C."我对你给业务人员答疑时的行为不满意，今天想给你一个反馈。”
正确答案是C。按照上文强调的，批评要开门见山，不能让对方揣测你的意图。如果小杨感觉自己平常工作表现不错，听到像B选项这样委婉的表述后，他可能会把领导发起的沟通误以为是升职加薪的先兆。而当他意识到这是一次批评后，内心肯定会经历过山车般的落差，就很难以平常心对待接下来的批评了。
“不带评论的观察是人类智力的最高形式。”A选项虽然非常直接地指出了问题，但它没有经过任何前期调研，直接给小杨扣上一顶“无法协作”的帽子，小杨肯定不服气，也不会接受你的批评。
继续看练习：
那么，紧接着你应该对小杨说什么呢？
A.“我观察到你给咱们业务人员的回复有点简单粗暴。咱们以后回答问题的时候，还是要心平气和。”
B.“上次我看到你给业务人员回答问题时有点情绪，当时是发生什么了吗？"
正确答案是B,就像我们在上文介绍的，要用开放式提问来探索对方知道的信息。比如，小杨可能告诉你，他其实已经做了非常详细的操作清单，结果业务人员还是“伸手党”，所以他在沟通时才会有情绪。那小杨的问题就不是不尊重同事了，而是他不知道怎样更好地跟其他部门的同事协作。
没错，原先我们不了解的情况，都会在这些开放式提问中暴露出来。这样我们才能准确定义问题，进而完成动作的刷新。
■动作三：刷新动作
所谓刷新动作，是指了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对。
还是以上面的练习为例。小杨在跨部门协作时遇到了问题，我们需要告诉他，怎样才能让业务人员表现得不那么像个“伸手党”。比如可以这样说：
小杨，这其实是一个管理协作界面的问题。我的建议是这样：你回去之后可以把操作清单再完善一下，把过去被反复问到的问题补充进去。他们既然反复问，肯定是有看不懂的地方。
当然我也知道你的委屈，他们甚至没有看过你辛辛苦苦整理的文件，但是文件咱都做了，就得有效，所以，你是不是可以主动发起一次培训，给业务部门集中讲一下操作清单，在现场逼着他们所有人都看了？
既然是一个密切协作的过程，那你是不是可以跟业务部门的负责人共同商议一下，制定一个整个业务部门和你们产品部门在操作过程中协作的SOP
沟通态度不佳并不是一个无解的问题。刷新动作以后，小杨会清楚地知道接下来要做什么。
■动作四：设定反馈点
批评到这里就结束了吗？并不是。对方虽然接受了你的批评，但他回去之后到底行不行，你并不知道。所以，为了让你的这次沟通能够在他的行为里闭环，一定要设定反馈点。
我们继续通过练习来看：
完成对问题的定义、刷新动作后，小杨已经知道该怎么做了,那你接下来应该说些什么呢？
A.拍拍他的肩膀说:“赶紧回到工作岗位，好好干。”
B.“刚才咱们梳理的动作，可能需要两周来落实。两周后咱们再碰一下，看看具体实施中你还可能存在哪些困难。”
B选项就是在设定反馈点，明确了双方要在两周以后对齐工作，不仅小杨对问题的重视程度会显著提高，你也能观测到批评是否真正被落实了——如果两周之后小杨改正了，你就可以用“激励”一节|介绍的技巧，帮助他把行为建模，这次批评就导向了一个非常好的结果。但如果两周以后他没有改正，那么就进入辅导环节，看看上次批评时没有找准的盲区究竟在哪里，沟通也可以持续下去。
■项作五：完成重启
一个有建设性、有反馈点的批评其实已经基本合格了。最后“完成重启”的步骤，不是必选项，而是加分项。擅长做这一步的人，往往能在职场中快速建立起领导权威。
不管你在批评时是不是带着脾气，从对方的角度来说，他的感受一定都是沮丧的。“完成重启”，意味着你需要管理对方离开那一瞬间的情绪。
怎么做呢？有一个窍门：批评的最后一句话一定要让对方说。不能只有你一个人说痛快了，对方可能完全没听懂，带着一堆責备离开了。其实可以这么问他：“这是现在的情况，你说说你的想法吧。”
对方在复述的时候可能会丢掉一些信息，你就可以把其中重要的部分重申一遍，保证对方离开时，他听到的、听懂的和你想要的是一致的。
这样做还能避免一些误会。对方挨完一顿批，可能会悲观地设想：“领导是不是要开除我？”但其实你根本没有这个意思。所以到了结尾，应该通过“重启”，让他有安全感和掌控感。
再巩固一下，回到刚才的练习:
在整个沟通结束前，你还可以跟对方说什么？
A.勉励他:“你做得还是不错的，接下来继续加油啊!”
B.问他一个问题:“来，你说说，接下来，你的目标是什么?”
显然，A选项会掩盖批评的严肃性，不能这么说。你可以根据自己的沟通习惯，表达类似B选项的说法。批评一定不能停在你的话语上，而要停在对方的总结或者目标上。这样对方就可以带着自己的目标、总结，而不是你对他的批评往前走了。
这才是真正意义上的重启。
■上个台阶：如何接受批评
前面我们介绍了如何批评一个人，现在把情况倒转一下：如果你被领导批评了，应该怎么办呢？
绝大部分领导发起的批评，可能就是劈头盖脸一顿臭骂。你的心情非常沮丧，但这个时候，你其实可以做以下几件事：
第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪。这会让领导觉得这个下属扛不住事，情绪不稳定，以后可就不敢对你委以重任了。
有一种说法认为，适当地暴露下软弱能获得同情，但我不建议这么做。即便有些善良的同事看到你情绪崩溃会伸出援手，但是请注意，与此同时他内心是在可怜你，而你在很长一段时间内都会被打上“情绪不稳定”的标签。
第二件事，不要在批评过程中急于解释。还是要让对方说痛快,否则这场批评就会变得没完没了，还显得你不接受批评。
记得前文介绍过的做笔记的技巧吗？领导批评时，你就可以做笔记，哪怕假装做笔记也行。只要你保持这个动作，领导的情绪就会在批评过程中一点点消解。这个时候你才能抓住机会，向他发起建设性的沟通。
第三件事，千万不要想怎么安抚领导的情绪，别说“您别生气”。你得想怎么解决这个问题：“领导，我明白了，我有这么几个办法来补救这个问题，您看行不行？”赶紧把他的注意力转移到解决具体问题上去。
第四件事，别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点。你可以这么说：“领导，您看这样好不好？我完全明白了，我立即就开始整改。您给我一个星期的时间，一个星期后我来跟您汇报一下我的心得和感受，您再指导我一下。”
反馈点设定完成后，领导马上接到以下两个信号：首先，这人听懂了，接受了。其次，这人情绪比较稳定，反馈比较积极。这样，他对你的印象就会好转。
更重要的是，设置反馈点意味着一周之后你可以再去找他，那你就主动给自己营造了一次和领导进行深度谈话的机会。
在职场中，这样的机会并不是特别多。如果你是个有心人，就可以运用上述方法，把批评转为一次主动沟通，为自己争取更多的职场机会。
正如纪伯伦（Gibran）所说：“一场争论可能是两个心灵之间的捷径。”
■花姐给你別重点
1.批评不是要让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。
2.批评可以分解为5个动作，分别是控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈点、完成重启。
3.记住“下拉、刷新”这个意象，批评就是要把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来一你可以在职场或者家庭里推行-个小创新一把“刷新”作为沟通的一个暗号。当你要批评人时，可以说:“来，咱们刷新一下。”反过来，如果你觉得自己犯了错，也可以主动跑到对方那里说:“领导，不好意思，我又犯错误了,请您帮我刷新一下。”
* * *
◎详见本书第三部分。
◎标准作业程序，StandardOperatingProcedure的简称。用统一格式来描述某一事件的标准操作步骤，用于日常工作的规范和指导。
⑭
提意见：
怎样改变自己说了不算的事
请你带着这些问题阅读:
你在提意见之前，一般会做哪些准备工作？
思考一下，怎样的意见该提，怎样的意见不该提？
一个好意见的检验标准有哪些？
展示领导力最好的方法之一就是让别人知道你的存在。
——珍妮弗·康维勒
我能批评一个人，意味着我对他负有管理责任，也有相应的权力。比如上级对下级、老师对学生。但如果我们对他没有管理权,也担负不了管理责任呢？比如，下属对领导、客户对甲方、同事对平级？在这种关系中展开建设性冲突，其实就不是发起批评了，而是提意见。
■先发展关系，再解决问题
首先我们要认识到，“提意见”三个字，一出口就已经输了。不管是谁，只要听到对方说的那句“我现在想给你提个意见”，就会立刻调出自己潜意识里的防御对抗心理。因为这句话背后透露出来的含义是“你这样做不对"。
所以，我建议你从现在开始改一改自己的语言习惯，用“提建议”这三个字来代替“提意见”。
与“提意见”最大的区别在于，“提建议”暗示你在发现问题的同时，还带来了一个解决方案。你没有抓着对方的小辫子，说他哪里做错了，而是在想办法让他变得更好——这就提前管理了对方的感受，解除了双方潜在的对抗局面。
所以，即便我们做出的实际动作是提意见，表达时也要想办法把它处理为提建议。这不仅是措辞的调整，更是目标的调整一把解决眼前某个问题的目标，调整为发展双方“共同体关系”，做到“先发展关系，再解决问题”。站在盟友的立场上，提出有益于对方，也有益于我们自己的建议，对方更有可能接受，我们的沟通也更有价值。
在了解这一前提后，我们通过一个公式来看提意见的分解动作：提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
■步骤一：事前征求同意
我们在“辅导”一节中提到，好多人喜欢以“过来人”的身份向晚辈传授经验。这肯定是出于好心，但未必能起到辅导效果。还是那句话：“你觉得自己是过来人，但是人家让你过来了吗？”同理,提意见之前，我们也要事前取得同意，等对方同意你“过去”了，再“过去”。
当然，征求同意不是说“有句话我不知当讲不当讲”。都说到这份上了，大部分人也不好意思不让你讲。这不是征求同意，而是在发免责声明。
真正、真诚地征求同意，意味着你要做两件事。
一是你要知悉沟通中的事实、情绪和目标，把“草稿”先打好。
沟通中的事实是指：要了解具体情况到底是怎样的。你觉得对方某件事做得不到位，但这可能是因为你没有掌握所有情况。那么，事前打草稿（哪怕是腹稿）的习惯会倒逼你先调査一番，了解事情的来龙去脉以后再发言。
沟通中的情绪是指：要明确你在提建议过程中希望表达怎样的感情，表达到什么程度一是对情绪做个“降级”，让自己的意见显得更加客观、理性？还是故意表现出愤怒和受伤，让对方感受到压力？这些都是可以提前准备的。
沟通中的目标是指：要想清楚为什么提这个意见，希望达成怎样的效果。比如，我们向领导提意见，是为了反映同事身上的毛病，指出领导本人的问题，还是为自己争取更大的做事空间？对方的反馈不一定如你所愿，我们在提问前要抓住核心目标和主要矛盾，在此基础上考虑和对方做哪些交换，做出哪些让步。提意见一定要抓大放小，一次解决一件事。要是什么都想要，对方就会觉得你不是提意见，而是在挑毛病。
在完成事实、情绪、目标三方面的准备后，你就可以做征求同意的第二步了：“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”
大部分人都会在口头上表现得“从善如流”，你也许没法判断对方是否真的愿意听你的意见。这里我给你一个判断依据一不是听他怎么说，而要看他怎么做。倘若对方真的有这个需要，他肯定会找机会与你面对面沟通。如果他闪烁其词：“太好了，但我现在没时间,你能不能写个微信给我？”或者升级沟通场合：“好啊，你把谁谁谁叫上，咱们一块儿说。”都说明对方不是很想继续听你的意见。
当你接收到上述信号时，就此打住——在提意见这个场景里，我们没有义务，也没办法强制要求对方服从我们的意志。适时关闭沟通界面，其实是一种保护自己、保护关系的方式。
而在对方愿意听取你建议的情况下，过程中也有几个注意事项：提意见和批评一样，要控制时间和场合，最好在对方心力资源充沛的情况下提。别等人家快下班了，要出门接孩子时把人拦住，或者在人家加班到半夜，快结束工作时上去提意见。同样，最好不要当众提，当着众人的面，很容易激起双方输赢对抗的心态。
■动作二：定义双方关系
在合适的时间、场合，也在对方愿意听的情况下提意见，开场语应该是怎样的呢？
先说一种最坏的形式：“这事儿其实和我没啥关系。”这是为了表现出自己似乎很超脱。问题是，当然有关系！没关系，为啥要说？我反复讲，提意见要先发展关系，再解决问题——所以，我们就是要证明自己是作为共同体的一分子来发言的，也充分考虑了共同体的利益，并不是随便指指点点。
所以一开场，我们恰恰应该先定义双方的关系，告诉对方，我们是一伙的。
比如，你提意见的对象是上级，可以这么说：“成为您团队的成员，我受益特别多。您在某些事上对我的指导，是从0到1级别的。”
比如，你提意见的对象是跨部门同事，你们原本井水不犯河水,在提意见前就需要重新定义双方的关系，可以这么说：“我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，觉得你是一个我特别喜欢的战友。“
再比如，你提意见的对象是其他部门的年轻同事，你想指出他身上的毛病，可以这么说：“我看到你，就像看到了刚进咱们单位的我自己。”
三种不同的表达方式，其实都在强调一个事实：“我们是一伙的。”那么你就可以在提意见前很快确认双方共同体的关系。
从另一个角度来看，在无法证明双方是共同体关系的情况下，我们就不该跟对方提意见。原因很简单，对方和我们都没有什么关系，凭什么要听我们的呢？我们可以在接下来的练习里来看，哪些是可以提意见的场景，哪些则是应该把嘴管住的场景：
1.同事聚餐，去一家餐厅吃饭，发现服务质量特别差，这个时候,你要不要把餐厅老板叫过来提意见？
2.你听说同事A特别受不了同事B的某个习惯，但你和两个人关系都很好，你想委婉地提醒下B同事，要不要提？
3.开放办公环境下，同事每次打电话都开免提，影响了周围人办公、这个时候，要不要提醒他？
4.你有一个关系特别好的朋友，但他的工作经常干得乱七八糟,你要不要跟他说说怎么改进？
第一个场景，不要提。你能做的最正确的决定就是赶紧结账，及时止损，记住下次不来了。但肯定有人会觉得自己利益受到侵害了，非要把经理叫过来，一开始就事论事，再往后就会演变成争吵，甚至冲突。平心而论，我们为什么要冒着被伤害的风险，去提这个与自己长期利益无关的意见呢？完全没必要。
第二个场景，听到同事对同事的吐槽，为了让他们俩更好，要不要给其中一位同事提醒呢？坚决不要，这会好心办坏事。如果我们真的觉得被吐槽的那位同事值得变得更好，就应该把这个意见作为自己的建议来沟通。
第三个场景，同事在办公环境开免提，影响大家办公。这个意见可以提，但要讲究方式，因为它对对方并没有显而易见的好处。所以，要把它处理成对双方都有好处的建议。你可以建议他打电话戴耳机，这样其他人发出的响动就不会影响他的通话环境，大家在办公室里互不干扰。
第四个场景，不要这么做。这道题的表述最有混淆性。很多人认为，我们是好朋友，又不是外人，为什么不提？事实上，你们俩只是生活上的好朋友，而你提的意见关乎他的工作。在工作这件事上，你们并不是共同体，你就没有资格指手画脚。所以，一定要忍住。如果对方主动问你，你可以用帮助的方式，而不要用提意见的姿态来指导他。
总的来说，我们在提意见时的自我认知必须是一名利益攸关者一我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听。
■动作三：提供具体建议
紧接着是第三个动作，提供具体建议。
你可能听过这样一件事。华为的一名新员工针对公司的经营战略问题，写了一封“万言书”，递给任正非。结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
站在新员工的立场上，这个批复简直太不合情理了：“我明明是为了公司好，有意见为什么不能提？”但是，我们对照“提意见公式”来看，就会发现问题所在。
首先，这个员工才来上班两个月，甚至还没成为一名正式员工。而任正非作为华为的创始人，把切身利益、身家性命都押在公司战略上,我们有什么依据判断，这个员工在公司战略的问题上会想得比任正非更明白？
其次，这个员工在成为公司的“利益攸关者”之前，提意见的方式其实是评判性的，是在居高临下地教训人。因为他没有“躬身入局"，自然不会有具体的行动建议。
我们之所以强调“建议要具体”，是因为只有具体的建议才是可以执行的。如果对方听罢觉得有道理，就可以立即展开行动。比如，一个新员工针对某个具体的开会方式、某项具体的管理举措向公司提建议，只要足够具体，哪怕这件事很小，也能赢得他人的重视和尊重。但反过来，没有带上具体方案就提意见，对方最直接的感受就是你在刷存在感。
除了写“万言书”的例子，我们在日常工作中也会遇到这样的场景。有的人上来“哐哐”一顿提意见；这个问题值得改善，那个问题影响用户体验……领导说：“好，意见很到位，那你负责落实一下吧。”这个时候，要是提意见的人闪烁其词，觉得自己解决不了，或者虽然有办法，但认为这是一口大锅，不想背，那这个意见的质量通常不会高。因为提出意见的人不是真正认为这件事必须要做，只是想显示一下自己高明，刷个存在感。本着这样的心态，他就很难把冋题想到点子上。被提意见的人当然会因此对他形成不好的印象。
还有一种情况是，我们提供了具体建议，也愿意把自己“放进”方案里把事情做好，但对方还是不接受我们的意见，这是为什么？
曾经有位同学跟我提过一个困惑：他刚进入一所高校当老师.开学第一个月，校领导班子组织教师座谈会，让大家提意见。他就以“怎样提高教师能力”为主题，提岀了自己的建议，也给出了解决方案，但校领导并没有对这个问题做出回应，这让他非常困惑。
我们可以换位思考一下，从领导的角度看，这个具体意见意味着什么。
对领导来说，他接收到了两个信息：第一，这个意见的潜台词是“其他老师能力不行，有待提高”，相当于一个新老师站在了原来所有人的对立面，还要求领导表态站队，虽然这并不是这位新老师的本意。第二，即使这位新老师提出的建议是对的，但是他初来乍到，对学校很多方面的工作不甚了解，提出的问题可能并不是当务之急。
很多新人初入一个环境，会为了自我表现疯狂提建议。但到这里我们会看到：提出具体的建议、展现方案力之前，我们需要证明自己是共同体的一分子。不是有句话那么说吗？“母校就是自己能骂，但别人不能骂的地方”。只有是共同体的一分子，你才可以提意见吐槽，如果不是，不好意思，这个共同体的所有人都会站出来反对你。
■提意见如何常态化
我相信，任何一个团队的领导者都会希望自己队伍形成坦诚提意见的氛围。但从上述讨论看，提意见的难度很大，成员提意见时容易产生心理负担。那么，为保持团队的开放性，可以怎么做呢？
事实上，你可以在团队里定期组织活动，推行一种格式化的表达方式，在一个封闭的场景里，让大家只聊三件事：
你希望我开始做什么事情。
你希望我不要再做什么事情。
你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。
大家可以通过一个制度化的方式定期交流想法。对团队成员来说,在这个场合提意见就不会有什么心理压力了。
如果你没有带团队，但幸运地在一个开诚布公的团队里工作，那你一定要珍惜这个团队，因为不是所有的组织都可以这样开放、有活力。
■上个台阶：如何接收意见
当然，我们还可以转换角色，来看如何接收别人提的意见。
首先，要知道对方在给你提意见前调动了很多心力资源，所以，你要表现出对他情绪的接纳，去理解、感谢他。
其次，一定要给对方反馈。对方的意见你理解了没有？准备照着做吗？不准备完全照着做的话，你应该调用“肯定反射”指出自己准备做哪部分。当你特别认真地接收并落实对方的意见时，你们就在无形中结成了共同体。
.最后，在接收信息时要主动“留痕”，即通过邮件或者交谈纪要，
把对方提的意见记录下来，事后发送给对方。这个过程不仅体现了你对对方意见的重视，也是在跟对方确认，看他是不是你理解的意思。
但你可能还会遇到一种情况，就是别人提的意见特别不靠谱，你并不想落实。怎么办？
除非这个人是我们的直接上级或者某个利益相关者，否则绝大部分提意见的人其实并不关心我们最后落实的结果，所以，一般人随口提个意见的话，我们展现出好态度就够了。
但如果对方就是我们的领导，还在盯落实结果，那我们就要坦
诚地告诉对方，我为什么没有那样做。在和他们沟通时，千万不要用证明对方意见错误的方式来为自己辩驳，这样就伤害了对方提意见的感情。我们应该论证的，不是对方提错了，而是时机还不成熟，我们实际是可以把事情做好的，那么对方提意见的目的就达到了。
■花姐给你划重点
1.提意见关键是把握好自己的心态：把提意见转化成提建议；先发展关系，再解决问题。
2.提意见的动作要领是：事前征求同意，把双方的共同体关系定义好，再给出具体建议。
3.可以通过定期组织制度化、格式化的提意见活动，把提意见变成营造团队信任感、提高团队绩效的助推器。
* * *
◎详见本书第三部分。
⑮
绩效面谈：
怎样事半功倍地发挥你的领导力
请你带着这些问题阅读:
你认为绩效面谈最重要的目标是什么？
在发起绩效面谈时，应该注意哪些细节？
在绩效面谈的过程中，要和下属就上一阶段的业绩表现达成共识吗？
企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。
——约翰·麦基
如果你是一名带团队的管理者，这一节内容对你非常重要。因为你能否创造工作场所的意义感，很大程度上要依靠绩效面谈这个场景。如果你还没有带队伍，那么这一节可以帮助你换位思考你的领导都是怎么“盘算”你的。
在我看来，如果一个人深陷于日常琐事，变成“工具人”，就很难感受到工作的意义。因为他的所有注意力都已被细节和过程占据。而绩效面谈可以把人暂时性地“拔出来”，让他站在全局立场上重新定位、调整，再岀发。
关于绩效面谈，不同公司的叫法可能不一样，但内容大同小异，就是团队领导在一定阶段内向下属反馈工作成果。由于绩效面谈往往被安排在公司调薪或者发放奖金前，很多人认为这是对下属过去一阶段工作的评价。
这个认知显然是错误的。和员工沟通绩效，是为了让他明年的表现优于今年，让团队未来能有更好的业绩成果。绩效面谈真正要实现的目标不是盖棺论定，而是开启未来。
可以说，它是组织与组织成员之间一次“透明化”的互动。不仅组织（包括直接上级）对员工的评价是透明的，组织的战略目标对相应岗位上的员工也应该是透明的。
我们接下来介绍的关于绩效面谈的方法，本质上都是为了增强组织和组织成员之间的透明度，消除二者的盲区。先记住这个公式,它由两个动作要领组成：
绩效面谈=营造正式感+换框架
■动作一：营造正式感
在绩效面谈的场景里，你作为团队领导，代表的不是个人，而是整个组织。所以，这会是一场特别正式和严肃的谈话，你也要尽可能地去营造正式感。
但你可能会问，不就是评个绩效打个分吗？员工关心的是奖金,为什么要那么正式地走个过场呢？甚至你会觉得，和下属天天都在一起干活，过程里该说的都说了，为什么还要浪费那么多时间来做这件事呢？
我建议你换个角度来思考绩效面谈的意义：作为带团队的人,你的发展晋升其实取决于团队的整体绩效水平，那么绩效面谈就是你对团队的绩效水平、工作方式进行干预的重要时刻。这个短短的面谈和打分数、调工资、发奖金紧密联系在一起，在此情此景中，员工的注意力是高度集中的，特别容易听进你的话，谈完之后也会特别积极主动地去落实你的要求。
这么高质量的沟通时刻，本质上是组织通过绩效机制来给我们赋能。可以说，绩效面谈的正式程度再怎么强调也不为过。
具体而言，我们可以从以下三个方面来营造绩效面谈的正式感。
第一，时间意义上的正式感。提前预约，亲自预约（而不是委派秘书通知）。你表现得越重视，下属也会越重视这次面谈。
当然，还有一些容易忽视的细节。首先，不要指定时间，最好提前空出几个时间段供下属选择。其次，提前和下属沟通，让他在谈话之前专门准备几个问题，由你在谈话时为他解答。比如，可以这样说：“你接下来对自己的发展有什么需求，或者你现在有什么自己解决不了的问题，可以提前准备一下，我们到时候展开聊聊。”
从下属的角度讲，让他选择面谈的时间段、提前准备问题，一方面是为了给他应有的尊重，让他对这次面谈有一些掌控感；另一方面也是为了调动起他的准备度，引导他提前思考相关问题，避免出现脑袋空空就来面谈的情况。
而从你自己的角度讲，在指定时间集中进行绩效面谈是非常耗费心力资源的。如果安排得很临时或者节奏特别快，可能谈两三个人你就已经非常疲惫了，那接下来的面谈效果就不会好。所以，提前计划时间，也是为了保护你自己的心力资源。
第二，空间意义上的正式感。一般来说，绩效面谈没有边吃边谈的，也没有在工位上直接谈的，我通常建议在一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈。
而且，特别注意不要选在你的办公室。对下属来说，绩效面谈压力本身已经很大了，还要“客场作战”。更关键的是，他会在众目睽睽之下进出你的办公室一如果你们在交流过程中产生冲突，等他怒气冲冲或者哭哭啼啼地从办公室离开后，外面的人怎么看他？下一个人又会怎么想？
前一个人的状态会对下一个人造成极大的干扰。
所以，找一个不会受其他因素干扰的第三空间尤为重要。你当然可以在这个空间内做一些设计，比如，用投影仪把业绩成果以可视化的形式展示出来。再比如，把大家的工作成果打印出来放在手边，需要时进行展示。
甚至两个人落座的位置也是可以有设计的。很多人习惯面对面坐，但这其实是谈判桌上的坐法，对抗感很强。还有人会安排两个人肩并肩坐，这样又过于亲密，不符合绩效面谈正式感的要求。我建议，你们落座后，双方的视线能成一个90度夹角。这样既可以做到视线交互无障碍，同时又保持着安全距离。这也是你在绩效面谈中应该展示出来的态度。
第三，话语意义上的正式感。你的话语本身也要做一个设计。绩效面谈直接关联着下属的职级、奖金和工资，日后有可能被翻出来作为“呈堂证供”。所以，你对员工的绩效评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。
比如，我们经常会在绩效面谈里听到，“你干得挺好，我对你挺满意”。这个“挺好”是多好，“满意”是个什么状态？没犯过错误吗？没什么值得改进的地方吗？
大部分公司都有严格的绩效管理制度，可能是KPI,也可能是OKR,或者是自己设计的绩效考核机制。总之，你可以严格按照公司制定的一套标准给对方反馈。
当然，也有的公司可能没有特别完善的绩效考核制度。为了提高对话的有效性，你可以这么说：“小杨，这个季度，假如咱们说满分是100分的话，你给你自己的工作打几分？”
这个问法看重的不是分数。不管是员工自评，还是组织形成的一个大致评分，分数都是你们接下来讨论的一个“脚手架”。你可以利用它，把对一个人模糊的评价拉到关于一个具体问题的讨论层面上去。比如这样说：“小杨，上半年公司给你的绩效是3.75分（满分5分）,这意味着你的工作在公司属于中上水平。我跟你说说这3.75分是怎么来的，被扣掉的分又是怎么扣的。”
有了这个脚手架，你就不再是泛泛地评价人，而是沟通具体事项了。因为事实是可衡量、可核查的，所以对方在你提出一些负面反馈时就不会觉得你在否定他这个人，你们所做的只是事实层面的讨论。
当然，就事论事地沟通“分扣在哪里”时，要厘清一对概念：工作纪律与绩效评价。不能迟到，退到5次扣2分，这是工作纪律；对某个岗位要为公司创造的业务成果进行评价，才是绩效评价。绩效面谈是一场针对绩效结果的谈话，那些在工作现场就应该及时指出的工作纪律问题，不宜出现在员工绩效的讨论上。
而在你指出绩效得分是怎么得来的，又是怎么扣掉的以后，接下来的这句话至关重要：“我们看看，后续可以从哪些方面，把扣掉的分挣回来。”没错，你对员工接下来的要求也要非常准确，让对方能够针对性地行动。
比如，你的某位员工在“员工辅导”这一类目上扣了2分，你可以这样精确地提岀要求：“你们团队现在一共5个人，有的进公司3年了，有的1年，但这5个人基本上都处于同一个水平，这就是你的辅导工作没做好。3年的当然应该比1年的更成熟、更有价值贡献度。我希望明年你要细化对下属的辅导：对于进公司3年的员工，你要做哪些辅导工作，要让他们达到什么标准；刚进来的员工，要在几个月之内，让他们可以独立开展工作。这是我对你的要求。”
这样来设计要求，下属就会非常清楚地认识到该朝哪个方向努力，怎么做，做到什么程度。这比泛泛的一句“你辅导工作做得不好，明年要重视辅导工作”要更正式，当然也更有效。
■动作二：换框架
到这里，我们完成了绩效面谈时间、空间和话语意义上的设计，营造出一个郑重、严肃的沟通氛围之后，接下来就需要“换框架”了。
换框架，简单说就是给员工看看大局。这个大局框架有可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。但无论如何.它们都有一个共性，就是让下属从日常的琐碎事务里跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作。
我经常听很多带团队的朋友跟我抱怨：“这一届年轻人真不好带啊，动不动就离职。”但当我们挨个追问年轻人离职的原因时，会发现他们并不是随便做出离职决定的。事实上，他们大多认为自己的工作不重要，有我没我都一样。也就是我们在前文说的：没有体验到意义感。
但是你想，如果他们的工作没有任何价值可言，那么公司根本不会设置他们所在的那些岗位。这种错位的认知究竟是怎么造成的呢？
我想说，员工之所以有这种想法，大概率是因为领导没有给他看过大局。
这就像我们看战争片一样，一场大战激烈，整个战场一片焦土。但对于身处某个区域的战士来说，他要用生命捍卫的，竟只是身后几米高的小土包。无意义感就会油然而生一为什么要花这么大代价来守这个小土包？这时，如果上级告诉他：“我们之所以要守住这个地方，是因为这是战略要地；失去了这个战略要地，整场战役就会失败。”战士们守护土包的心情就完全不一样了。
这印证了过去我们常听到的那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
我们还可以想象一个爬山的场景：组织员工攀爬一座高山，你站在山顶鼓励他爬上来，告诉他无限风光在险峰。但对站在山脚下的员工来说，他看不到风光，只能看到路途中的危险与磨难。如果你不把风光到底是什么告诉他，那你的鼓励对他来说，就是“公司在为难我”。他只能感受到越干越累，越干越难。
作为领导者，你要定期帮员工扩大视野，让他们可以在一个新框架之下了解全局。
举个例子。你的一个下属在上季度犯了一个错误，在某件事上没有给其他同事足够的支持，那么在绩效面谈里，你就可以帮他分析，他之所以会犯这个错误，是因为对公司最近进行的组织改革理解不到位。那么，你就要和他对齐改革的真正目标。
如果你说明白了这一点，这个下属马上就会明白，未来自己的工作该怎么跟改革措施靠拢，并尽快落实到行动当中。
这就是换框架、谈大局的价值——尤其对于那些只会埋头拉车,永远不知道公司在干啥的“老黄牛”，你更应该经常给他讲讲大局，让他走进公司战略的框架当中，未来他做事时才会有清晰的目标感。
那么，“换框架”具体的操作方法是怎样的呢？你可以问他三个问题：
你知道明年公司最重要的目标是什么吗？
你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？
你知道这对你意味着什么吗？
我们分开来看。第一个问题意味着公司可能会产生一些新的岗位、新的项目，这对下属来说都是新的机会。第二个问题意味着公司（部门）对你的能力可能会有新的需求。第三个问题则意味着你必须做出取舍。比如，要不要跳出舒适区，花更多时间培养新能力；或者要不要换一个新岗位等。
员工在得出这三个问题的答案后，立刻就能看到自己在这家单位更多的可能性。所以，在绩效面谈时，换个框架，把公司的大目标展示给员工看，是一件特别有必要的事。
当然，除了公司的大目标之外，你也可以给下属换一个其他框架，只要能引导对方把视野放大，更好地开启未来就可以。比如，对于进取心没有那么强的同事，你就给他一个“对标对象”，让他在对标对象的框架里看问题。
我曾经有一个非常优秀的下属，心态特别阳光。明明已经成为一条重要业务线的负责人了，但他仍然没有要较劲的意思。作为领导,我特别着急，因为一个完全佛系的人很容易停滞不前，这是非常可惜的。
这个时候，我就主动给他制造了一个较劲的对象。注意，不是人与人之间的较劲，而是能力上的较劲。具体来说，我的这个下属能力上有一个短板：他的细化能力较弱。我就给他看了同级别另外一位同事做的预算表：“你看，你们年龄差不多，又是同一阶段的业务负责人，但你看人家做预算做到什么程度，你的预算是什么情况。”
接下来的这句话格外重要：“这不是做表格清不清楚的问题，这说明人家逻辑清楚，那他就能带更大的队伍。为什么？随着管理的队伍扩大，你不可能永远靠你的个人示范和魅力去领导团队。最后一定是靠规则去这么做。所以，你以为这只是账算得清楚吗？规则意识足够强，那他就会逐渐码出自己团队的规则，未来就能领导更大的团队。"
更换下属看待问题的框架，不是“你看，那谁都已经带团队了，你要抓紧啊”，也不是“你看，人家业绩多少，你们组多少”，而是让他在能力发展层面，有意识地与更优秀的人对标。在对方的能力框架之下，了解自己有哪些能力是可以补齐的。
这里要特别注意的是，一旦下属有了对标对象，无论是个人层面还是能力层面的比较，都会让他产生不公平感。这是你应该出手引导的时候，也是给员工“换框架”的好机会——你可以带着他从你的视角出发去看问题一告诉他，那个人的机会都是怎么来的，他的什么特质对这个组织是有价值的。
对于员工来说，他没有你作为领导看问题的视角，遇到这种情况时就会觉得“对方是不是有什么关系啊”或者“领导是不是瞎啊”。这种想法憋在团队里，肯定都是隐患。而绩效面谈就是你创造透明化环境的最好机会，也是你管理和下属关系的最好机会。
■最后的结尾，留给对方说
绩效面谈在完成“营造正式感”和“换框架”这两个关键动作之后进入了尾声。但在这里其实还有一个小技巧，就是在做完整场绩效面谈后，你要把最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划。
把谈话的最后一句留给对方，第一是让对方有掌控感，这在前文已经介绍过了。第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈，对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？这也是员工对组织透明化的过程。
你会发现，不同的人，反馈会有差异。比如在给下属“换框架”，让他们知悉公司接下来的目标以后，一些人浑身充满了干劲，想展露一番手脚，那么我们绩效面谈的目标就算达成了。
但还有一些人却没什么干劲，只想做好自己的工作，并不想承担更多的责任一这样也没问题。毕竟，一家公司不可能每个人都是冲锋队员，打辅助的卫生员也是很有必要存在的。但是，作为卫生员的员工需要意识到，这是我自己做出的选择。那么，授勋的时候没有我，我不能觉得不公平。这个想法，他要对组织透明，也要对自己透明。
