当然，“深深地赞美”其实可以做到非常简洁。我听过有一个人对罗胖说了这么一段话：“罗老师，有一次60秒语音，您可能自己都忘了，但是对我影响很大。听您讲完，我就把我们家里的沙发和电视都搬走了。现在我的客厅就是一个书房，我和孩子一人一个书桌，幸福感很高。”这种赞美是在告诉对方，你的一句话影响了我的生活方式，对方当然会因此而感到高兴。
■动作四：常常地（赞美）
最后来看“常常地赞美”，顾名思义，就是要经常表达赞美。
我们其实可以有意识地要求自己：作为职业“灯光师”，追光灯一旦打开，就别停下来。无论场合是大还是小，是一对一还是一对多，我们在哪里，正反馈就在哪里。
但你可能会问：“如果不怎么喜欢对方，我还非要夸他吗？”这个心情我特别理解，但我们需要认识到这一点：赞美别人，不是为了别人，而是为了我们自己。当我们不断向外界打出追光时，不仅我们身边的人会高兴，我们自己的生存环境也变得更好了。所以，“利他就是利己”。
比如，我去看了一出话剧。很遗憾，这出戏我不是很喜欢，但我可以“真话不全说”，仍旧给出一个正反馈：“鼓楼西剧场真是一个神奇的剧场，不论什么戏我都想来这里。”我没有说违心话，但还是他出了一个正反馈。那么，介绍我来看这岀戏的人，是不是会高兴一点点？
再比如，我请客人一起就餐，结果饭菜一般，服务也乏善可陈。我能给一个正反馈吗？当然可以一“今天有机会跟您一起吃顿饭，真是好。我真是感觉到那句话，吃什么完全不重要，重要的是跟谁吃。”我还是在没说违心话的前提下，完成了一次赞美。我的客人是不是也因此高兴了一点点？
赞美这项沟通能力，训练的从来不是赞美本身，而是你的人颅存續摩。养成给别人打追光的习惯，我们就可以发现任何一个人身上的优点。渐渐地，你个人的喜好便不会再干扰你的协作网络，你周围的人也会因此更喜欢和你协作。
所以，在这一节最后，我想发起一个号召，希望你从几件小事开始训练自己的人际容纳度。
首先，对于所有服务你的人，比如快递员、便利店收银员、餐馆服务员等，在接受他们的服务之后赞美他们一句。其次，在每月选择一天作为自己的“赞美实践日”，在这24小时内，向我们见到的所有人传递一个赞美。完成一个，“正”字画一笔。一天下来，我们看看会发生什么。
■上个台阶：如何回应赞美
解决了如何赞美别人的问题，我们还有一个难题：怎样可以更好地回应别人的赞美。
我们中国人从小被要求谦虚、谨慎，遇到赞美就特别不好意思。
别人夸你：“你今天真好看。”你说：“没有没有，早上都没洗头。”对方随口说：“你真精神，瘦了啊。”你说：“哪有，最近胖了好几斤。”你说尴尬不尴尬，你说对方烦不烦你。
我们其实不必用这种“虚伪”的自谦来否定别人的赞美，而是可以大大方方地回应：“谢谢，你真好。”在此基础上，更高明地接受赞美的方式，其实是保留一个开放性的结尾，让对话可以无限继续下去。
比如，领导表扬你：“材料处理得不错。”你可以回复说：“谢谢领导，我还有很多做得不到位的地方，您要有时间的话，再给我指导指导。”或者：“我最近就想攻破材料这关，您给我说说，咱们单位我还应该跟谁请教请教？”
除了回应领导的赞美，表达自己想要进一步努力的态度，你还保留了开放性结尾，让沟通可以顺利推进下去。这就是一种接受赞美的高明方式。
下一节讨论的是激励一个人的方法。你会看到，如何在赞美的基础上，让一个人朝着你引导的方向，产生正向的变化。
■花姐给你划重点
1.我们在沟通场景中可以有意识地使用“赞美公式”：赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地。
2.牢记“打追光”这个意象，成为周围人的灯光师、小太阳，照亮别人，提高自己的人际容纳度。
* * *
◎如果你对陈海贤老師的自我发展心理学体系感兴趣，我建议你读一读这本书。如果你学有余力，我建议你再看看海贤老师推荐的《被讨厌的命气》和他的死党釆铜老师的《精进》。这一组阅读，会帮助家有孩子的你成为更好的家长。
◎罗辑思维”微信公众号每天上午发布的60秒语音节目，由罗胖分享自己的见闻与新知。截至2021年5月20日，“罗胖60秒"已更新3067期。
⑨
激励：
怎样成为鼓舞人心的高手
请你带着这些问题阅读:
如果你想激励一个员工继续努力工作，会怎么跟他说？
你觉得赞美和激励的区别是什么？
在你的工作和生活中，印象最深刻的一次激励是怎样发生的？对方说了什么？
鼓励自己最好的方式，就是鼓励别人。
——马克·吐温
我认为，激励是一种比赞美还要强大的沟通工具。如果说赞美是促进关系与互动，让对方高兴，那么激励则可以促使对方发生改变，沿着你引领的方向前进。它是沟通中的“魔法”，可以不动声色地塑造对方。所以，很多人认为，激励是领导力的核心。
在这一节，我们所说的是狭义的“激励”一正激励（与之相反的负激励“怎样批评”将在后文介绍）,就是对别人发起承认、表扬、鼓励、信任等具有正面意义的行为。
其实，每个人或多或少都有感觉，我们生活在一个严重缺乏正激励的环境里。即使已经付出了足够多的努力，每天依旧会听到诸如“为什么还没做完”“你这么做不对”“那个数据怎么又算错了”的责备。
我有一位研发手机游戏的朋友曾感慨：“游戏行业必须成为给人创造幸福感的行业。你看，一个人在真实生活中，要获得一个正向的激励有多难。你在单位好好干活，半年、一年才评一次奖金，这还得是个好单位。更多的时候，就是日复一日地重复工作，还要被老板各种挑剔。为什么那么多人喜欢玩游戏？就是因为游戏会不断地给人正反馈。只要你做对了，就给你激励。”、
游戏还是应该少玩一点。不过他的这番话让我意识到，正激励是我们每个人都需要，却在紧张的工作、生活节奏里被忽略的东西。很多时候，哪怕简单地说一句，“干得漂亮，不错”，对失落者来说可能就是一剂强心剂。
但是，“干得漂亮，不错”在我这里可不算最好的激励方法，因为它同时存在两个问题：
第一，能激励的对象很有限。这种表扬通常只能是上对下。你作为下级，能表扬你的上级“干得漂亮”“表现不错”吗？显然不行。但想一想，我们的上级或者平辈需要被激励吗？当然需要，因为他们的努力同样值得被看见。
第二，这种表扬的效果很有限。被表扬了，当下很开心，但很难对他长期的行为产生影响。
什么样的激励方法可以作用于任何人，还能对一个人的行为产生长远的影响呢？带着这两个问题，我们把激励做一次迭代升级。先来掌握激励的公式：
激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环
用三句大白话来“翻译”公式里的三个要素：及时赞美、行为建模和反馈闭环，分别是：“你做得真好”“请问你是怎么做到的”和“你总结得真好，我跟你说说对我的启发”。
及时赞美和反馈闭环是人们激励时通常会使用的方法，我就不花笔墨介绍了。这里我们将讨论的重点放在“行为建模”这一环节上。
■保持行为建模的习惯
所谓建模，就是从一堆纷繁复杂的信息里，抽象提炼出一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆。
我举个例子，你背得出八大菜系吗？一般人知道川鲁湘粤，剩下的都有哪些，似乎不太容易记住。
为此，美食家傅骏建了一个模型，让人听一次就能记住。这个模型特别简洁，就是用沿江和沿海这两条线索解释菜系分布。
建模的依据为什么是沿江、沿海呢？傅师傅表示，菜系之所以被称为菜系，是因为它们每个季节都能办出不同的、有时令特色的完整席面。只有物产丰富的沿江、沿海地区才能满足这一条件。沿长江由东向西的是安徽徽菜、湖南湘菜、四川川菜，沿海岸线从南至北的是广东粤菜、福建闽菜、浙江浙菜、江苏苏菜、山东鲁菜。八大菜系从彼此之间看似毫无关联，到可以被我们快速牢记，只是经过了建模这个化繁为简的步骤。
那么，在建模前加上“行为”二字，指的是什么呢？这是指一个人从他每天偶发的、零散的行为中找出那些最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成一种方法论，让这些值得保持的行为能够不断被复制，被优化。这就是行为建模。
在日常工作和生活中，人们很少会有意识地反思方法论，无论做对还是做错，自己也不知道是为什么。所以我经常哀叹：大部分人一直在浑浑噩噩地生活，经历可能很多，经验却很少，因为他们从不总结。
但如果我们这样追问我们的激励对象：“你是怎么做到的呢，我们来总结总结？”其实是在帮助对方对自己的行为做出反思，把行为背后的方法“逼问”出来。
很多时候，一句简单的“您是怎么做到的”就可以把人们从无思(thoughtlessness)的状态里拽出来，用模型化的思考方式总结日常行为。
在激励的沟通场景中，这个句式很好用，但并不能刻板地复制。接下来我们通过几个练习，来看激励句式会发生哪些意想不到的变形：
练习1：对下级的激励
假设你是销售部门主管，发现有一个新来的下属签约速度特别快，那首先可以表扬他:“刚来就把业务摸透了，很不错。”
按照我们激励的句式，你可以跟上一句：“我看到和其他人相比，你负责的客户签约速度特别快。你一定是有自己的工作方法。我很好奇，你能不能总结展开讲讲呢？"
这听起来像是很谦虚的请教，但现在我们已经知道了，这是对他的激励，能帮助他把好的行为总结出来“定型”。而且，这个表达目标明确——关心他的方法论，而不是一个任意、武断的赞美。当然，它不光可以用于上级对下级，下级对上级，甚至同级之间也可以使用。
对方原先可能没有想过这件事，经由你的提醒，就会停下来思考自己到底做对了什么。这个“快速签单”的方法被“逼问”出来以后，不光他一个人可以不断复制，你还可以介绍给公司(特别是规模庞大的公司)里的其他人，让“签约快”这个行为在组织内部无数次地发生。
把对方正确的行为放大，显然是一种特别好的激励方式。但在那之后，千万不要忘了激励句式的最后一个动作：反馈闭环。
你想，对方认认真真建模了，甚至给你写了邮件，但到你这里却石沉大海，那么人家就知道你只是随口问问，并不打算抓落实。而“反馈闭环”这个动作，就是在总结“对方的总结”，告诉对方你是怎么看待这个行为模型的，它对你有什么影响一一用你自己的实际行动把对方的建模“夯实”。
当然，除了夯实，你还可以在这个环节把对方的建模拔高一层。还是上面的例子，你可以这样跟下属说：“我看了你关于签约的总结，觉得你特别擅长优化流程，对流程很敏感。以后你开展其他工作的时候，这种优势也值得保持。”或者：“你做这个工作，确实有一套自己的心法。你再评估一下未来怎样做才能签约更多客户。”
这些反馈都是在给对方铺设台阶，让对方意识到：“领导要让我承担更重要的责任了，我要继续好好努力；未来做其他工作时，也要发挥自己优化流程方面的能力。”没错，你可以用自己的方式或者视野，把对方的行为建模上升到一个新高度。这也是你施展领导力的过程。
最后需要强调，反馈闭环有一个大前提，就是对方的行为模型经由我们认真观察，的确是有价值的。在对方的成果尚不值得激励时，先别随便激励。很多时候，“职场溺爱”并不利于个人发展。
练习2：对平级的激励
假设你是人力资源部门的经理，有一个平级的女同事是销售部的总监，形象很好。如果你想激励对方，该怎么说呢？说“你今天真好看，看了就让人高兴”吗？
这只是赞美，对方回复一句“谢谢”，沟通就此打住了。如果想激励，也要做“行为建模”这个动作，同级之间也不例外。你可以这样说：“你今天真好看，这个形象特别符合我们公司对女员工形象的标准要求。下周例会，我能不能邀请你担任我们的内部讲师，讲一讲个人形象管理的问题？我陪你一起备课。”
需要特别注意的是，你在邀请之前要结合对方的沟通习惯先行判断一下。如果她本身表达很好，或者是我们前面说的老虎、孔雀型人，那你就邀请她当众作个分享。但如果她很内向，或者是猫头鹰、考拉型人，那你可以转变一下方式，让她用文字的方式展示给大家。
还是我们前面说的，没有人不愿意被看见。只要你用了对方擅长的方式，对方肯定备受激励，髙高兴兴地总结去了。
当然，对方的宣讲会上，你一定要在场。人家是应你之邀来分享的，你的出席本身就是一个很好的反馈。你还可以在对方分享完之后替她做一个总结，完成反馈闭环：“王总监刚才讲得特别好，我自己都收获很大。按理说，我们可以找专业的形象讲师来讲。之所以邀请王总监，是想让大家学习下，如何在业绩这么领先的情况下，形象还保持得这么好。这才是我们学习的榜样。”
这个总结不仅对她本人有用，对所有听众也有帮助一这相当于把激励推向一个高潮一接下来，如果公司小姑娘们的精神面貌焕然一新，你说对方的成就感会不会很强呢？
练习3：对上级的激励
假设你的领导来一线视察，表现得对业务非常了解，你怎么说效果最好？
通常我们会这样赞美领导：“您太厉害了。一般到您这个级别的领导，对一线的业务细节已经不熟悉了，没想到您还这么了如指掌。”其实，你只要稍微修改一下措辞，就可以把它变成对上级的激励：“领导，我挺好奇的，您平时这么忙，为什么还能了解到这么多一线的细节呢？您是有什么特别的工作方式吗？”
这还是在给对方的行为建模，只不过表述的方式从之前对下级的“你回去总结总结”转变成了“我想跟您请教一下”。
这个时候领导可能会回复：“其实挺简单，你每天去看100条客服的记录，就知道用户在关心什么，什么问题让用户不方便了。久而久之，你就有这个手感了。”
对你来讲，这是即便在正式的员工培训里都未必学到的方法，却在“向上沟通”时学到了。对领导来讲，自己对细节的关注被下属看见了，深感欣慰。
了解到领导的行为模型以后，别忘了完成反馈闭环。两周之后，你可以拿着自己看过的客服记录找领导反馈：“自从上次您教了我这一招，我认真跟了一段时间，发现确实很值得挖掘。因为我学过一点数据统计，还帮客服的同事做了一个分析，总结了一些共性问题。您要是有空的话，再给我指点指点。”
这么一来，领导是不是对你高看一眼？更重要的是，你帮领导又升级了一次建模，引导他把“向你传授经验”这件事固化下来。如果你跟领导之间有了这层默契，那你是不是相当于给自己找了个职场导师呢？
当然，向上激励有个前提：你得是一个真的值得别人尊重的下属。说到底，在残酷的职场上，每个人都要靠战斗成绩说话。如果你业绩落后，协同能力也不强，那么还是先把基本工作做好，再去领导面前“刷存在感”。
我们刚才讲的都是职场中的激励，希望你不会误以为激励只在职场中奏效。只要对方做出了你希望他保持的行为，都可以去激励。
比如，送孩子去上幼儿园，你可以把经常跟老师说的一句恭维话“孩子特别期待开学，因为开学能上您的课”转化成激励人心的表达：“孩子特别期待开学上您的课。小孩子这么爱上学，真的挺少见的。我特好奇，你们在学校是怎么做的？”
老师会不会有意识地总结自己的方法论？会不会因为一套可复制的行为模型而越做越好？最终受益的，其实是你们家孩子——他拥有了一位更好的老师。如果你还能反馈闭环，就会形成一个不断放大的正循环。
这就是激励的奇妙作用。
在日常生活中，正激励产生的巨大的长期效应有一个最典型的例子，就是“海底捞”。说到这家公司，我们每个人的第一反应都是它的服务。那么海底捞是不是从营业第一天开始，每个门店的每位店员都是如此呢？
不是。其实是少数店员、少数门店重视了一点服务细节一你觉得西瓜好吃，送你一个打包带走；小孩睡着了，想办法帮你铺张小床，让孩子睡得舒服点。于是慢慢地“江湖”上就有了这个传说。它在被顾客和媒体记住以后开始广泛传播，最后的结果是什么？是海底捞的服务“不得不好”。
后来有了《海底捞你学不会》这本书，书名本来是个夸张的说法，但是无意间完成了一个“行为建模”。当所有人都在说“海底捞的服务你学不会”时，海底捞就必须让别人学不会。别人送西瓜，我就得送零食；别人都送零食的时候，我就得上美甲服务……这样一路下来，尽管有很多人说，海底捞的味道也就那样，但它已经超越火锅这个品类，成为某一类餐厅的代名词。
来自顾客的激励一个个积攒下来，最终的结果是什么？是今天已经几千亿港元市值的海底捞，一个巨大的商业奇迹。从1994年海底捞创立，迄今将近30年，不知经历过多少代服务员，这个行为建模留下的约束始终都在。
不要吝惜你的激励。向你身边的人持续地发出正反馈，去激励他，给他建模，看看未来会发生什么有意思的变化。
■上个台阶：激励升级法
还记得我们在“积极回应”一节介绍的“换场合”大法吗？这个方法在激励的场景里特别好用——通过不断“升级”场合的正式程度，我们沟通的力量会越来越强。
具体而言，从“你干得很好，有什么成功的经验，找个时间给我总结一下吧”，升级为“你干得不错，好好整理一下经验，下周我约上董事长的时间，你跟他汇报一次”，再升级为“给董事长汇报完了之后，我们召集一次全体同事的会议，你给所有的同事介绍一下经验”。
如果用这么一轮方法来激励一名员工，他肯定会成为非常优秀的个体。
这种升级的激励方法不是我发明的，早前海尔集团就掌握了这个小窍门。我去海尔参观时发现，海尔的生产车间里一直在使用一种非常特殊的激励方法：如果有生产一线的员工做了什么小发明、小创造，他们就会用个人的名字来命名，并写在员工手册和培训材料里。
比如“晓玲扳手”，顾名思义，是一个叫晓玲的人发明的扳手。如果有个“脱不花质检法”，那我就很骄傲了，因为这是我发明的。这个激励的方法，海尔几万人都觉得特别有用，因为它不仅升级了场合，还会穿越时间。
■花姐给你划重点
1.和赞美相比，激励适用的范围更广产生的影响更深远。
2.激励是领导力的表现，如果你希望对方保持什么行为，就可以引导他去给自己的行为建模，通过反思和总结，形成一套好的方法论。
3.激励的句式可以分三个半句来说，“歌词大意”分别是：第一句，你做得真好；第二句，请问你是怎么做到的；第三句，你总结得真好，我跟你说说对我的启发。
* * *
◎详见本书第四部分。
⑩
说服：
怎样让别人愿意支持你
请你带着这些问题阅读:
如果想要说服对方，你会从哪几个方面去找方案？
你印象中最成功的一次说服，是在怎样的场景中发生的？
你有一个方案，但对方心里有成见，你会怎么说服他？
对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。
—明海
说服在日常工作中是一个特别常见的场景。无论是争取预算、推行方案、调整指标，还是销售产品，我们都需要说服身边的人一老板、下属、同僚、客户，等等。我们时而苦口婆心，时而语重心长，时而又“死缠烂打”。显然，说服并不是一件容易的事，需要我们投入专门的时间学习，“对任何人都永不绝望”。
不过在此之前，我们先来排除一个心理干扰。说服很容易被理解为巧言令色一对方原本不想干，但你花言巧语迷惑了他，他头脑一热就答应了。请注意，这不是说服，而是忽悠。我们要特别警惕这一点，因为这不仅不诚实，而且即便你当场忽悠成功了，对方回去冷静一想，也会中途反悔。从此他会特别提防你，你的损失反而更大。
那什么是说服呢？我希望你记住这句话，并把它作为目标：成功的说服是不说服
说服一个人，不是拿着一个方案摁着对方，让他无论如何也要接受，而是让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标。我提议的这件事，本来就是他想做的，只是我需要获得他的同意或者请他和我一起做而已。对方不仅在情绪上同意这件事，理性思考过后也同意，回去越想越同意。这个过程才是成功的说服。
我们接下来看看如何一步步接近这个目标。先来看它的分解动作要领：
说服=说话有分量+凿穿心理防线
什么意思呢？让对方愿意听我们说话，愿意听我们把话说完，是说服的第一步。我们必须成为一个说话有分量的人，至少要让对方愿意把注意力“交出来”。
如果仅仅因为我是老板，位髙权重，所以我说话有分量，这肯定不算有说服力。只有当我和对方地位相当，甚至我处于下风时，我的话语仍然有分量，仍然有影响力，这才是真正有说服力。
■动作一：说话有分量
怎么才能让自己说话有分量？我认为答案可以用三个字概括：强准备一用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方。
比如，大家都觉得向上沟通、说服自己的领导特别难。因为他的地位更高，眼界更广，掌握的信息也更多，我们的很多想法在他们眼里都是无足轻重的。而当我们“不得不”去说服他们时，充分的准备就显得格外重要——领导确实大局在握，但这恰恰意味着，他为顾全大局，无法深入了解细节。那么，你就可以抓住这个空隙，把具体事务摸透，给他呈现一个无法拒绝的方案。
让我们通过一个向上沟通场景来做巩固练习:
假设你想说服老板增加活动预算，可以做哪些方面的准备呢？
A.硏究公司的年度计划。
B.搜集一些最佳实践。
C.制定预算使用方案，承诺关键成果。
你应该已经意识到了，这其实是一道多选题。无论哪个选项，只要把准备工作做到位，都会成为说服的巨大推动力。
回到具体的选项。先来看A选项：在你说服老板之前，你要做的第一件事是研究公司的年度计划，也就是公司制定的那些大目标。上文提到，说服不是向对方推销他不要的东西，而是要把“你的目标”变成“对方的目标”。在向上沟通的场景中也是同理，只不过你的目标小，对方的目标大，那么你可以把自己的目标变成对方目标的一个“子集”。
比如，沟通的开头可以这么设计：“领导，我认真学习了您在年会上的讲话，觉得某某目标特别重要，为了实现这一目标，我做了一些方案，想请您看看。”这么说，就是把你的小目标装进老板的大目标里。除非你的方案特别不合理，否则老板的反应肯定是“好，干吧，一块儿去实现大目标”。
当你对公司年度计划做足功课，具备了翻译双方目标的能力时，说服也就变成一件水到渠成的事情了。
顺便提醒你，如果你要说服的不是老板，而是一位基层管理者，比如财务预算经理，你的准备工作要相应地做出改变——不是针对什么大目标、大计划，而是针对具体的办事流程。
不同的人关心的问题、看问题的角度不一样。比如，你的老板关心的是目标与战略，而基层管理者关心的可能只是自己的“一亩三分地”。为了说服他，你要琢磨清楚流程，郑重其事地订个会议室，充分展现你对他本人以及办事流程的尊重。你越郑重其事，对方就越能感受到他的权威被尊重了，就越容易支持你。
再来看B选项，搜集最佳实践，这也是事先要做的功课。最佳实践(BestPractice)是商学院经常使用的术语，指的是在某件事情上，那些最成功、最典型、最具可复制性的案例。你要说服别人，就要给他提供最佳实践，证明这件事不是你自己瞎想的，而是做了大量研究。
那么，怎么找到和目标相关的最佳实践呢？通常有以下几种渠道：
第一种，找找别人针对这个目标是怎么做的，以及怎么做成的。比如，你想说服你的老板在公司推行OKR,可以多给他讲讲谷歌、字节跳动、华为这些厉害的公司是怎么做的。它们都在用OKR,而且效果挺好。这样你的说服力就能增加不少。
第二种，发现一线的“炮火”，简单来说就是用户产生的行为和趋势，还没在公司内部引起足够的重视。这类信息对越高层的领导越有说服力一在他们不够了解一线的情况下，你突然向他们提供了和一线相关的信息，他们肯定会瞪大眼睛认真听你说，你说话的分量自然就提高了。
第三种，做"最简化可实行产品"(minimumviableproduct,MVP)O这是互联网公司研发新产品时使用的名词，指的是那些恰好可以传达核心设计理念的产品。当你希望推行一个创新方案时，你可以拿着MVP和领导商量：“我已经投入时间和资源把模型做出来了。”这样你的说服力就相应地增强了。
但从另一方面讲，用最佳实践说服的过程中暗藏陷阱：你不能因为手握很多资料，而把原本的说服变成一个人在“秀肌肉”。要克服信息偏差带来的优越感——越是手握雄辩的材料，说服的方式越是要就事论事——让对方觉得你只是做了一些基础工作，不会影响他的权威。
再来看C选项，我们还可以提前制定行动方案，并且承诺关键成果。让老板支持你去做某个具体动作，要比说服老板直接拍一笔预算给你来得容易。比如，你可以这么跟老板说：“根据我们以往的经验，要达到您想要的效果，只做线上的工作是不太够的，必须加上线下的工作。所以，我们想请主创团队跑十座城市，再拍三条视频，投放到这些渠道，您看可不可以呢？”
你没有直接跟领导要钱，而是跟他强调为达到效果需要做哪些动作。动作背后当然需要资金支持，但有了这些具体动作，老板决策起来就会容易得多，你的说服力同样也变强了。完成以上这三个动作之后，你在老板心目中即便不是一言九鼎，至少也是个值得重视的沟通对象了。
■动作二：凿穿心理防线
前文提到，说服不是在一瞬间完成的。当一条陌生的信息拍到人面前时，人的本能反应都是防御和拒绝。若想说服别人，就要先让对方熟悉这个信息，凿穿他的心理防线。
具体怎么做呢？我认为主要是两个动作：吹风和慢熬。
吹风的意思是，在正式说服以前，通过各种非正式的方式向对方发射信号。说服不是什么“图穷匕首见”——时憋着不说，开会的时候拿出一个翻天覆地的大计划，吓人一跟头。越是大事，越要事前慢慢吹风。比如：
你要提请总经理办公室通过一个方案。但这个方案涉及研发部老张的核心利益，他可能会有不同意见。请问你应该怎么办？
A,强化会议的郑重感，在这种正式的氛围下，赌老张会顾全大局，通过提案。
B.提前和老张打招呼，摸清楚他的想法再上会。
结合吹风这个动作的要领，我们知道，老张如果反对你的提案，绝不会因为这个会议的正式程度就改变立场。他只会更加正式地反对你，而这种反对是无法挽回的。所以，你一定要在会前吹风。不仅对他一个人吹风，还要对所有可能对他有影响的人吹风。把中间派争取成赞成派，把赞成派变成配合派。吹风工作做得越充分，最后时刻的说服力就越强。
请注意，吹风的技巧，不是让老张同意你的方案，而是让老张充分发表意见，把他的意见融入你的方案。到了开会的时候，你要提及对方的贡献：“这个事儿是我们市场部负责的，但是研发部给出了特别重要的建议。”
你都这样说了，老张显然不会轻易反对你，因为这么做就是在反对他自己。
如果你觉得自己不善言辞，那要怎么吹风呢？你可以提前把方案发给对方，让对方看一眼，再面对面沟通。觉得当面说不明白的事情，你都可以放到文字里。而且在成文的过程中，你也可以强迫自己做更加深入的准备。
吹风是在事前积累力量，凿穿对方的心理防线。但如果对方还是没有被说服呢？
我先告诉你对方没有被说服的一个信号，就是找借口。如果他的回复是“行行行。方案放这里，我马上开一个会，回来聊”“我没啥意见，但是要征求王总的意见才行”之类的话，就意味着他没有被你说服，只是不想当面拒绝你而已。
很多人会以为，对方没说不行就是行了，这是大错特错。在说服这件事上，对方没说行，就是不行。
那么，在对方给出肯定答复之前，我们怎么把沟通的无限游戏继续下去呢？一今天不成，我明天继续去说服他；当场没有说服对方，我继续优化，把方案做得更好，直到我的方案被接受。这里面的窍门，叫作慢熬。
但请注意，“熬”不是一直强调“我要，我就要这样”，这样不仅不会说服对方，还会被拉黑。关于“熬”，正确的做法是挖掘一不给他回避的机会，立即请教：“这个方案，您觉得我应该怎么改善？我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了行吗？”
只要不断挖掘，就能挖掘出对方不同意的真正原因是什么，那他迟早会被“熬”同意。
■用新方案代替旧方案
介绍完说服的要领以后，你可能发现了，刚才这些场景有一个共同点，就是对方心里没有成见，你只要说服对方接受你的新方案就可以了。还有一种情况是，你希望对方接受某个观点或者某个方案，但对方心里有成见，那他就会特别抵触你的方案，甚至坚决反对。这个时候，应该怎么说服他呢？
清先记住这个观点：每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要。它来自《非暴力沟通》的作者马歇尔•卢森堡(MarshallRosenberg)，比如，我们每个人家里可能都有一位爱囤东西的老人，非要买快过期的食品。明明家里也不困难，还是要顶着八级大风去领免费的一斤鸡蛋，怎么都说服不了。
这个时候，我们先要知道问题的实质是什么。老人之所以抱着那个方案不肯撒手，是因为它体现了他的价值——顶着冬天的八级大风去领免费鸡蛋是在给家里省钱。所以，如果我们要说服他，千万不要告诉他这一斤鸡蛋不值得领，这么说就是彻底否定了他的价值，他肯定受不了。我们要做的，是给他提供一个更好的替代方案，帮他实现自我价值。
我们家也有这样一位老人，就是我外公。之前我们怎么拦都拦不住，后来我妈妈想了一个主意，成功地说服了他。她跟我外公说,“您看脱不花每天这么忙，根本没时间了解国内外形势。但她们做的又是教育事业，哪能不了解国家大事呢？您看您要不帮她一个忙,把每天《人民日报》《经济日报》上有价值的部分剪下来，让她快速了解最近的政策，好不好？”
这么一说还了得？我外公马上认认真真地开始读书看报，每天哪儿也不去，就在家帮我做剪报。他不再领那一斤鸡蛋了，因为他已经不需要靠它来证明自己的价值。我妈妈用一个新方案替代了他赖以建立存在感的旧方案。
很多时候，对方表现得态度强硬、难以说服，其实不是因为固执，也不是因为有利益冲突，而是对方在捍卫某种价值——可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受。比如，我们前面介绍的猫头鹰型人，你要是没按流程来，方案他看都不想看。他捍卫的是什么？是秩序。再比如孔雀型人，你的方案本身他并不关心，但你讲方案的时候居然没提到他，那他就要跳出来抗议，他捍卫的是感受。
这个时候的说服，其实不再是一个沟通挑战了，而是一场心理战：我们需要预判每个人所捍卫的东西到底是什么。
我的一个朋友，在一家管理咨询公司工作，在给一家企业做管理咨询时，就某个业务的流程优化做了一整套方案。他是这方面的专家，而且是这家企业的高层一致决定请来的，方案做得也挺好，但就是有一位姓王的副总激烈反对，而且态度极其强硬。
我的这位朋友就很苦恼，挨个排除对方到底在捍卫什么。是权威吗？王副总是这个改革小组的负责人，我朋友非常尊重他。是利益吗？这个方案里他的利益并没有损失，原来分管的部门权力还变大了。直到有一天，在某次交流的过程中，这位副总对于某些话表现岀过激反应，我朋友才突然意识到，他捍卫的是他作为“老臣子”跟老板的关系。他无法接受居然有一个外人在流程优化这个问题上，跟老板谈得比自己深。
我们置身事外地看，这位副总捍卫的价值特别可笑。我这个朋友只是个外人，老板花几百万请他，就是来解决这个问题的，当然要花时间跟他讨论，而且也正因为他是外人，老板表现得很客气。
而这位副总是老板的老部下，彼此之间的沟通相对简单粗暴一些，他就有点不舒服，觉得自己长期以来一直对这个问题负责，老板沟通时为啥不这样？于是就陷入了自己的情绪里。
症结找到了，我这个朋友是怎么说服这位副总的呢？他说：“我没法说服他，因为他捍卫的是他和老板之间共同奋斗多年的兄弟关系。但我可以用一个方式来让他支持这个方案。”
他找到老板说：“这个方案如果想要推行好，长期来看，还得是王总他自己吃透这个方案，对您的战略思想充分了解，因为我们咨询公司迟早都会走的。虽然您和王总已经合作很长时间了，但为了咱们的方案能真正落到实处，您看看要不要抽个时间，您哥俩别在办公室，找个地方单独好好聊聊？”
老板都是高手，一点就透，当天就请这位副总喝了顿大酒。第二天再开会，副总对方案就没有任何意见了，因为他已经确认了自己和老板之间的关系。
说到这儿，你就能参透一句老话的含义了：“阎王好见，小鬼难缠。”如果小鬼的价值被忽略了，那他当然会表现得难缠。相反，要是阎王见不见由小鬼说了算，小鬼的价值就得到了充分的体现，那他就不难缠了。
你尊重他的价值，他就成全你的方案。
■上个台阶：可视化
我们再来看一个说服力的终极武器：可视化。
比如，你想推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压的问题，第一种说服方式是给他看一张Excel表，密密麻麻的各种数字，还有一种方式是直接拍一张仓库的照片，画面里满是摞成10米高的库存书。后者的这种视觉冲击力，就比干巴巴的数字有说服力得多。
我从“得到高研院”的同学陈光健身上，学到了“可视化”的一个妙招。当时，陈光健想挖一位高管，总是挖不来。最后，他想到一个办法，就是把自己的办公室腾出来（这间办公室正对着黄浦江，视野开阔，非常漂亮）,然后把那位高管请到公司里，一路参观介绍，参观的最后一站就是那间办公室。
对方问他：“这地方寸土寸金，怎么还空了一间？”他说：“这原来是我的办公室。从今天起，就是你的办公室了。来，钥匙给你。你什么时候来，什么时候就能用这间办公室了。”
这位高管就这样被挖来了。
陈光健打动对方的原因，首先当然是期权和工资给到位了。但这些条件，都不如这间办公室带来的冲击大。因为它是当下可以被看见、被感知的。这就把对方卷入了一个具体的讨论中——当站在这个风景极佳的办公室里，想象在里面工作的感觉时，他就很难拒绝老板的邀请了。
你看，说服的条件没变，只是增加了一个可视化的工具，说服的力度是不是就强了很多呢？
■花姐给你划重点
1.通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不再人微言轻。
2.通过吹风、慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线。
3.如果对方心里有成见，怎么也说服不了，我们就要想想，一定有什么他捍卫的价值投射到了原来的方案里。那么我们就要把那套价值融入我们的新方案，通过这种方式说服他。
⑪
辅导：
怎样教会别人更好地做事
请你带着这些问题阅读:
假如你是一个领导，有一项业务操作已经教过下属两三次了，但他还是会犯错误，这时，你会怎么跟他说？
假如你带的团队来了个新人，你交给他的任务，快到交付时间了，进度才过半，这时，你会怎么做？
假如你要重新辅导这位下属，打算怎么跟他讲？
沟通是管理的浓缩。
山姆·沃尔顿
来，说实话，上一次你觉得自己在沟通中失去了风度，表现得抓狂，是什么时候？
我先说：每次试着教别人干活儿的时候。而且经常以这句话告终：“算了算了，你让开，我自己来吧。”
教别人干活儿，即辅导，是沟通中的一种特殊类型。它包含很多层意思，比如培训带人、传授手艺、纠正动作，等等。但我们对辅导通常有这样的误解：“辅导人不划算，有这工夫，我自己早就干完了。”或者：“教会徒弟饿死师傅，把别人教会了，我自己怎么办？”所以，职场中的辅导很多纯粹是靠觉悟在支撑。
但我想请你从另一个视角思考：上级是怎么看待辅导的？上级当然希望你能把自己的能力传承下去，让组织发展壮大啊。很多时候，上级给你布置辅导人的任务，不仅在考察你的能力，还在考察人品——既然只有你干得好，别人接不走，你又谁也瞧不上，不乐意辅导，好吧，那你就一直在这个岗位干下去吧。要是上级有了这种印象，你今后可怎么升职呢？
所以，请允许我提醒你，如果你未来想担任更重要的岗位，除了本身的业绩，还要加强自己的辅导能力。可以说，辅导就是晋升的前道工序』学会在辅导中的沟通方法非常重要，它将成为你职业生涯的一个“赛点”。
■准则：教行动方法，不教价值观
