A.没完成任务还不同步是职场大忌，要严厉地告诉他后果，督促或者带着他赶紧做完。
B.让他解释没完成任务的原因。评估一下，如果他不适合，就换其他人接替他的工作。
C.先询问他遇到了什么困难，再有针对性地把信息同步给他，最后问问他现在还有没有困难。
我推荐C选项的做法。其他选项，要么根本不让对方说话，要么“假装”让对方说话，本质上是在质问他。唯有C选项的沟通方法是以“获取对方的所有信息”为起点的。
沟通是在干什么？是两个人在交换信息啊。如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么，他就好像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。
反过来，我作为一个“开放系统”，应该是怎样的呢？别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分。之后我通过运算，输出一个更好的结果一才算是完成了一次沟通。
让自己在沟通中保持开放性，不是要展现“我愿意听大家意见”的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来。所以，评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输岀一个更好的结果。
开放性不只是一种态度，更是一种能力。
我举个真实例子。某一次，我们使用一家公司的产品，对方的产品经理很快联系到罗胖，问他：“罗老师，看到你们用我们的产品很开心。希望您从用户角度给我们提提建议。”看起来是不是很有开放性？而且，对方专门来做回访，显示出足够的重视。罗胖当然也很高兴，于是就提了产品使用过程中遇到的几个问题。
提完第一个建议后，对方产品经理说：“哦？这个功能我们已经上线了，您没发现吗？”罗胖又提了第二个。结果对方又说：“这个问题不应该啊，可能是你们在使用的时候操作错了。”
虽然事实可能的确是我们同事在操作过程中出错了，但这么两轮下来，请问，罗胖还会提第三个建议吗？对这个产品经理来说，他不辞辛苦地跟用户收集建议，拿到新的信息了吗？没有。之后他能产出一款更好的产品吗？也不能。
这就是典型的“假开放”。
你或许会觉得：确实是你们没用对产品啊，人家产品经理还能怎么展现开放性呢？其实是可以的。我先给你一个简单的公式：
开放性=扩大共识+消除盲区
我们先从理论层面来理解这个公式。心理学有一个非常重要的工具，叫乔哈里窗(JohariWindow),是心理学家乔瑟夫•勒夫(JosephLuR)和哈里•英汉姆(HarryIngham)提出的一个模型，它被认为是“描述人类互动最有意思的模型之一”。乔哈里窗把人们的信息(或者意识，personalawareness)划分为四种类型：
第一种，我知道、你也知道的信息，这是沟通中的共识区，双方享有的信息完全对称。
第二种，我不知道、但是你知道的信息，叫作我的盲区。
第三种，我知道、你不知道的信息，叫作你的盲区。
第四种，我们都不知道的信息，这是特别“可怕"的一类，因为它是均通双方共同的盲区。
当我们通过乔哈里窗来划分沟通双方掌握的信息时，你就会意识到，为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上一如果你我的盲区都特别多，说明我们在沟通事项上没什么共识，特别容易产生冲突。
同理，那些我知道、你不知道的信息会让我变得傲慢；而那些你知道、我不知道的信息容易让我丧失安全感，进而产生抵触情绪。沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的“信息流”，让共识区慢慢变大，让盲区越来越小。
图2-1乔哈里窗
回到上文产品经理的案例。他只是指出了罗胖的盲区，并没有消除自己的盲区，更没有去扩大共识。如此，双方沟通的通道就关闭了。事实上，针对罗胖提出的第一个问题，产品经理如果这样回应，就可以消除盲区，扩大共识：“这个功能我们其实有，但看来不好用，您这样的客户都没发现。您能从用户体验的角度跟我们回忆一下，您当时为了找这个功能都做了哪些动作吗？”
至于操作过程中的问题，产品经理可以这样说：“麻烦您把负责同事的微信推给我，我问问他是操作过程的哪个环节出的问题。我们看看怎么把它消除掉。”
如果你是这名产品经理，那么你应该意识到，用户没有发现产品新功能，或者没能正确使用产品，问题也许不在于用户，而在于产品本身的设计。你要在消除自己对于产品认知盲区的基础上，再去扩大和用户的共识：我们一起来看怎么改善得更好。这样一来，用户是不是更愿意提建议了呢？如果下次有新的想法，是不是还会主动联系你呢？
这就是乔哈里窗的作用。它是一件能够让你在沟通中保持开放性的工具。
如果你想在日常工作、生活中使用乔哈里窗，应该如何着手呢？简单来说，分为四个步骤：
第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项。
第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的。
第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。
第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。
了解乔哈里窗使用的四个步骤后，我们到一个典型的沟通场景中实际演练一下。比如，怎么用这个工具来应对刚加入一个组织时的尴尬？
新加入一家公司时，大家常常觉得难以融入。特别是中午吃饭的时候，同事“呼啦”一下全走了，工位里空荡荡的，只剩下你一个人。要化解这种更换环境不适应的问题，提前做好功课就很重要。
首先，关于这家公司以及之后的工作内容，你肯定略有所知，否则面试也不能通过。你可以事先把这些信息梳理出来，做到心中有数。
其次，你要想一想，哪些问题是自己关心但尚不了解的。比如，接下来的工作重点，未来跟谁配合，领导对你的期待，等等，把它们列举出来。
再次，在上班第一天找自己的直属领导，或者直属领导指派的导师，率先把自己的信息摊给对方。你可以这么说：“特别高兴来咱们公司，虽然面试的时候可能介绍过了，但毕竟现在我真的是其中一员了，先给您汇报汇报我的基本情况。另外，关于这个工作我是这么这么理解的，我觉得我可以做这些这些……”假如对方正因为做一个复杂报表而着急，听到你的介绍，知道你擅于编程，那么你们立即便建立起了信任和沟通的第一步。
最后，你还可以问对方：“我还有几个问题想向您请教。您看看这个工作，还有什么是我需要知道的？关于部门的事，您指点指点我。”一是探寻对方已知的过程。你还可以进一步追问他，持续扩大双方的共识区。比如，你们部门最近接了一个大项目，加班会比较严重。再比如，你们的总监还有另外一个职务，他的时间需要提前预约，等等。你知道的信息越多，你们的共识越多，你嵌入一个新环境的速度就会越快。
■建立共同体：少说“你”，多说''我们"
在使用乔哈里窗的四大步骤中，前两个更多是自己提前做好功课的问题，只要功夫下到了，一般都可以做到。到后两个步骤，我们才真正进入了沟通的环节，这时就需要有意识地使用一些技巧。
比如，使用乔哈里窗的第三个步骤，向对方探寻信息时，有一个技巧非常有效，就是少说“你”，多说“我们”。
我们从一个生活场景说起。
你的同事小杨，某一次孩子期末考试成绩不理想，去找任课老师了解情况，张口就问：“您能不能跟我说说，为什么孩子这学期成绩下降这么多？”
这种问法，我们平常是不是一不留神就说出口了呢？一其实小杨未必是想指责老师，但话一脱口，给老师的感受就是，“你在怪我没教好你家孩子”。
“你”这个字，激发了沟通对象的防御状态，小杨接下来说的任何话，对方心里都是抵触的。特别是在老师情绪管理能力没那么强的情况下，他的下一句很可能就是：“你家孩子什么情况，你心里没数啊？”小杨本来是想跟老师请教问题，结果却成了互相指责。
但如果小杨换一种问法，把主体“你”换成“我们”一“老师，观察到孩子的成绩最近有点下降，请问我们家长可以从哪些方面来帮助孩子提高成绩呢？”——首先，老师不再觉得自己和小物处于对立关系，他和小杨同时面对“学生/孩子”成绩下降的挑战，结成了一个共同体。其次，小杨说“我们家长”，其实是有意把“提高孩子成绩”的责任主体变成他自己。这样的话，老师当然不会觉得自己被指责了，也更愿意心平气和地跟小杨交流怎么一起提高孩子成績。
没错，问题是双方需要共同面对的，但主要责任在我。在沟通中多多使用“我们”，把我们自己变成责任主体——这不是简单地向对方示好，也不是什么客气话，而是减少对方的压力。对方的压力变小了，和我们结成共同体的障碍也会变小，就愿意与我们分享更多信息。
当然，在你的带动下，对方可能也会无意识地用“我们”来替代“你”。那么，祝贺你，别管多复杂的沟通，让对方说出“我们”，就是第一个里程碑。
■开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见
看到这里，我猜想你一定有个疑问：用前面的技巧去征求对方意见，看起来是挺管用的，但对方就是不接茬怎么办？尤其是在多人沟通的场合，请大家补充意见，往往没什么人表态。就算我们表达了和对方结成共同体的心愿，展现了我们对于不同声音的开放性，结果可能还是寂静一片。
这种情况下，我们的开放性能力表现为能不能开启对方的开放性。比如，我们可以每说一段就请对方说说想法，而不是等到我们自己全部说完以后，再请大家来提意见。
举个例子，我们公司要做跨部门协作流程改革，我作为老板，在中层会议上提出了改革流程的各项要求。改革的目标很大，同事们很容易陷入前文提到的“不知从何说起”的境地。与其在会议最后请大家“畅所欲言”，不如在过程中反复向他们提问：
流程改革的初步框架就是这样，你们看看哪里还要补充？
在具体执行上我不太懂，小王，你是业务部的，你觉得在具体执行过程电可能有哪些障碍？
第一个环节没问题了，咱们来看看第二个环节。这中间的衔接环节我没太想好，你们觉得怎么调整一下呢？
······
如你所见，我每一步都等着对方的意见；对方不发表评论，我们的讨论就无法进入下一步。当会议行至尾声时，大家就不再需要统一什么思想了，因为过程中的每一步我们都已经达成了共识。
当然，如果在其他一些场景中，参与讨论的都是你的上级或者客户，方式也是相似的，只不过在表达上可以更开放一些：
这里我讲清楚了吗？大家有没有补充建议？
关于这个问题，王总您怎么看呢？
······
到这里，细心的你可能已经发现了：若想在上述的多人沟通场景中让大家放下心理负担发言，需要一些提问技巧。仔细品品我前面的提问，你会发现有两个要素非常关键：
小王，你是业务部的，你觉得在具体执行过程中，可能有哪些障碍？
提问的第一个要素是直接点名，而不是泛泛地征求意见。至于第一个点谁，首先，我们要判断这个人是不是能说岀点想法。只有提出新想法，才能对其他人起到带头作用。
其次，他的意见大概率是偏正面的，不会给你难堪。否则哐当一个刁难砸下来，不光你尴尬，别人也都没法接话了。
再次，我们要意识到，“谁先说”这件事在不同场合是有区分的。在一个等级相对严格或者相对正式的职场环境里，征求意见要“从小往大”，由职位低的人先说。因为在这样的场合，越往后就越像是总结性发言。如果一上来就点名副总发言，那后面的人只能附和“我觉得领导说得对”，没法提实质性的意见。相反，如果是相对宽松、扁平化的公司，或者没那么正式的场合，就可以先那些“爱开脑洞”的人来说。我们需要请他带带节奏，把各种开放的可能性抛出来，再由大家补充。
第一个环节没问题了，咱们来看看第二个环节。这中间的衔接环节我没太想好,你们觉得怎么调整一下呢？
提问的第二个要素是抛出一个具体问题。比如，上文提到的“中间的衔接环节”就是一个可供大家讨论的具体问题，也是我们在征求意见时可以有意露出的一点“破绽”。我会有意说“我还没想好”。抛出这个问题后，大家讨论的压力就变小了。因为这不再是对（提出问题的）人作评价，而是对具体问题发表意见。大家一旦开始各抒己见，系统就完全被打开了。
至此，我们从打开自己到打开沟通对象的开放系统，把解决问题的主动权牢牢掌握在了自己手中。
■上个台阶：万能接话
沟通中难免还会出现一种情况，就是我挺善意、挺积极的，但是对方不配合，或者他的观点我不同意。这时候应该怎么办呢？
我再告诉你一个技巧，这是我从陈凯老师那里学来的。他是一个特别厉害的证券交易员，思维敏捷，经常给人一种“智商被碾压”的感觉。但陈凯老师在沟通中总是能够展现特别好的开放性，因为他会用一个万能话术来接住对方的话：“是个思路”。
“是个思路”这短短的一句话，意味着我没有关闭谈话，也没有评价你说得对还是不对——不论你说了什么，对我而言，肯定是一个思路。哪怕我不同意你，只要无关价值观和法律，大部分情况下，我都可以说这四个字，保持沟通的开放性。
另一个类似的万能话术是：“有启发”。不管我受到的是什么启发，比如一个经验、一个教训，都可以说它们“有启发”。当你给出这样的反馈时，对方也会觉得你在沟通中保持了开放性。
■花姐给你划重点
1.沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此的盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们整理好自己的信息，主动把它们展现给对方。
2.我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说“我们”，把对方的问题转化成双方需要共同解决的问题，并把责任背到自己身上来。
3.学会开启对方的幵放性。每说一段，都问一下对方的意见。不要问对方“明白了吗，而要问“我刚才说清楚了吗”。提问时可以策略性地点名，或者“露个破绽”，抛出一个具体的问题，帮助对方打开开开放性。
⑤
目标感：
你更有目标感，你就掌握主动权
请你带着这些问题阅读:
如果和对方目标不一致，你会怎样促使双方达成共识？能想到相关事例吗？
有没有遇到过目标在沟通过程中被带偏的问题？现在看来，你认为出现问题的原因是什么？
在某些沟通中，你存在过多重目标的情况吗？如果有，你当时是怎么判断目标的优先级的？
我们的初始目标是想解决问题，但每次只要有人提出反对或质疑的声音，我们转眼间便会把初始目标忘得一干二净。
通过前文介绍，我们知道，如果沟通对象三缄其口，我们就要发挥自己的开放性，打开自我，打开对方，形成有效的信息交互。实际场景中，还有一种与之全然相反的情况：沟通对象的信息如排山倒海般涌来，事实中夹杂着情绪，情绪中夹杂着评判。这种情形之下，我们该如何处理，又该如何保证自己的主线任务不被干扰呢？
这就需要提到我们这里要探讨的主题一目标感。
很多人把目标感理解为“强势”：决不放弃自己的立场，“我要我要我就要”。但我想告诉你，那可不叫目标感，那叫“霸道”。真正的目标感不是把“我要”时刻挂在嘴边，它其实是一种想方设法实现目标的能力。请注意，目标感的关键词是“实现”。
■目标感=方案力
我们可以通过一则事例，来看什么样的人才^是目标感强的人。
我的好朋友杨天真是一位非常著名的明星经纪人。很多剧组和制片人对于和她打交道都闻风丧胆，因为，她总是会代表自己的艺人提出各种各样的要求。
有一次，杨天真代理的一名艺人参演了一部大制作的电影。杨天真就跟制片方提要求：“我希望，我的艺人能站在海报的中间位置。”这是一个非常高的目标一电影众星云集，谁都想在中心位，凭什么是你的艺人？
但是，她同时给制片方提了一个方案：“你看，能不能先把我们放到海外版海报的中间位置？我们家艺人在海外市场的号召力非常强。虽然合同里没写，但是我愿意协调时间，我们配合海外的发行，至少跑三个城市。”
当杨天真提出这样一个方案之后，制片方考虑到自己的目标在海外的落地，就高高兴兴地答应了她的要求。
这就是目标感的威力。跟杨天真有过多次合作的脱口秀演员李诞，在谈到她时是这么说的：
杨天真在合作中拒绝了我们很多的要求，但每拒绝一个要求，她都会给出一个理由，以及相应的替代方案。虽然我最初的设想都被她打破了，但我又很同意她的说法。最后，节目的效果确实很好。我们整个团队通过和杨天真的磨合都获得了成长。
杨天真能够实现自己的沟通目标，是因为她特别强势吗？其实不是。你在上述事例中也看到了：她给对方提供了一个“无法拒绝的方案”。目标感的本质，其实是方案力。所谓的目标感强，不是“我有一'个梦想，然后强加给对方”，而是“我有一个目标，通过沟通让你知道，这是我们共同的目标；而我已经为此准备了一个完整蓝图。咱们一起干吧”。
在沟通中保持目标感，其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。用一个标准句式来说：“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”
我们可以在接下来的四组练习中，试着用这个句式来实现自己的沟通目标：
练习1：怎么约到大领导
假设你是部门总监，想邀请大领导出席你们部门的年度收官会议，请问你要怎么和领导沟通？
如果你说：“领导，不好意思打扰下您，您周二下午有空吗？”我猜想你大概率会被拒绝，因为这个问法既没有提出沟通目标，也没有给到方案，光想着轉领导的时间。很多大忙人看到这类提问都会特别没有耐心。^【我忍不住提醒你几个"千万别”的说法：微信上千万别问”在吗”，约人时间千万别问”有空吗”，工作会面千万别跟人家说“没什么具体事儿”。先把你的目标亮出来，对方才能判断要怎样回应你的诉求。
找人沟通，我们要先把沟通目标抛出来：“领导，为了庆祝我们部门提前完成年底所有的任务指标，想邀请您参加我们的部门收官会议，给一部分同事颁奖，您周二下午有时间吗？”
这句话是不是比上一句话好了一点？但这么说就能邀请到领导吗？不一定。这样的会议更像是一次团建活动。邀请领导参加，就是请他花时间为你站台。他来或不来，还得看你们部门的重要程度。
为了实现目标，我们还得把沟通话术再升级一下：“领导，我们想开一个收官会议，奖励下优秀的同事。一方面是为了庆祝提前完成年底全部指标，另一方面也是为了激励大家保持斗志，争取明年业绩翻番。所以想邀请您来帮我们把握下方向。当然，我也知道您忙，我已经把发言稿的大纲给您起草好了。会议在周二下午三点，第一个环节就是您的讲话，大概10分钟就可以。您发言结束，再给今年的第一名发个奖杯，就可以去忙别的工作了，我们不多耽误您的时间。”
这样沟通，实际上就是在把我的目标“请您帮我来站台”，转变为我们共同的目标，“明年业绩翻番”。并且，我为此规划好了方案，把所有的障碍都扫清了。你说，领导还有什么理由不投资这10分钟？
也许你会觉得，领导只要出席10分钟，这个目标当然好实现。那么，我们把难度升级，来看接下来的练习：
练习2：怎么持续获得对方的帮助
“得到沟通训练营”里有一位同学，正在读博士。做研究，肯定希望导师能一对一辅导自己。但导师每天都很忙，不仅有自己的研究任务,还要指导很多同学。所以，对于一对一辅导的要求,导师一般都会予以拒绝。
但这位同学不但成功地让老师答应了单独辅导的请求，还争取到了老师定期一对一辅导的时间。他是怎么做到的呢？
简单来说，他主要做了以下几件事：
第一，提前给导师发邮件约时间，注明需要讨论的问题，以及为什么想请教这个问题。
第二，列举自己已经做了哪些尝试，根据所做的尝试，提出对这个问题目前的想法有哪些。
第三，标注大概需要老师辅导的时长，以及希望老师从哪些方面给出建议。
在他发给老师的邮件里，目标很清晰，方案也很清晰。导师很快知道回答哪几个问题能够帮助他突破，也愿意腾出时间来辅导他。
但这还没有结束。每次老师辅导完，他还会当场跟老师沟通接下来的计划，并且会在下一次约老师时间的时候，把原先计划的最新进展和需要老师辅导的问题再总结出来。这位同学告诉我，完成这几件事以后，连着几次，他的导师都没有拒绝他单独辅导的请求。
这就是方案力为实现目标带来的加持。
但可能你还没被说服：毕竟是师生嘛，只要学生好学，老师肯定是愿意帮助学生的。那么，我们再把目标感练习的难度系数调高一些，来看怎么对外沟通：
练习3：怎么做好客户沟通
假设你是乙方，想约甲方客户谈合作。但约了好几次，对方都说：“不好意思，我最近特别忙，咱们改天吧。”请问，怎么沟通可以提高我们约到客户的概率呢？
答案仍然是在沟通中展现出我们反复强调的方案力。比如：“张总，知道您最近忙，不敢占用您太多时间。但再忙也得吃饭啊。为了咱们的合作.您看这样行不行？咱们在您公司附近吃顿饭，就一个小时，吃完饭您就可以回公司继续工作。我明天中午先到，把菜点好，您到了可以直接吃。我把资料也都准备好，打印出来。到时候咱们边吃边讨论，最多一个小时，您看这样可以吗？”
对于客户来说，这个方案没什么损失，就很有可能答应你。只是，即便你做了这么多的安排，还是有可能被客户放鸽子一你都到他公司附近的餐厅了，他突然告诉你：“不好意思，我接到一个紧急任务，需要飞上海，见不了你了。”很多人就会非常失望，甚至还有一些人会公开吐槽：“我的客户太奇葩了。”
如果你也有这样的情绪，我想提醒你一下：你不仅不该感到沮丧，还应该感到窃喜。试想：你为什么愿意跟他一起吃午饭？你为什么愿意提前到，帮他点好菜？你这么做，都是为了进一步跟他建立关系啊。这个时候，他因为偶然的原因放了你鸽子，对你有些歉意，不是更有利于你建立跟他的关系，实现你设定的目标吗？
所以，如果你的目标感足够强，这个时候你可以这样回复：“您的时间最宝贵，我随时待命。干脆这样好不好？如果可以的话，我陪您一块儿去机场，在路上跟您聊。”你做好万全的准备，那么对方就会深感“盛情难却”。
也许你会觉得，这么做也太夸张了，简直是在贴身盯防，对方能接受吗？我要告诉你：能行，只要你让对方感受到你是认真的、坚决的，即便不接受你的方案，对方也会对你的努力留下深刻印象。那么，他大概率会用自己的方式还给你一次机会。
我自己有过这样一段经历：为了争取一个客户的时间，我不仅把他送到了机场，还买了一张飞上海的机票，一直跟客户同班机飞到上海，把他候机和在飞机上的时间都充分利用了一下。下飞机之后，我跟客户握手告别，没出机场直接飞回了北京。这个客户，至今跟我都是非常好的朋友。
请相信：你来我往过招的时候，谁的方案更周全，谁的目标更坚决，谁就能赢。
上述练习中，沟通双方的目标基本是一致的，都是为了搞好工作，搞好研究，搞好合作。最后一个练习，我们把沟通难度再升级：
练习4：怎么在不伤和气的情况下离职
假设你在一家体制内单位工作，决定离职创业，但需要领导同意。你离职之后，相关的工作没有更合适的人接手，对领导来说是个麻烦；而你的领导又对你有知遇之恩。请问，你要怎么跟他提离职呢？
如果你说：“实在对不起领导，感谢您的培养，我还是想去外面闯闯试试。”话说到这个份上，领导不会硬拦着你，但这么多年的师徒关系算是结下疙瘩了。领导觉得，你只考虑自己的前途，不考虑他工作的难处。不管你说得多么声泪俱下，都无法改变这个事实。
怎么办呢？按照我们在这一节反复强调的，应该把你自己的目标转化成双方共同的目标：“领导，我跟您汇报下最近的想法。8年前，多亏您的赏识和关照，我才有今天。一直以来，我也特别感谢您对我的提携。但经过这么多年的锻炼，我也想出去闯一闯。而且，咱们单位积压了好几个干部，没有位置提升级别，严重影响了他们的工作热情。我出去之后，也可以给他们腾个位置。”
说到这里，还要立马跟上一个方案：“我计划用半年左右的时间，把能接手的人带出来。部门里的几个年轻人，能力强，素质高，也很努力，肯定能比我干得好。您可以指定一两个人，我用半年时间好好带带他，帮助他尽快进入状态，防止我走后工作受影响。当然，我知道您肯定担心他们写材料的水平还有点欠缺。即使半年后我离职了，只要您批准，我都会跟他们保持沟通，远程支持。”
最后别忘了保持开放性，征求下对方意见：“这只是我不太成熟的想法，您觉得可行吗？还望您多多指点。”
你这样表述，意味着你不是为了自己的目标，弃老领导于不顾，而是充分替他考虑了后路，同时还能调动其他同事的工作热情，这对他管理团队也有益处。当你成功打造出你和领导的共同目标，并提岀解决方案，他当然会更容易地答应你的请求。
完成上述练习后，对于如何把“我的目标”转化为“我们共同的目标”，从而提出解决方案，你是不是更有手感了呢？但就这几个案例，特别是在对外沟通的场景里，我想你还会提出一点质疑：自己提出的目标正好也是对方的目标，怎么看也是一个小概率事件啊。我们提出一个方案的依据到底是什么呢？
这个提问看起来像一个“死循环”，但我认为，它恰恰体现了方案力的价值一我们不知道目标是否已经形成共识，才需要在沟通一开始时拿出一个方案，用它来验证沟通双方对目标的理解是否一致。
也就是说，不存在一开始就十全十美的方案，它需要我们在沟通过程中反复地测试、调整和确认。毫无疑问，这将是一场需要不断打磨方案的无限游戏。
■怎么找到真正的目标
最后来说一则趣闻。将目标感转化为方案力的方法，因为亲测有效，所以我经常在公司和新人们分享。直到有一天，我的同事小杨向我吐露心声：“你以为我们是拿不出方案吗？我们是没有目标啊。”
这句话对我来说简直是“灵魂拷问”。我忽然意识到，找到目标是我们要在打磨行动方案前解决的元问题(metaquestion)。在这一节尾声，我们来讨论一下，处理复杂沟通时，怎样才能明确自己的目标。
我设身处地思考了沟通“没有目标”的问题，观察到这样一个事实：大部分时候，我们不是没有目标，而是目标太多。既想要这个,又想要那个，以至于不知道哪个才是靶心。这才会有目标模糊，甚至没有目标的感觉。
要在那些“既要、又要、还要”里找到真正的目标，方法很简单,就是问自己一个问题：我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？
我举一个典型事例。很多人在一段亲密关系中发现伴侣跟其他异性走得很近时，第一反应是去跟踪她/他，调査清楚到底怎么回事，然后跟她/他吵架，甚至到对方公司去闹。这么做都是为了让她/他回来跟自己好好过日子。
从旁观者的视角来看，我们都知道，这么做只会事与愿违。实际上，我们很容易犯这种“错失真正目标”的错误一在学生时代因为不喜欢数学老师，所以不好好学数学；到职场上，又因为跟上司不对付，故意不好好配合工作一这两个情境里，我们最终的目标是什么？是好好学习，好好工作。但我们的选择，却是跟老师赌气，跟老板叫板，发泄一时的情绪。
在这些时刻，给自己按下暂停键吧。问问自己，你马上要做的事和你最终要做的事，到底是不是同一件事。如果不是，就不要去做。从日常的繁琐任务中找到你最终要做的事，这才是你真正的目标。
■上个台阶：6个月之后法
我自己在建立沟通中的目标感时还会做一个思考实验一“6个月之后法”。顾名思义，它是指沟通双方在眼下没法拿出解决方案的情况下，想象两个人来到6个月之后，并从这个时间节点回过头看，今天的我们到底需要做什么。
是不是有点开脑洞？我举一个具体的例子。你和一个非常重要的朋友合伙创业，后来，你发现他有点跟不上公司的发展节奏，需要跟他谈一次话。但因为你们的关系太紧密了，你没法板起脸来跟他提要求。
这个时候，你就可以用“6个月之后法”，跟他说：“我们展望一下，如果我们两个人都努力，这家公司也顺利发展，6个月之后，我们俩、我们的团队、我们的公司应该是什么样子？”这句话就把他带到了6个月之后；他马上可以用6个月之后的愿景，来倒推你们为了达成这个目标，在今天分别应该做出哪些调整。
如此就能脱离此时此刻谁批评谁、谁给谁提要求的情境。
请注意，这里有一个关键信息要素，就是“6个月”这个时间节点。为什么要设置在“6个月”？首先，它属于未来，可以脱离当下的很多现实障碍，帮助双方把思路打开。其次，它并没有特别遥远，是我们每个人都能想象和掌控的未来。很多人强调三年展望、五年计划，但这对于二十多岁的年轻人来说毫无意义，因为他很难估量未来三五年会是什么样子。
在这个意义上，“6个月”这个时间是最适当的一它是所有人都有感受，能想象，还有控制感的一个时间点。
■花姐给你划重点
1.目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最初的立场不放，而是要把目标实现。
2.在沟通中展现目标感，可以使用一个句式:”我们有一个目标要达成。对此，我有一个方案。”
3.蒙田说过一句话:“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。”当你觉得自己的目标没那么清晰时，也可以通过一个句式问自己：“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？”
* * *
◎〔美〕科里•帕特森等：《关键对话：如何高效能沟通》（原书第2版），毕崇毅译，机械工业出版社2017年版。
⑥
建设性：
从“我要”到“我来”是你的一次质变
请你带着这些问题阅读:
在一场沟通中，你觉得什么样的表现可以被称为有建设性？
你认为，沟通中的开放性、目标感和建设性，这三个原则有什么关系呢？
你有没有注意过自己的口头禅？如果没有，问一问身边的朋友，把它们列出来。你希望身边的朋友经常听到这些话吗？
没有人一开始就能想清楚，只有做起来,
目标才会越来越清楚.
马克•扎克伯格
在生活中，我们经常会遇到这样的情况：
我们提出一个想法，他们说：“这里有个问题。”我们又提出一个想法，他们说：“哎呀，这里可能有个风险。”一来二去，性格再好的人也忍不住发飙：“别说什么不行，你给我说个行的！”这时候，当事人往往表示非常无辜：“你生这么大气干啥？我没有别的意思，我也是想把这件事促成啊！”
我想告诉你，他们说的是真的。他们这样回复，并不是想挑剔你，只是不知道应该怎样沟通来“把事促成”。不是有句话吗？“能解释为'愚蠢'的，就不要解释为恶意。”下次再遇到这种情况，应该对对方多一份慈悲心。
那么，怎样的沟通方式才能展现出“我想把这件事促成”的态度呢？我们来看与之相关的一大沟通原则：建设性。
可以说，建设性是一个人人心里都有，但多少又有点模糊的概念。为了搞清楚它的准确意涵，我们先试着从它的反义词来体会。
我曾在张晓风的散文中看到这样一句话：“爱的反面不是恨，是漠然。”这句话对我启发很大。建设性的反义词，不见得是“破坏性”，而可能是“停滞不前”。欠缺建设性的沟通，不是不沟通，而是不行动。坐而论道，拒绝行动，是最没有建设性的表现。
关于建设性，还有一个容易混淆的词，叫创造性。我们经常把建设性和创造性混在一起，好像只有不落窠臼的想法才是有建设性的。其实不然。如果说创造性追求不断推陈出新，建设性则会着重考虑方案能不能落地。也就是说，只要沟通可以推动事物向前发展，比如，将问题解决一点，把共同目标往具体落实一点，那它就是具备建设性的。这个过程未必一定要标新立异。
■把沟通导向行动
完成概念梳理的工作以后，我们会发现，建设性是一项把沟通导向行动的能力。只有落实到行动，我们的沟通才不是说空话、说套话，也才能产生真正的价值。
我总结了一个把沟通导向行动的公式，它可以拆解为3个关键动作：
建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈
第一，也是最重要的，找到立即可执行的最小化行动。比如，部门开项目会，你作为一个年轻人，既没有决策权，又想不到什么绝妙的主意，是不是只能全程旁听？
不是。即便在这种情况下，你都有一个当下就能开展的行动，就是抓起马克笔，跟大家说：“来，你们说，我在白板上记录。”
我们公司的首席运营官马想有一句名言：“开会的时候，谁拿起了记号笔，谁就掌握了主动权。”这个最小化行动能立刻把整个会议向前推进一小步。
万事开头难。很多沟通之所以停留在空想层面，就是因为没法启动第一步。不是有个段子吗？“出来混，什么最重要？出来。”有了第一步，其他行动才会像齿轮一样被带动着转起来。
当然,光有“第一个推动力”还不够，任何沟通都会经历交锋与磨合。我们还要把整个方案拆解，使其成为一级级可以持续向上的阶梯，把沟通引导向最终行动。所以，建设性的第二个关键动作是拆解可持续的行动阶梯。
在此基础上，我们要做的第三个关键动作是不断反馈，及时调整，让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感。
通过一则案例来看。
我们公司有一个叫作企业服务部的部门，这个部门的工作，简单来说是对企业端（toB）销售，说服其他企业的人力资源批量采购得到App的课程，给员工做内部培训。了解toB销售流程的话，你应该知道它的沟通特别漫长：客户不光要了解得到App,了解课程和学习方式，还要评估自己的员工到底需不需要课程，需要哪些课程，评估完后还要领导签字批准等。所以，从最初建立联络到完成销售，经常要花费一年半载的时间。
可以想见，这种长程合作对沟通的要求非常高——拿开放性来说，要不断跟客户扩大共识，减少彼此的认知盲区。以目标感为例，要向客户提供个性化的方案，并且让他们认可。当然，二者之外，最重要的还是建设性一沟通导向行动，让对方拍板。
假设你是我们企业服务部的同事，你会怎么说服客户签约呢?
你先试着想一下。我也会告诉你，我的同事是怎么推动进度的。可以说，他们的做法非常有建设性。
我的同事在介绍方案以后，会见机发起“最小化行动”，告诉客户：“咱一边评估着，一边先推进点儿工作。你们人力资源部多少人？让你们全公司试用课程，这我做不到，但是给人力资源部试用，我是有权限的。我选了五门课程，你们试听一下，看这五门课程哪门最适合你们公司。”这么一句话，双方关注的焦点就从“这个项目要不要做”转变为“选哪一门课更合适”，沟通也从想法评估进入行动层面，销售成交的可能性大大提升。
当然，如果对方还没有下定决心签约，我的同事也不会叫停手上的动作。他们会在接下来的沟通里拆解可持续的行动阶梯：“下一步，我会为您汇总一份您部门的学习数据报告，基于此设计一套专属学习方案，再来向您汇报。”
这么做是为了让客户在你设计好的路径上不断前进。每个行动阶梯，都是你再次发起沟通的好机会。哪怕你推荐的五门课程都不合适，没关系，还会有新的课程持续开发出来。只要你和客户的沟通不关闭，你就可以不断“拾级而上”。而且，你每多做一个动作，对方拒绝你的心理成本就会更高一点，因为对方同样在付出行动，销售方案里也凝聚着他的心血。
这就是建设性给沟通带来的积极影响。除了夯实沟通中的这几个关键动作，我还有两个实用的技巧，能够帮助你更好地展现自己的建设性。
技巧一：来，我们抓抓落实
第一个技巧是一句话：“来，我们抓抓落实。”我的合伙人罗胖经常在一些社交场合使用这个技巧。
通常，大家在饭局上聊天，碰撞出什么新的想法，会先记在心里，再约一个正式的会议沟通。但罗胖常在饭局快结束时这么说:“今天这顿饭吃得太有成果了。来，咱们把成果落落地。”
饭桌上其他人都觉得这只是顿饭，罗胖却在里面“吃”出了成果；而且这不是客套话，因为他坚持要将讨论结果落地。原本天南地北侃大山的饭局闲谈，在罗胖这句话之后，常常就转变成一场卓有成效的“动员大会”。
因此，除了前文介绍建设性的三个关键动作外，你还可以将“来，我们抓抓落实”常挂在嘴边。
