们在工作、生活中会遇见各种沟通风格的人，和他们打照面时，要先摘除“喜欢/不喜欢”的偏见，并通过学习，掌握“对他们最有效的沟通方式”。
怎样和老虎型沟通
如前文介绍的，老虎喜欢直切主题、掌控局面，目标感也特别强。正因如此，老虎害怕那种毫无目标的失控感。如果出现“包饺子没几个会擀皮的，逛公园没几个会认门的”这种情况，老虎就会抓狂。
结合这些特性，和老虎沟通时需要注意以下三点：
第一，老虎既然喜欢直切主题，沟通时就别做过多铺垫，或在那儿“循序渐进”。这些都不重要。你要争取在一个回合里把他的疑惑解释清楚。
第二，别让老虎觉得你是一个“黑箱”，要给他足够的掌控感。如果你的上级是老虎，让他知道你的工作进度非常重要。但请注意，进度同步不等于天天向上汇报，老虎也很烦来回沟通；和他约定一个时间，定期汇报即可。相反，如果你的下属里有老虎，你需要给他清晰明了的指令，告诉他目标是什么。具体过程可以不用管，因为老虎并不喜欢被控制。
第三，老虎的目标感特别强，但反过来，如果老虎和你沟通时，你发现他既没设立目标，又不下达指令，那只意味着一件事：他在跟你客气。老虎虽然喜欢直接，但不见得情商低呀，当然也会佯装客气。只是，老虎的客气，真的就是客气一下而已，他们是在出于各种考虑憋着不表达自己的真实意图。所以，一发现老虎在假客气，你就要马上让他提提意见，请求他把目标说岀来——这才算真正听懂了一只老虎“无声的呐喊”。放心，他会说的。
怎样和孔雀型沟通
孔雀在沟通中好“对付”，也“不好对付”。好对付是因为，只要表达对孔雀的喜爱，就能让他特别满意。不好对付则是因为，要坚持不懈地表达喜爱。所以，与他们共事、生活，并不容易。
我有位大作家朋友，他的妻子做得一手堪比米其林三星的好菜,而且每天换着花样做，常常看得大家垂涎三尺。但是有一天，作家朋友在与我们闲聊时说到他的妻子：“唉，我也有我的难处。”
大家一听，这不是得了便宜还卖乖嘛，能有什么难处呢？
作家朋友说：“我夫人什么都好，还会做饭。但她的性格吧，是个大孔雀，需要强烈的赞美。所以，我每天吃顿饭比写本小说还难，因为人家菜不重样，我赞美的话当然不能重样。”
这就是跟孔雀沟通的难处。你得绞尽脑汁，变着花样赞美。当然,我这朋友两口子也是天作之合：一个是作家，特别懂得描述和赞美；一个是孔雀美食家，乐此不疲地干活。
如果你的另一半也是孔雀，就多多夸奖、赞美吧。别找借口，说一家人那么客气干啥。想要过好日子，就得使用对他最有效的沟通方式，第一时间发现他的情绪，肯定他，赞美他。
反过来，如果孔雀与你对话的过程中一直没有“开屏”表现自我，那就赶紧问他：“你现在有什么感受？"不是问有什么想法、建议，而是问感受。孔雀对任务、目标都不敏感，唯独对感受敏感。他最受不了的就是他的感受被忽略。
可以说，“人人都需要被看见”，孔雀则特别需要被看见。面对孔雀，要探寻、回应他的感受,并表达对他的感受的重视。这就是对孔雀行之有效的沟通方式。
怎样和猫头鹰型沟通
跟慢热、研究型的猫头鹰打交道，一定要非常主动，主动为他提供信息、流程和规则，推动他进行判断。
需要注意的是，猫头鹰不会轻易表扬人。对他们来说，得出“一个人是否靠谱”的结论，要建立在足够多的“证据”之上。如果猫头鹰没表扬你，不代表他不喜欢你，他只是还在收集信息。
猫头鹰还会经常提出负面反馈。对此，如果我们直接说：说啥都不行，你说个行的？沟通就难以为继了。事实上，猫头鹰作为风险谨慎型的人，会不断指出任务中潜在的风险点。这般“唱反调”，猫头鹰并不认为自己在反对你，他只是觉得你还没有提供足够的信息，让他相信眼前方案的可行性。只要你给足正面证据，用它们来“覆盖”负面反馈，猫头鹰就会马上改变态度相信你。
也就是说，猫头鹰只是看起来特别难沟通一不轻易夸人，还总提反对意见一其实是有一套自己的规则和规矩。了解这一点以后，双方沟通起来并不费劲。
但如果反过来，猫头鹰对一件事情特别积极，比如，你话音刚落就率先表态，这通常不会是他的真实意图。他可能是迫于生活经验，在跟你客气，也可能是想尽快结束对话。出现这种情况时，你要重新找个时间与他沟通，解决潜在的问题，别让他在收集完证据以后成为你坚定的反对派。
怎样和考拉型沟通
考拉在组织里的存在感不强，很难在高层领导者里发现这类人。这首先是因为他们没有什么目标感，其次是因为他们怕得罪人，而这恰恰是领导必须避免的特质。但温和、适应能力强的考拉可以是很好的助手；如果你要聘用秘书或者助理，考拉会是很好的选择。
考拉好说话，但这不意味着他们没有自己的性格。考拉害怕变化，他们之所以努力适应所有人，配合所有人，就是因为惧怕“适应不了，配合不了”带来的矛盾与变数。
也就是说，嘴上挂着“我都行”的好好先生考拉，肯定不是怎么都行的！他可能每分钟都在内心呐喊：“我好害怕！我压力好大！”所以，考拉是特别需要去维护和关照的一类人。当你和考拉沟通某项工作变动时，一定要意识到，他说“都行”的时候，可能没讲真心话，也一定要去探寻那句“都行”背后的压力和顾虑。
但反过来，如果你自己是考拉，你也要知道自己的那句“都行”，是会让别人，特别是老虎抓狂的。别人适应你的同时，你自己也要有意识地做出调整。
了解了四种类型的沟通风格之后，我们要明白：一方面，与他人沟通时，要承认任何一种沟通类型的合理性，用最有效的方式与之沟通；另一方面，我们自己要努力修炼，学会在各种风格间切换，不让沟通能力“偏科”一需要我当孔雀时，我可以冲岀来扮演孔雀，哪怕这样让我很有压力；该当老虎时，也可以当机立断，虽然这么做可能“违背”了我的本性。
当我们可以为了某个沟通任务，扮演一个与自己截然不同的角色时，我们的沟通能力就会得到显著提升。
■上个台阶：怎样和复合型人沟通
掌握老虎、孔雀、猫头鹰和考拉的沟通特点后，我们再来增加一点学习难度，看看如何与“复合型人”沟通。
所谓“复合型人”，是指他可能既有老虎的特征，也有猫头鹰的特征；或者既是孔雀，又是考拉。
一个人复合的沟通风格，大多是后天环境使然。比如，老虎为了获得更多的掌控感，渐渐培养出了煽动周遭人的“孔雀特征”。再比如，猫头鹰难以忍受混乱，把自己逼成了老虎。这些“变异”都有可能发生。
在沟通场合遇到这种复合特征的人该怎么办呢？其实，我们也可以用复合的方式去回应他们。
举个例子，遇到孔雀和考拉的复合型人，赞美他、不要让他处在变动中就可以了。
遇到老虎和孔雀的复合型人（如果老虎身上有了孔雀的沟通特质，在跟人沟通的时候就会柔和一点），要让对方在自我表现的同时获得掌控感。
老虎和猫头鹰的复合型人可能是最难“对付”的，因为他们既要目标，又追求过程。如果遇到这样的人，你就要严格按照对方的目标和路线行事，不在细节上出纸漏。
要特别提醒你的是，面对一个职位很高、年龄偏大、经验又非常丰富的领导时，你其实很难读出他的沟通风格。这不是你的问题，而是对方随着“战斗值”的提升，把自己修炼成了非常均衡的风格，随机应变，顺势而为。这是我们每个人努力的目标。
当然，在达成这个目标之前，有一个问题亟待我们解决：即使我们能辨别出对方的沟通风格，但对方因为种种原因，在沟通时表现得不那么友好，怎么办？
这种极端情况，我们会在下一节展开讨论。
■花姐给你划重点
围绕沟通场景中最重要的变量一人,我向你介绍了四种不同沟通风格，最后用一张表格来做简单的总结。无论面前是刚认识的还是很熟悉的人，不管要展开深度沟通还是浅度沟通，这个基本分类会让你更加有的放矢。
类型
老虎
孔雀
猫头鹰
考拉
特征
控制
取悦
谨慎
温和
害怕
失控
被忽略
混乱
变化
非正常状态
没目标
没表现自己
率先表态
欣然接受变化
有效的沟通方式
目标导向
肯定他
有序
主动维护
* * *
◎如果你感兴趣，我强烈建议你把平克的著作都H--S。就我个人而言,最有收获的是《白板：科学和常识所掲示的人性奥秘》《语言本能：人类语言进化的奥秘》,还有《风格感觉：21世纪写作指南》。
◎我在这一节以PDP职业性格测试(ProfessionalDyna-MetricPrograms)为基本模型，总结了一#识别不同斐型的人,并与他们进行高效沟通的方法。
◎参见EdwardHall,TheHiddenDimension,AnchorBooks,1990。
③
积极回应：
你能让不友好的人好好说话吗
请你带着这些问题阅读:
如果对方问了一个你不会的问题，你通常是怎么回应的？你有没有想过更好的回应方式？
如果对方提出了一个你并不想答应的需求，你会如何答复呢？
当领导向你提出质疑时，你要怎样应答呢？
直言有讳
—左晖
我很佩服贝壳找房、链家的创始人左晖老师。不是因为他公司做得大，而是因为他在十数万人的组织里提出了一个非常简洁的文化主张：直言有讳。翻译一下就是：有话要直说，方式要恰当。这很难啊，我的朋友。
这本书行进到这里，你已经会在头脑里建立信息处理框架，能听懂对方的意思，听出隐藏剧情，并且通过有效确认，让对方知道我们确实听懂了。这时，一个完整的倾听过程理论上就实现了闭环。
只是，这里有一个前提一这场沟通中对方是友好且善意的，你自己也具备处理问题的能力，而且双方是一起奔着解决问题去的。
但我们都知道，之所以要花大力气学习沟通，是因为在真实社会中，人与人的交往不都是那么和风细雨。虽说不至于血雨腥风，但声东击西、刀光剑影肯定少不了。如果对方没有抱持善意，该怎么办呢？或者，对方的意思我听懂了，但这个行动我就是不想做或者没能力做，又该怎么办呢？我还能把自己的真实意思反馈给对方吗？怎样做，才算直言有讳呢？
我们不可能只接受那些想回答的问题，也不可能只回应我们能处理的问题。任何问题，我们都要给予积极的、善意的回应。记住这句话吧：一个沟通高手，应该有这样的自觉，可能有我们解决不了的问题，但没有沟通不了的问题。
那么，在对方不那么友好的沟通氛围中，如何给予积极回应呢？我的答案是，学会“四个换”——换口径、换时间、换场合和换角色。
■换口径
我们可以通过一种最极端的情境——假设对方带有满满的恶意一看在沟通中“换口径”的招式。
换口径是指，对方问你的是A问题，但你偷换个概念，用另外的口径来回应他。 这种方式其实特别适用于我们职场上的一些场景——对方的态度不大友好，但我们还要维持基本的友好关系。
假设同事来找你帮忙，你刚好在忙，没有时间。对方阴阳怪气地说：“呦，您现在可真是个大忙人呢！”这个时候你该怎么回应？
如果你反驳，“可不是，哪比得了您，每天都闲得没事干”，那完T,这下算是结仇了。正确的回应方式是：“唉，我就佩服您这样的业务大拿，举重若轻，什么事儿到您手上都能很快解决。”
这个回复，就把“你是个大忙人，看不起同事，不愿意帮助同事”的问题，置换成了“你对同事的评价很高”。口径一换，两个人潜在的冲突关系就被削弱了。
因此，当你听出对方不是非常善意的时候，就可以用这种方式来处理他的情绪。但是需要提醒的是，用换口径的技巧也有一定风险，因为它的分寸很难拿捏，特别容易被人看成是抖机灵，显得不够真诚，不利于后续的沟通，所以最好慎重使用。
■换时间
还是同事找你帮忙的例子，缓和完情绪之后，你就可以说：“我手上的事大概今天能忙完，咱们约明天下午三点一起来对下你这个事，可以吗？”
这种回应方式就叫换时间，即另找时间来解决对方的问题。
比如，你马上要下班了，领导突然叫住你说：“我想给你调个岗位。把你调到客服，你觉得怎么样？”
这实在太突然了，一点心理准备都没有。那你是不是只能回答“行”或者“不行”？要是回答“不行”，领导会不会不高兴？
很多人在这个时候一定特别紧张。但我要提醒你，此时此刻你就可以采取“换时间”的方式，化被动为主动。比如，你可以这么回复：“领导，这么重要的事，我得认真想想。您能不能给我点时间，我好好考虑下，下周一我来给您汇报，您看行吗？”
领导一般都会说：“行，你想好了再来找我。”或者说：“这事情很着急，只有24小时，你明天就得来找我。”
其实，给你多长时间一点都不重要。重要的是，化被动为主动。领导突然问你，不管你怎么回答，都是被动的。因为你没想过这个事，就只能作应激反应。但换过时间后，等你下次再找领导，你就是沟通的发起者了。你可以带着你想好的目标、条件、计划、要求，来跟领导沟通。
通过这一举措，你把沟通的掌控权拿回到自己手上，变成了一个主动发起沟通的人。
而在极端情况下，你甚至可以用“一分钟暂停法”来换时间。比如，对方突然说了一段很激烈的话，如果你紧接着开口，无论你是情绪多么稳定的人，都可能受到影响。即使你不受影响，对方也很难马上从情绪中出来。那么，不管你说什么，接下来就都是短兵相接，兵戎相见。
这个时候，你就可以叫个暂停：“实在不好意思。我能去个洗手间吗？一分钟就回来。”或者说：“真抱歉。有点急事，我需要打个电话，一分钟就回来。”
不要小看这一分钟。就在这一分钟里，你们双方的关系发生了改变。等你再回来时，肯定是由你来发起新一轮的沟通，换你拿下主控权。
篮球比赛时，教练会突然喊一个暂停。不憧的人会以为，他喊暂停是要布置新的战术。其实不然。有的时候教练就是希望通过喊暂停的方式，改变一下比赛的节奏。节奏一变，策略就变了，胜负双方的把握可能也变了。这就叫作换时间。
你可能会想，这个换时间的招式和回避问题有什么区别呢？差异在于，你有没有明确下一次沟通的时间。
以上文提到的同事找你帮忙为例，如果你直接说：“我这会儿比较忙，待会儿吧。”给人的感觉就是回避和拖延。但如果你说：“我手上刚好有个事在忙，半个小时后我去找你，你觉得可以吗？”这样就跟对方约定好了明确的时间点，表达出了我是明确想为这件事负责的，只不过不是现在而已。这当然不算是回避问题。
很多时候，我们不见得当场就能听懂对方的意图，往往需要再琢磨一下，找人商量一下，才能把事情搞透。在这个意义上，换时间，就是为自己争取机会，主动制造一个时间窗口。
■换场合
除了换时间，空间意义上的“换场合”也是一个有效招式。
举个例子。今天领导开大会，说：“接下来我们要大干100天，所有的干部把休假全部取消，双休日全部要来加班，我们一定要达成今年的总目标，大家有问题吗？”
领导的话掷地有声，刚说完，你就面露难色。领导发现了，问你：“你有什么难处吗？”
假设周末你跟女朋友约好要给准丈母娘接机，你该怎么跟领导回复呢？
如果你说：“我丈母娘要来，我得去接机，所以周末加不了班”，你觉得领导会怎么回复你？
领导只能说：“怎么回事？刚才开会你没听吗？你不是这公司的人吗？你跟公司的战略没关系吗？”
你看，它马上会演变成一场非常激烈的冲突。但如果你觉得刚才这个答案太硬了，换个更委婉、更开放的，比如：“领导，实在不好意思，周末我已经有安排了。我马上要结婚，周末丈母娘过来，我得去接机。我这周末请个假，您看行吗？”
这个回答听上去柔和多了，但不好意思，仍然没用。因为对领导来说，你的语气、措辞固然重要，但更重要的是，他要给团队打气，你却站出来给他当头泼了一盆水。哪怕这盆水是温的，也浇了他一个透心凉。
事实上，这个时候应该使用的是换场合大法。你可以这么说：“小事，不耽误大家，会后我跟您说。”
这句话一说，相当于把这件事给降级了。等散会之后，你可以到他办公室，私下跟他说：“领导，真抱歉。我最近快要结婚了，丈母娘周末要来看婚礼筹备，我要去接一趟。但是后面的加班，我都没问题。”绝大多数情况下，领导都会答应你。
你可能会向，为什么领导在会上那么愤怒，会后他就会答应你呢？其实，不是因为你们的关系变了，而是因为领导的身份变了。
在公开的场合，他代表了公司，要维持公司形象的严肃性。你来不来其实是小事，关键在于，你当众拒绝的话，他很难再去要求其他人。但在一个私下的场合里面，他只代表了他个人。作为一个人，当然能够理解你的难处。
这个方法就叫作换场合。当然，它还有不同的用法。如果你希望升级一件事的重要性，你就要把场合做扩大化的处理。
比如，领导在走廊里把你拦住，说：“上个月的数据怎么回事？你给我说说。”假如你希望借此协调多个部门的配合，你就可以这么说：“领导，这事太重要了。难得您有时间，我把王部长和张部长都叫来，一块儿给您汇报，您看行不行？”多叫了两个人，等于把这个场合扩大了，这个问题的重要程度也就升级了。
不过，叫人之前，你得跟领导说清楚，为什么要叫这两人一起。你也要跟这两个人说清楚，叫他们来参与是为了什么，来了干什么。不能为了扩大场合而扩大场合。
当然，在使用这个方法之前，你心里要有一个判断：“降级”或“升级”，领导会不会认可。如果你作不了这个判断，就不要轻易换场合。
■换角色
但有的时候，我们确实判断不了怎么办？这个时候还可以用“换角色”的方法，把球往回踢一下，交由领导判断。
还是上面的情境，你可以这样跟领导说：“领导，我觉得这个数据可能不适合在这么大范围来讲，您觉得呢？”把判断权交给领导，他如果判断就现在说，那你照常说就可以了。
也就是说，在我们不方便回答、不愿意回答，或者没有能力回答的情况下，还可以通过“换角色”来回应。
再比如，领导突然问了你一个问题：“你觉得你们这个季度的指标定得合理吗？”
你也许会想：我既然这么定，肯定觉得是合理的。但是领导这么问,他到底是怎么想的呢？
这个时候，你就可以把问题扔回去：“领导，这机会太难得了。您既然问到这个了，我特别想跟您请教，您看我们的指标怎么定才能更合理、更符合公司的大局呢？”这个提问一出口，相当于把球传了回去，回答问题的角色也换了。你的角色从回应者变成了提问者。
当然，你还可以把自己回应者的角色切换为主持人。
领导突然问你：“你觉得你们团队干得怎么样？你给自己打多少分？”
你应该看出来了，这个问题是个坑。你作为一个团队的负责人，其实很难回答这个问题——打满分，领导觉得你太狂了；打分特别低，你肯定不甘心。要是打个8分（满分10分），领导下一个问题肯定是：“那两分扣哪了？你展开说说。”这问题就没完了。
怎么办呢？这个时候，如果现场有多人的话，你就可以用换角色大法，从这个尴尬问题的回应者摇身一变成为主持人。具体怎么做呢？
你可以“访问”团队里的人：“王老师，咱们团队从组建你就一直在，整个过程你都有感受。你觉得，我们团队应该打几分？”当然，你也可以把球传给其他人。这么做更大的好处，就是可以让更多的人都参与到对话当中来。
不过，我知道你心里一定在嘀咕：换角色好是好，但这是不是甩锅呢？
我认为，是不是甩锅，我们自己心里是有杆秤的。
就拿刚才的例子来说，把球传出去之前，我们至少要对以下两个问题有足够清晰的认识：第一，团队关系到底怎么样，你心里是有答案的；第二，团队成员能不能接住提问，在了解他们的情况下，你肯定也会有基本判断。比如，你不能把这个问题支给团队里的“情商黑洞”，他会怎么回答这个问题，你心里没底。而且，让“情商黑洞”来回答，也是为难他。所以你肯定要把这个问题交给团队里情商比较高的、平时就接得住话的伙伴。对他来说，这不是个锅，而是在大领导面前展示的机会。
当你成为主持人时，最好把问题抛给那些更专业的人一这个方法在销售行业特别适用。
比如，我是一个销售人员，带着我们团队去拜访客户。突然，客户看着我们的材料，问了一个问题：“我刚发现，你们还没有通过六西格玛认证。”
使用结构化倾听法，我立即知道，对方是在表达一个诉求：他想和我重新谈价格。这时候我怎么办？
我应该换角色，以“主持人”的角色说：“您这个问题太重要了，可问到点子上了。我先请技术同事跟您说一说。”这个时候，你就可以请工程师来解释六西格玛认证这样的专业问题。
等工程师说完，你作为主持人再把话接回来：“我不知道他说清楚了没有。工程师都很专业，我再给您翻译一下。虽然我们现在还没有完成认证，但我们提供的服务可是符合六西格玛标准的。我这儿给你拍个胸脯，如果没有达到您的要求，让您产生了损失，我们公司包赔，您看这样行不行？”
首先，请工程师来回答这个问题，是因为他会介绍得更详细、更专业，也更能让客户信服。其次，通过这个重新建立群体沟通的方式，你拿回了主控权，激烈的冲突也会因此得到化解。
“四个换”我们都介绍完了。以我自己多年的职场经验，一个人如果掌握了这几种换法，对方无论说什么，大概率都能回应。
■真话不全说，假话绝不说
我相信此时你会有这样的隐忧：“四个换”，是不是回避真实问题，耍心机啊？！在这里，我要严肃认真地和你强调：任何一种工具、任何一种能力都有限制，也都有边界。当你用这几种置换法沟通时，一定要记住下面这句话：真话不全说，假话绝不说。无论用什么技巧，沟通中的这条底线不能破。
为了回避一些激烈的冲突，或者让沟通能够进入一个有序的状态，我不见得要把所有的真话都表达出来。直言也应该有讳。我可以有选择地和对方交流，不合适的信息不说，不合适的场景也不说。这就是真话不全说的意思。
当然，更重要的是，假话绝不说。我可以用各种方式、各种技巧来回应对方。但是在回应的过程中绝不说假话。要知道，我们说的任何一句假话都有可能被传出去，被公开化。一旦说过一次假话，我的职场信用就彻底消失了。那时候，我懂再多的沟通技巧也是无用的。所以，沟通能力越强，就越得要求自己，绝对不说假话。
一定要积极回应吗
我们系统介绍了积极回应的四大技巧以及技巧使用的边界。但我知道，你可能会从根本上质疑积极回应的必要性：一定要这么做吗？那我多累啊。而且有的时候态度差点，对方可能还会被我震慑住，是不是能更快实现我们的沟通目标？
但我想告诉你，要在职场沟通中为自己“种下”一个意识，一旦进入多人沟通场合，我就是主持人，我就是球场上的“中场发动机”一所有的球都送到我这儿来，我得把球再发岀去。我们都需要找到这个角色的信念感。
我有一个朋友叫王潇。她是一位创业者，也是一位畅销书作家。王潇跟我说，她写书经常会遇到不想写、写不下去的时候。这时她就会用一种方法，叫作“上身法”。什么意思呢？王潇有一位精神偶像，梁凤仪，也是一位创业者，同时也是高产作家。每当写不下去时，王潇就问自己：如果是梁凤仪，她这个时候会怎么做呢？
王潇告诉我，每次这么一想，她就想象自己此刻正被梁凤仪“上身”，那些不想写、想拖延或者没灵感、写不下去的情绪就全都消失了。所以，她才能在创业这么繁忙的情况下，每天坚持写作，现在已经出版8本书了。
同样，在沟通场景中，我们必须要有角色的信念感。不管今天我们是什么身份，职位是高还是低，在沟通过程中，我就是主持人,我就是“中场发动机”——即便我现在不是贝克汉姆，还是可以先到这个位置上去。当然，我们的能力也会在一次次主动训练中得到提升。
生成这个意识，还有一个额外的好处——我们的小情绪也能得到解决。下次如果再遇到这样的情景：“凭啥啊？把锅都甩我头上！”“凭啥啊？每次都要我主动！”请你一定告诉口己:“不凭啥，因为你对自己要求高。你对自己的期许更高。”
■上个台阶：让积极回应成为本能
关于积极回应，我在日常沟通中还有一个绝招，它让我无论后面说什么，对方都觉得我是积极和正向的。现在我就把这个秘诀教给你。
很简单，要求自己在开口之前，把第-•句话定位为，给对方一个肯定。也就是说，无论对方刚才说了什么.无论我接下来说的是什么，我都要把第一句话处理成一个肯定。这叫作修炼“肯定反射”。
比如，可以用几句简单的话来回应：
您的意见一直对我都很重要。
您刚刚说的这些太有启发了。
您提的这个问题，对我们的帮助很大。
那么，如果对方刚才说的，我不是特别认同或者没有信息量，怎么办？你仍然可以传递肯定。
比如，可以发现对方的一个优点：
我没想到，您花了这么多时间跟我聊这件事儿。
这一大早，几位这么大老远来到我们公司，非常感谢。
请注意：我们传递肯定，不是为了取悦对方，讨好对方。事实上，越是积极地肯定对方，就越是在彰显“我很自信，我很有把握，我对接下来的局面很有掌控感”。这对于我们后面的沟通是非常有价值的。
当然，如果我接下来要表达的是负面的意思，也就是说，我们的沟通可能不太愉快，甚至不见得能取得共识，我用第一句话去传递肯定就更重要了。因为，从长远来看，我们还是希望互动能持续下去。这种时候，肯定对方，其实是为双方留下一个态度意义上的余地。
■花姐给你划重点
1.面对那些我们不想回答、很尴尬、处理不了,甚至对方可能带有恶意的沟通场景，我们依然要积极回应。回应的时候，还是先处理情绪，再处理事实和期待，但最终都要指向解决问题。
2.面对艰难的回应，我们有四个办法：换口径、换时间、换场合、换角色。这四招都能让你拿回沟通的主动权。
3.修炼自己的“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能，也成为别人对我们的印象标签
第二部分
PART TWO
掌握沟通三大原则,
不犯低级错误
有这样一个时刻，我每次想起来就坐立不安。
二十多年前的某一天，还是“脱小花”的我，作为参加工作第一年的职场新人，突然获得了一个特别大的机会，可以作为主要汇报人，向一家大企业的高管层作一次汇报。这个机会对我来说太难得了，我精心准备，写了逐字稿，计划了每一个细节，反复彩排。那一天真正到来的时候，我滔滔不绝地展示了自己的方案。
客观地说，汇报的完成度很高，稿子上写了什么，我就说了什么，没有丝毫遗漏。还记得那天提案结束以后，所有的高管都走到我面前和我握手，说：“年轻人，口才真好。”当我听到这句溢美之词时，汗“哗”一下就出来了。不是因为激动，而是我后知后觉地发现自己犯了大错。我居然把一场与对方公司高管之间的沟通，变成了一个人的表演，完全没有展现汇报人应有的开放性。相反，我用自己的滔滔不绝关闭了所有可能性的窗口。
这件十分丢人的往事让我意识到,具体场景中的具体方法固然重要，但真正的高手其实手中无剑，剑在心中。招式是简单的，心法是稀缺的。有招式只能偶尔赢，有心法永远不会输。只有掌握了那些贯穿所有沟通场景的底层逻辑，才能不犯低级错误。
这一部分，我们就来结合具体情况讲透沟通的三大原则：开放性、目标感和建设性。记住这个沟通的铁三角，就已经掌握了“无限游戏”的一半。
④
开放性：
学会说“我们”，你就能团结任何人
请你带着这些问题阅读:
怎么区分“真开放性”和“假开放性”?
在一段沟通中，你会怎么开启对方的开放性？
在上一次重要的沟通中，你最后一句话说了什么？想不起来的话，你可以就这个沟通场景，重新设计一个结尾吗？
一个活生生的心智
总能发现通往可能性世界的窗口.
候世达
对于认知科学家侯世达(Hofttadter)说的这句话，我忍不住想再补一句：“一个不开放的心智总能把所有的窗户统统关上。”一提到开放性这个词，很多人会觉得它只是种态度一我很包容，能够接受一切事物，我就有开放性了一真的是这样吗？
我们做个测试：
你手下新来的实习生严重拖延了某个任务的进度，而且全程没有和你沟通。作为他的上级，你怎样和他沟通，才是有开放性的表现呢？
