怎么开展辅导工作呢？
只要你开始带团队，哪怕手下只有一个人，你都可能遇到这样的困惑：
“我明明是在教你做事，为你好啊，为什么你还不高兴呢？”“我明明是在教你沟通，为你好啊，为.什么你还躲着我呢？”“我明明是在教你这个效率更高的方法，为你好啊，为什么教了几次都学不会呢？”
“为你好”却总是“出力不讨好”？请注意，之所以会有这样的困扰，是因为你违背了职场辅导的一大准则：辅导人的时候，不要教价值观，只能教行动方法。
做辅导时，我们经常不由自主地开始教对方应该怎么对待工作、应该有怎样的人生观，甚至还会带上最招人讨厌的那句话：“我年轻的时候……”这都算是在教价值观。即便这样辅导是出于好心，我们还是忽略了两个问题。
第一，我们并不知道对方的真实想一我们在那儿大谈特谈人生经验、“年轻时候的我”，结果对方压根儿就不认可，或者连今天的我都瞧不上一种辅导又有什么用呢？还记得那个经典的提问吗：“每当我想作为过来人讲两句的时候，就得想想，人家让我过来了吗？”
第二，这样的辅导也是无法度量的。说了老半天，对方也点头如捣蒜，但我们还是没法确定到底教会对方没有。下次遇到这个问题，他还是老样子，我们是不是会既愤怒又失望？像这样的沟通，几个回合以后，双方关系自然会恶化。
我们说别教价值观，并不是因为它无关紧要；恰恰是因为它太重要了，所以辅导才不能停留在理念层面，必须落实成行动方法。这样才能做到“真教真会真变化”。
比如，作为老板，你经常教导员工“要以用户为中心”。假设一个用户非常着急地要求退货并且赔偿，接待他的员工按说当场就该赔偿。但员工有这个权力吗？如果赔了，回来财务能核销吗？如果不能核销或者核销周期漫长，月薪6000元的员工在一笔金额超过3000元的赔偿面前，又要怎么以用户为中心呢？
显然，价值观辅导的作用是不够的，必须配上行动方案一很多餐厅负责人会在辅导时说明，每个服务员都有给顾客免单的决定权。这样的辅导，在传达“用户体验为上”价值观的同时，也解决了“员工应该怎么做，可以做到什么程度”的问题。
再比如，每所学校都会告诫教师要“重视学生上课体验”，但这对于一名刚刚从大学毕业的新老师来说近乎无效。因为，无论新老师多么认同这个观念，他都没有能力和经验把观念转变成自己实打实的教学成果。而我在一所著名的中学，北京十一学校，见到了对这个问题的辅导方案。他们就没有停留在价值观层面，而是进一步落在行动方法上。比如，仅仅是老师怎么写黑板板书这一件事儿，十一学校就总结了数条行动方法：
•检查板书字号大小。确定坐在最后一排的学生能看清楚。
•利用（黑板）上半部分。只有确定后排的学生不会被前排的同学挡住时，才使用下半部分。
•列出上课计划。将要讨论的问题写在黑板上，这样，当你对这些问题做出回答时，学生仍然能够看到问题。
•在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课。
•尽量课前在黑板上写好板书的内容，以使学生对将要上课的内容大纲有个大致了解。
•将学生的话写在黑板上。
•让学生有机会在黑板上写字。
•慎用黑板擦。在擦去学生所说或所写的观点之前，进一步强调这些观点的价值。
你看，这是不是比对老师说教“重视学生上课体验”要可行得多?这些方法不仅能够落地，还能透明化地检査，更重要的是，辅导一次就能管用。所以我们才说，教行动方法，不教价值观，是辅导的基本准则。
了解辅导的基本准则后，我们再来看具体的操作要领。根据公式，它需要完成以下几个动作：
辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
■动作一：植入目标
植入目标是给对方一个正向的拉力，这是启动辅导的前提。我们来看下面两句话：
你不对，我来教你。
你可以更好，我来教你。
说后面这句话时，对方更容易听进去接下来的辅导，对吧？如果我们一开始就是针锋相对的态度，不管是不是出于好心，给对方最直接的感受就是“没事找事，乱挑刺儿”。但如果我们事先给对方植入一个目标，告诉他往这个方向走更好，并且对方也认为自己配得上这个“更好”，想变得更好，那他会觉得我们是在帮助他成长，也会更加愿意接受辅导。
这是植入目标的价值。“植入”的方式有很多，可以跟他谈职业规划，谈对他的期待，也可以谈公司的大盘子……总之，要给对方他想要的东西。我要特别提醒的是，植入目标不能想当然地“为他好”，一定要思考：这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正想要。
很多家长在辅导孩子时总说：“你要好好学习，好好学习就能考上好大学，上好大学就能有好工作。”这是不是目标？当然是，但这是不是孩子的目标？不好意思，还真不一定是。有太多生活经验告诉我们，很多孩子从小就觉得自己是在给父母读书，是在完成父母交给自己的任务，而不是自己打心底里有动力。是不是对方的目标，不要“我觉得”，得要“他觉得”才行；最起码是我们共同的目标，这样才能开启辅导。
举个例子。组长、组员闹矛盾了，你作为部门领导，想教组长怎么带队伍，当然可以说：“你这么批评人不对，正确做法应该是这样。”但你还可以看看接下来这种说法：“你现在带5个人的团队，这么干挺好。但是将来带30人，甚至300人的团队，肯定得换个方法。你要是想进步，想带大团队，我来教你一下，批评人也是有讲究的。”
像这样事先给组长设计一个他无法拒绝的目标（带领更大的队伍）,你之后的辅导就可以更加顺利地推进了。
■动作二：发现盲区
动机问题解决了，第二个动作是发现盲区一辅导要起效果，我们不能只知道他不行，还要知道他到底哪里不行一具体哪里不行，就是对方的能力盲区。
你肯定听过一句话：“如果你有什么不懂的，随时来问我。”很友好，对吗？不好意思，这其实是发现盲区的“反面教材”。看起来很开放，也很友善，但事后对方往往就杳无音讯了。这是因为，那些最需要辅导的人其实并不知道自己哪里不懂，哪里理解错了。所以，要么不会来，要么闯了祸才来。泛泛地抛出一句话，坐等对方找过来辅导，显然不符合实际情况。我们需要主动出击。
这是不是意味着我们要对对方的盲区先做出主观判断呢？也不是。对于同一个失误，致使其产生的原因可能完全不同。比如，同样是绩效评价表交得晚，有人可能是不重视，觉得这事不重要；有人则是指挥不动团队，没法给下属打分。同样是忘记给客户发邮件，有人是没意识到这是他的责任，有人则是业务能力不强，还有人仅仅是不知道如何利用更好的职场写作技巧与客户沟通……我们自己拍脑袋想答案，显然是行不通的。
主观判断行不通的话，我们又要怎样定位失误的原因，发现盲区呢？
答案是一则口诀：“我做你看，你做我看”。举一个非常直观的例子。团队来了新员工，你“哐哐”给他说了5小时。但从对方的角度想想：他初来乍到，尚未形成一套自己的认知框架，根本没法吸收你高强度的输出。
这个时候，正确的做法应该从“我做你看”开始。先来做一个简单的沟通：“欢迎你，来，我告诉你上手的第一件事是什么。”手把手带他走一遍流程，让他旁观你做事的过程。
然后放手让他去做。在对方自己做的过程中，观察他在哪里卡住了，这通常就是他的盲区，在此处针对性地予以辅导，效果才会好。
换句话说，我们应该通过观察、探寻的方式，在对方的行动中发现盲区所在。
而我要在这个步骤里提醒你，当你在职场上发现对方暴露出的问题时，应该先默认他是不懂、不会，而不是他的意愿和态度出了问题。比如：
他不是对客户不负责，而是没有人跟他讲过怎么完成服务的闭环,
他不是故意拖延，而是没有人跟他讲过怎么做时间管理，
他不是没用心准备，而是没掌握写提案的方法；
······
这是对他人最善意的“揣测”。当你带着这种善意岀发，你就不需要分心去搞心理战术，去揣摩对方是不是故意在陷害我，对我有什么阴谋。你可以完全将注意力聚焦在他的能力盲区上，对他给予相应的辅导。
■动作三：实战演习
接下来，要进入辅导的第三个动作。事实上，辅导过程中经常会出现“你觉得自己讲清楚了，对方也觉得你讲清楚了，但回去一干，全白说了”的情况。因为，观念懂了和真会上手是两码事。
讲一则“得到沟通训练营”里同学的真实故事。这位同学当年从军校刚毕业时从事飞机维护工作，花了大半个月时间接受培训，将各种流程和规则背得滚瓜烂熟。有一天领导说要考察他的技能，这位同学就按照背好的规程，绕着飞机自信满满地介绍了一遍。
结束以后领导笑着说：“飞机都检査完了？”说罢带着他绕飞机重新走了一圈。过程中，这位同学发现了松开的螺丝钉、几个拔出来的电插头，还有不应该出现在设备舱里的杂物……他这才意识到，背得再熟也没用。跟着领导实际走一遍，飞机维护的能力才真正长在了自己身上。
对这位同学来说，这次辅导的印象可能要比他接受大半个月的培训来得深刻。
而对于领导，或者对其他有辅导任务的人来说一他们需要在实战演习环节一遍又一遍地陪对方干一件自己早就会了的事，其实很容易产生厌烦情绪，进而想大包大揽地替对方把活干了。这个时候要特别区分清楚：辅导是你的责任，但活儿可是对方自己的。不能因为你已经辅导多遍，就想着替对方把事情摆平了。所以，在实战演习环节，我建议你打开一个“结界”'，在结界里专心完成辅导工作。
我特别喜欢-结界”这个词。在魔法世界里，魔法师可以用魔法营造出一个小的空间,跟外界暫时隔绝开来。这个小空间更纯粹、更安全，我们可以置身其中，沉浸式地解决问题。不仅是沟通，只要你想沉浸式地解决某个冋题，都可以给自己制造一个“结界"。
这个结界可以是时间层面的，跟对方说：“来，今天工作完成之后,我们专门花点时间做个复盘。”它也可以是空间层面的，比如这么说:“来，咱们现在到会议室里面，把这个问题单独讨论一下。”
如果你实在忙得没法打开时间或空间的“结界”，你至少可以在辅导开始前铺垫一句话：“来，你现在把手头的事放下，咱们不差这5分钟，我来跟你说说怎么把你现在做事的方式优化一下。”单凭这样“声明，你就成功制造了隔断，把辅导从日常工作中抽了出来。
我们知道，做事是以交付为目标的。不管谁做、以什么方式做，只要交付就算完成了。但辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的人获得能力上的成长。而我们在实战演习环节经常会犯的错误，就是把做事和辅导混在一起，只想着交付结果，忘了辅导的初衷。所以，能不能学到东西其实全靠对方的悟性——悟到了就是悟到了，没悟到，这件事就过去了。
在实战演习环节打开“结界”，其实是在唤起对方的注意，让对方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活干好。那么，不光我们自己的辅导会因为没有外界干扰，达到更好的效果，对方也会因为体察到你的善意，矫正错误，获得成长。
从植入目标、发现盲区一路走到这里，我们的辅导工作其实已经很完善了。但还有额外的一步，是特别顶尖的辅导者才会走的。它简称为AAR（afteractionreview,行动后回顾）,是美国陆军完成一项任务后的复盘方法。
过去我们的复盘方式大多是总结缺点和优点，保持优点、改正缺点。问题在于，我们面对的场景和挑战有很大差异，这次不该做不代表下次不该做，复盘的价值因此非常有限。
但AAR没有局限于分析哪里好，哪里不好，它更关注我们当时的思考过程。AAR的操作，关注的不是事情本身，而是要让下属面对上级问出这个问题：当什么什么发生的时候，你是怎么想的。这就像是电影行业特别常见的培训方法——拉片子，老师带领学生一分钟一分钟、一帧一帧地看某个镜头为什么这么处理，为什么某一处要求演员这么表演，这些过程你当时是怎么思考的……学生就能明白，一部好电影里头的门道居然这么深。
更关键的是，拉片子没有总结一些僵化的规则，比如到了几分钟就必须进入髙潮，或者什么场景下演员就必须哭等，它教的其实是思考方式。这对被辅导者来说，会使他受益一生。
■上个台阶：选对人与淘汰人
在辅导这个场景里，我再送你两句话：
选对人，比辅导人更重要；
淘汰人，也比辅导人更重要。
人和人之间的价值观有很大差异。但价值观很多时候不是辅导出来的，而是筛选出来的。比如，你招聘到一个已经30岁，甚至40岁的新员工，认为自己可以用公司的一套价值观轻轻松松地将他“改造”，那么你也太天真了。
与其大费苦心地做辅导，不如在此之前，即在面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观的人筛选出来。
举个例子，有家初创公司的价值观里有一条叫“allin”，也就是推崇拼搏精神。他们在面试一些关键岗位的时候，会有意把时间设计在晚上11点。这就是在向候选人传递信号：如果对方认为生活品质高于工作，过了下班时间，老板最好连消息也别发过来，那他可能连面试都不会来参加了。
我们不评价这个方法的对错，但它在筛选价值观上至少是有效的。
当然，面试只能看个大概，很多人是一起工作了一段时间后才发现观念不匹配。这个时候，你作为一个带队伍的人，就要想想上述第二句话，淘汰人，也比辅导人重要。
很多领导觉得不好意思，不忍心淘汰人。但是我要提醒你，这对那些胜任者来说是不公平的。因为他们大概率每天都在“被拖后腿”，四处救火，还要负责善后。所以，如果不会淘汰人，这不是善良，而是一个管理者能力的缺陷。
■花姐给你划重点
1.辅导是教对方具体的行动方法，而不是价值观。
2.辅导分为植入目标、发现盲区和实战演习三步。完成这些动作以后,你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系。
3.如果你还想进一步成为更好的辅导者，可以用“行动后回顾”的方式，帮对方复盘思考过程。
* * *
◎传统培训课上，教练采用的口诀一般是“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”。由于我们大多数人不是专职教练，哪怕倾囊相授，对方可能还是没法一下子吸收。故这里与传统的口诀有所区别，从“我做你看”入手，在“你做我看”时发现盲区。
⑫
安慰：
怎样得体地表达你的善意
请你带着这些问题阅读:
当别人失意时，什么样的沟通特别能起到安慰的效果？
在安慰时有哪些雷区？你认为安慰的边界在哪里？
假如你是被安慰的对象，被“过度安慰”了，你会怎么回应？
一个人必须时刻知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，
一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。
——彼得·德鲁克
以前我很怕听到别人的坏消息，因为这会让我感到非常紧张。面对伤心欲绝或者垂头丧气的对方，我感到一切话语都是那么苍白无力，不知道怎么说才是得体的、有用的。这种情形下，我们有时候显得铁石心肠，但更多时候则用力过猛。
安慰的场景很特殊。我们接下来介绍的，主要是各种社会关系、职业关系里的安慰，不包括与你最亲密的家人间的安慰。虽然大部分人都不愿意向外人暴露自己的软弱，我们还是有可能与它相遇；遇到时，如果不能很好地应对，就会损害双方的关系，而如果你是一个善于安慰的人，你就会在这种关键时刻发挥温柔的力量，收获人心。
比如，你的同事竞聘失败，你怎么安慰他？和你同期入职的同事因为公司调整被裁员了，你怎么安慰他？你的同事或者朋友遇到一些生活上的问题，像婚姻变故、亲人去世、财产损失，你怎么安慰他？
当这些情况在你身边毫无预兆地出现时，要怎么办呢？
■同情心≠同理心
说出具体方法之前，我想先请你思考一个问题：安慰需要调用一个人的什么能力？
很多人觉得，安慰需要的当然是同情心。看到一个人遭逢变故时，同情心会促使我们去跟他说“太可怜了”“节哀顺变”“会好起来的”。但问题是，这不是安慰，这是围观啊。这些话体现的其实是一种居高临下的心态出事了，而我没事，所以我来表达一下态度。
这也是为什么有时候明明在安慰别人，却得到这样的回复：“我不要你可怜我。”听起来很无情，但问题不在对方，而在我们，是我们的沟通方法不对。事实上，安慰需要的不是“可怜可怜你”的同情心，而是另外一种能力：同理心一就是能准确地传达“我理解你”“我和你感同身受”“我接纳你此刻所有情绪”等信息。
有一个例子可以说明同情心和同理心的区别。
已故的戴安娜王妃被很多英国人称为“人民的王妃”，因为她总是以一种充满同理心的方式与公众建立联系。戴安娜曾观看过芭蕾舞童星艾利的演出，并称赞她舞姿优美。但很不幸，艾利在12岁时罹患骨癌，需要截肢。这意味着她再也不能跳舞了。
手术前，很多人都来探望艾利。有的说：“别难过，上帝肯定会特别眷顾你的，你说不定还有机会站起来。”还有的说：“你是个坚强的孩子，一定要挺住，我们都为你祈祷。”艾利一言不发，默默向所有人点头致谢。
而当戴安娜来到医院探望艾利时，她先是把艾利搂在怀里，紧接着告诉她：“好孩子，我知道你一定很伤心。没关系，你痛痛快快地哭吧，哭够了再说。“
女孩一下子泪如泉涌。自从她躺在病床上，什么样的安慰都听过，但是没有人能真正理解她、接纳她，除了戴安娜。可以说，这份同理心让戴安娜的安慰发挥出了区别于他人的巨大能量。
我们说沟通不是表达能力的问题，而是心理建设的问题。这一点在安慰这个场景中尤为突出。安慰的前提是能感受他人之感受。当然，在具体的方法层面，我们还可以结合下述公式，在行动过程中把安慰分为两个关键动作来把握：
安慰=轻度介入+提供支持
■动作一：轻度介入
通常在各种沟通场景当中，我都会建议你选择更主动的策略——积极、热情、进取，甚至表现出一定的进攻性。但安慰不一样。安慰应该是一种相对被动的沟通，需要节制并且温和地传递力量。
想象这样一个场景：你要参加一场招标会。你们全公司都特别重视这个项目，倾巢出动，并且由老板亲自讲标。结果一开标，你们公司落选了，所有人一个月的努力付诸东流。这在你看来是一个大失败，你特别想冲上前去安慰老板。
这么想肯定没错。但是你要先考虑一个问题：老板真的需要安慰吗？落标这种场景，对你来说可能是天塌下来的大事，在他看来可能根本不算什么。哪怕老板真的很沮丧，只要他没有表达出来，你就不能说穿——很多老板在下属面前维持着雷厉风行的形象，你的安慰破坏了老板的“人设”，就会让他感到不适。况且，眼下老板还在失败的情绪里，如果你没法疏导他的情绪，就相当于拿自己往枪口上撞，怎么看都是风险大过收益。
很多时候，我们会觉得安慰人很难、很尴尬，其实是因为我们把握不好自己与沟通对象之间那种微妙的边界感。这就是为什么在安慰这个场景中，轻度介入是最安全的一它保证了我们在不冒犯别人的前提下，可以根据需要层层加码。反过来，如果我们一上来就用力过猛的话，则有可能把双方的沟通搞僵。因此，每次满怀善意地发起安慰前，我们自己都要先评估一下：双方的关系有那么近吗？他出事了，轮得着我来安慰吗？
那么，这个“轻度介入”的轻度，究竟是多轻呢？我给你一个参考标准：只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰。
但反过来，假设你的领导被大领导骂了，心情很糟糕，跟你发牢骚——“我写材料这么多年了，伺候的领导好几任，从来没人说我写得不好，怎么就他各种不满意”一话都说到这儿了，你没有任何表示，于情于理也不合适。这时候该怎么办呢？
你其实只需要说一句话：“领导，您看需要我做什么，您随时安排。”没错，轻度介入的安慰，只需要向对方表达两层意思：“我会陪着你”“我愿意为你分担”。
这样看来，职场中的轻度介入还是比较好把握的。但如果双方关系要比同事更亲近一点呢？比如，好闺蜜或者好哥们家里闹矛盾,作为朋友的你应该怎样安慰对方？是不是仗恃你们关系非同一般,追着朋友问：“你们家怎么了？跟我说说，别怕，有我呢。”
即便是在安慰朋友的场景中，轻度介入也是非常有必要的。有句古话叫“疏不间亲”，对方是两口子，床头吵架床尾和。你们关系再好，能好得过相伴一生的伴侣吗？两口子一和好，随口一句，“连那个谁谁谁都说，你有这毛病有那毛病，让我早点跟你离”，你不就被记恨上了吗？
在安慰朋友时，轻度介入意味着不要把自己变成问题的“第三者二不要自告奋勇去当调解员。如果你的朋友需要，好好陪陪他，带他去吃点好吃的或者发泄发泄，就足够了。即使你们关系特别好,安慰时也不宜用力过猛，可以一点点根据对方的需求推进。
那么，在了解轻度介入的原则后，我们来练习一下：
假如同部门的同事生病住院了,你该怎么办？
A.赶紧去病房探望，表达我的关心。
B.什么都不表示，因为我跟他不熟。
C.问问他，需要什么帮助。
A选项，去病房探望表达关心。你们的关系只是办公室同事，而非私人朋友，直接冲到病房里探望并不是一个好主意。人生病住院时通常是蓬头垢面的，并不希望被人看到。除非是部门要集体过去探望，而且和当事人提前打好了招呼，否则，你的出现可能会让对方感到尴尬。
在这方面，我自己就犯过一个“没把握好尺度”的错误。很多年前，我有一个很重要的客户，是位中年男性成功企业家。某天我听说他生病做手术了，急忙想着要去表示安慰，问了一连串的问题:“怎么了？确诊了吗？身体是什么情况？需要我给你找大夫吗？”
我看起来是不是挺热心的？结果，对方被我追问得没办法了,幽幽地说了一句：“我做了个痔疮手术。”我跟这个客户后来再也没法好好说话了，大家尴尬了好多年。这也是我反复强调“轻度介入”最为得体、最为安全的原因所在。
B选项，我什么都不做，显然也是不行的，会显得你特别没人情味一都是一个部门的同事，生病住院这么大的事儿都没有任何表示，别说当事人了，其他同事看在眼里，也会觉得你特别凉薄。
其实，你只需要像正确答案C选项那样，问对方一个问题：“我能帮你做点什么？”这就是一种相对轻度的介入。既表达了关切，没有置身事外，又没有入侵到对方的生活里。对方如果真的需要你,会主动说出他的需求。比如：“医院没什么事，你别来了。我家那只猫，你能不能帮我养几天？”或者：“这期间，快递到公司的文件，你能不能帮我收一下？”互动就可以非常自然地展开了。
这里还有一个小技巧：你问的最好是一个开放式的问题，而不是“我认识一个大夫，要不要帮你找一下”这种看起来好像更能帮到对方的问题。这是因为，同事关系不足以准确判断对方真正的需求。你乐意分享的资源，对方可能不需要。当同事对你热心的提议说“不”时，双方很容易觉得内心不舒服。而如果你提的是开放式问题，就完全可以规避这种情况。
当然你也许会担心：“万一对方得寸进尺，提一个我没法答应的需求怎么办？”那么你只要在提问的同时，把你能接受的选项方向放进去就可以了。比如：“我在某某方面有点便利，你看看我能不能为你做点什么？”或者：“这两天工作对接上，看看有什么是我能帮你做的？”
把这层意思表达到，就是一次轻度介入、给对方慰藉的沟通。
■动作二:提供支持
轻度介入之后，为了进一步推进关系，你还要做一个关键动作：提供支持,让对方感受到“行胜于言”的力量。
有时候，支持可以是资源意义上的。比如，下属家里有事儿，公司规定只能请假5天；你动用一点小权力，多给他放两天假。这种支持比你说什么更能安慰对方。当然，支持还有另外两种，一是情绪支持，二是经验支持。接下来，我们通过练习，看看应该如何发起情绪和经验上的支持：
有位同事家里遭遇了一个重大的变故，回老家处理完，上班时情绪还是很低落，这时候你该怎么安慰他？
A.“别哭了，再哭嗓子就哑了。”
B.“你能不能跟我说说你爸是个什么样的人？这段时间你怎么过来的?”
C.“最近你不在公司，想知道公司发生了什么大事儿吗？”
首先排除A选项。在对方沉浸于悲伤时否认他情绪的正当性，显然是没有同理心的表现。你需要做的是调动同理心，为他的伤痛找到一个释放的出口。以B选项的表达方式为例：“你能不能跟我说说你爸是个什么样的人”，就是在邀请对方走出当下的情绪，进入一段回忆。再以C选项的表达方式为例：“最近你不在公司，想知道公司发生了什么大事儿吗？”同样是在把对方的注意力吸引至其他事情上。而在对方“往前”或“向后”张望的时候，他当下低落的心情自然会得到舒缓。这就是情绪支持能够起到的作用。
需要强调的是，这一关键动作是建立在“轻度介入”的基础上的。采取行动前有必要问对方一句“你想聊聊吗”——你想聊我就陪你，你不想我不烦你一才是节制、温和的安慰。
至于经验意义上的支持，我们也可以通过练习来理解：
同事被老板臭骂了一顿，应该怎么安慰他？
A.“你现在可不能把不高兴挂脸上。老板看了会骂人的。”
B.“上次我也被老板训了，当时情绪比较激动，丧了好几天。
现在回头看，其实挺傻的。大家都是为了把事做得更好。”
A选项看起来是一个忠告，但它首先会让同事觉得：“我都这么受欺负了，你居然还来教育我，是不知道我受了多大委屈吗？”其次，这句话要是传到领导的耳朵里，肯定会把领导也得罪了。
B选项实际上在表达：我也遇到过同类问题，当时我这么想，现在则是这么想的……这其实就是经验意义上的支持。在对方遭遇损失、情绪又非常失落的情况下，不是告诉对方怎么做才是对的，而是把自己的同类经验摊开来，供对方参考。
至于对方有没有听进去，其实没那么重要。因为安慰本身是在表达“我关心你”的态度，在巩固你我之间的互动关系，并不需要承担“替你解决问题”的重大责任。
结合上述两个关键动作，我们可以得到安慰的“格式化”表述。这里我会再给你一个“标准化模板”，未来在职场上遇到任何人需要安慰的时候，你都可以按照这个模板给他发一条微信：
开头先写三个字，“刚听说”。什么意思？对方遭遇的毕竟是一件不好的事情，你别当第一个往上冲的，要轻度介入，保持双方应有的边界感。
然后写,“（刚听说）你遇到这个情况，我也不知道该帮你做点什么。我有这样这样几个便利，只要你需要，随时找我。别跟我客气我随时都在。”既维持了轻度介入，也表达了你愿意将帮助付诸行动。
这就是一个能让对方感受到你的陪伴与善意的安慰。
■上个台阶:怎么接收别人的安慰
当然，我们自己也可能成为别人安慰的对象，有时候其实挺尴尬的。比如，一个被公司解雇的人，最希望的是什么？是谁也不知道这件事，最好让大家误会自己是被人高薪挖走的。可是这时候偏偏有人跑上来热情地安慰自己，怎么办？
你看，接受安慰也是一个需要解决的沟通难题。如果接不住，一方面自己心理压力很大，一方面又觉得对方很烦。
要把对方的善意稳稳接住，有以下三个原则：
第一，自己能扛的，自己扛住。不要变成一个动不动向别人寻求安慰的人（至少在职场上不要这么做）。如果要倾诉，最好还是找家人或者朋友；同事没有义务承担我们的情绪，除非你们已经发展成好朋友了。
无论同事怎么安慰你，那都是别人的修养。实际上，谁都愿意跟强者合作。所以，在办公室受了委屈到处说这样的事，我们最好不要去做。
当然，如果对方主动问你，缄口不语似乎也不好。这个时候，你可以用一个小方法：“谢谢你的关心，不过我的负能量不应该让你承担，我给手机设个闹铃，这个问题我就说3分钟。”给自己一个外部约束，在不让自己变成祥林嫂的同时，也让对方觉得，“这个人在遭遇大挫折的时候还这么替我着想”——在极端情况下表现出对他人的同理心，就是沟通高手的表现。
第二，对于别人的安慰表示感谢。如果对方的安慰很得体，你也希望跟他保持良好的关系，那么当对方安慰你的时候，你也别客气，有什么需要就大大方方地告诉人家，把别人的善意稳稳接住。
第三，对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式，“激谢，谢谢你的关心”，画上句号。别跟人呛起来，还是要善意地理解，对方是想安慰你的，只不过表达方式不恰当罢了。如果对方的确向你提供了帮助，在平复心情以后，你要再郑重地向对方表示一次感谢。
■花姐给你划重点
1.关于安慰的沟通，要洞察情绪，但不要情绪化。安慰者要能起脱情绪，来表达自己的开放性和建设性。
2-轻度介入：当判断对方需要安慰时，你才提供安慰。提供支持不是干预进去，告诉对方，应该”怎么做，而是提供情绪或者经验上的支持供对方选择。
3-当自己成为被安慰的对象时，也要带着同理心去面对别人到位或者不到位的表达，及时关闭问题，不要让自己成为职场上的“祥林嫂”
* * *
◎家人是绝対的共同体，需要“你我一体"的陪伴和共同面对，而不仅仅是安慰沟通。如果需要，建议你去看看陈海贤老师在得到App开设的《家庭关系》和《亲密关系》课程。
第四部分
PART FOUR
这样沟通，
你能让人按照你的期待去做
英国女政治家、前首相撒切尔夫人(MargaretThatcher)刚开始参与公共事务时，身边的人不断提醒她：你应该这样，你应该那样，否则选民就不喜欢你。对此，这位铁娘子的回答是：“我不需要被人喜欢，我只需要被人尊重。”
我们学习沟通的方法，不是为了取悦别人，而是为了赢得尊重，影响他人，最终解决问题。所以，请放弃一种“安全”的期待——沟通并不总是和和气气的，经常会有剑拔弩张的时刻。但这并不见得是坏事。根据组织行为学家的研究，在一个团队中，冲突水平和团队业绩呈现出倒U型关系。也就是说，只要控制在合理的范围之内，冲突反而会促进沟通，提高团队表现水平。相反，完全没有冲突的组织要么是一潭死水，要么就是言不由衷地维持“虚假和谐”。这和我们的生活经验也是吻合的：关系好的家庭，夫妻间并不是不吵架，而是该吵架吵架，吵完能把话说开，快速修复。
因此，真正的沟通高手，并不是通过某些技巧来维持一团和气，而是主动出击，发起建设性的冲突，让人们可以在更开放、更坦率的环境中推进对彼此的了解，最终建立高质最的共识。
这一部分，我们将在四个冲突性场景中学习沟通方法：批评、提意见、绩效面谈和主持会议。你可能会问：主持不是表现吗，怎么也是冲突？这一点，我们会在后文展开。先从学会批评开始。
⑬
批评：
怎样让你的难听话也能得到正反馈
请你带着这些问题阅读:
批评一个人和责备一个人有没有区别？
在批评过程中，你觉得应该有哪些注意事项？
如果你被批评了，你会怎么回应?
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。
一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独。
——海明威
很多人把批评理解为责备，认为只要发一顿脾气，向对方施压,就算批评到位了。这种“被误解”的批评不但影响个人威信，而且根本起不到批评的效果。
批评可不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎么才能对。批评不是要让他“服”，而是要让他好。我们其实可以通过谈心的形式，把“对的事”和“让他好的事”开诚布公地告诉他。
举一个形象的例子：在手机上使用App时，我们都会通过下拉手势，完成对页面的刷新。事实上，批评起到的就是刷新的作用——刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉，让新的局面得以呈现。这才是我们批评一个人时真正想要实现的目标。
如果将这个目标做个拆解，就是把以下5个动作要领闭环：
批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
■动作一：控制环境
首先，环境本身也在传递沟通的信息。控制环境，指的是我们既要控制批评的场合，又要控制批评的时间。
先来看场合上的控制。“扬善于公庭，而规过于私室。”它要求我们能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要在大范围批评。
众目睽睽之下的批评会让对方感到愤怒和委屈。这些负面情绪翻涌上来时，对方就没有多余心力理解怎样才能做对了，通常还会变得自暴自弃：“我就这样，你能怎么着吧？”特别是心思缜密的猫头鹰型人，负面评价会对他造成巨大的影响，要花很长时间才能修复，那么接下去的工作就难以开展了。
任何好的沟通都是在双方心力资源相对充沛的情况下完成的。一个人接受负面评价，尤其是在大范围内接受负面评价，往往要消耗更多心力资源来修复那种被“羞辱”的感受，以至于没有心理能量再去完成“刷新”。
当然，有的领导者会使用一种特殊的策略：故意在公开场合进行批评。请注意，这通常是在“表演”愤怒。这种沟通的目的已经不是批评本身，而是施加压力。
这么做之前要先想想：你是不是有那么大的权威？对方有没有那么尊重你？现场其他人是不是都认同你的做法？……但凡有一个人跳出来说：“我不同意你这个观点。”你的批评就失效了，还留下“这个领导脾气真大”的名声。所以，这样操作的风险极高。一个学习了沟通方法的人，应该尽可能避免这样做。
再来看时间上的控制。它是指批评最好发生在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账。
我们当场批评，通常是不夹带情绪的就事论事。者为了表面和谐,一直憋到忍不住了再翻旧账，批评往往会演变成对人的评价，对方最直观的感受就是“原来这么久以来，你是这样看待我的可以想见，这种批评效果不会太好。
事实上，无论是时间还是场合上的控制，都是为了通过控制环境来给对方营造安全感，让他在一个松弛的环境中摊开自我。而在此基础上，我们需要学习第二个动作要领一定义问题。
■动作二:定义问题
定义问题，就是批评前一定要调査事实经过。这是为了拥有比对方本人更多的信息优势。如此，我们的批评才是有依据的。
要特别注意的是，即便我们自觉已经完成详尽调查了，批评之前还是要跟对方确认一下，事情到底是不是我们了解到的样子。因为，哪怕只是一些细微出入，都可能使整件事的面貌发生变化。为避免误会,应该准备一份核査问题清单，我把话术写在这里：
第一个问题是，“今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。”直截了当地发问，一方面是不让对方产生误会，另一方面则是管理预期，在对方已知这是一个批评场景的情况下，他的承受能力会相对强一些。
第二个问题是，“发生了什么？”要有耐心，让对方从他的角度把这件事再陈述一遍。或许我们原以为是态度问题，结果是信息不对称的冋题，他遗漏关键信息了。又或许是同事之间配合度不够的问题。
第三个问题是，“你怎么看这件事？”这个问题很重要，它邀请
对方先做一次自我剖析。需要强调的是，如果他自己已经意识到了问题所在，就可以直接调用我们在“怎样辅导”一节介绍的方法，辅导他解决问题。其中不涉及任何批评，所以会是一场愉快的沟通。
第四个问题是，“在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？”对方自我分析后，如果你觉得他的某些看法不对，就可以抛出这个问题，主要目的是探测对方有没有主动解决这个问题的愿望。
到这里，我们已经把事情的前因后果大致了解清楚了。但还可以补充一个问题，就是问对方“还有吗”——你还有什么想补充的吗？还有什么我应该知道，但是我不知道的？你还想给我提点什么问题吗？“还有吗”是一个神奇的提问，如此简洁又如此开放。每次我多冋别人一句“还有吗”时，都会收获一大堆意料之外的陌生信息，帮助我更好地理解事实真相。
我们做出的任何批评，都应该建立在准确的假设和前提之上。下面我们通过一则练习，来看看如何通过提问，精准地定义问题：
假设你部门有个产品经理小杨，你观察到他在回复业务人员的疑问时态度不好，双方甚至在办公室发生了激烈的争吵，严重影响了两个部门的协作，而且给周围同事甚至客户造成了不好的影响。那么，你在批评小杨时应该怎么说呢？
A.小杨，我觉得同事之间还是要团结互助的，你不能把自己变成一个别人无法协作的人啊。”
B."你来了这么长时间，我都没跟你谈谈，今天和你聊聊。”
