比如在最后结束的时候，引导他说完最后的想法之后，你可以说：“好的，现在我知道了，你想在自己原有的岗位好好干，不想做这些创新尝试。这当然是可以的，公司也需要这样的稳定性。但我想再提醒你一次，你是认真做出的选择吗？”
这一步确认，就是让员工拷问自己的内心，把自己的决策对自己透明。而在绩效面谈的过程中，管理者应该把每一种选择的好处和代价摊在下属面前。如果每一个选择都是他自己做的，那他就不会对组织有怨气。
走完这一步后，你会发现，绩效面谈看似是公司要求的一个仪式性流程，实际是你带队伍、码团队和捋思想的绝佳机会，也是很多优秀管理者会认真准备的一个沟通场景。
■上个台阶:如何接受绩效面谈
前面介绍了怎样跟下属作绩效面谈，这一部分我们再来看，作为下属，你应该怎样接受领导对你发起的绩效面谈。它可以分成三种情况：
第一种情况，你发现你的领导不认真，跟你走过场地谈。事实上,如果对方对待绩效面谈的态度非常随便，就说明他不是一个值得追随的领导。那你可能要在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导，如果有机会就争取调岗。
第二种情况，你发现你的领导作绩效面谈的水平不太高。这和第一种情况中领导的态度有问题是两码事。领导水平的高低，不是我们能判断岀来的。有时候，我们觉得领导水平不高，可能是因为我们没有看到全局。而如果领导确实没有准备充分，在这种情况下，你就可以“反客为主”，发起一个主动的探索，比如请他给你打个分。
第三种情况，你发现你的领导以非常规范的格式跟你作绩效面谈。如果真是如此，那说明你们双方都很重视这件事，面谈大概率会有好的结果。这个时候真正具有考验性的，其实是双方的准备度——谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权。
但你在过程中一定要清楚绩效面谈的目标是什么。不管谁是发起人，面谈的目标都是围绕“透明化”设定的。所以，要让代表组织的领导清楚地知悉你的想法。当然，你也可以从领导的角度去理解自己在整场“战斗”中的位置是什么。
还是那句话，知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
批评、提意见、绩效面谈，都是通过比较主动和强势的方式来对他人的行为加以塑造。我们马上要进入的是一个看似毫无权力因素、实则靠隐性影响力发挥作用的场景：主持一场会议。
■花姐给你划重点
1.绩效面谈不是盖棺论定，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。
2.作绩效面谈，要从时冋、空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个“脚手架”，重要的是，你要给到下属精确的反馈和要求。
3.绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时刻，给他们换上更完备的认知框架。
⑯
主持会议：
怎样降低你的存在感,提高你的控场力
请你带着这些问题阅读:
如果会议上大家经常跑题怎么办？
如果会议上没有人愿意发言怎么办？
会议上讨论的共识，怎么保证它落地？
要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一个小时的目标，一分钟的目标。
——托尔斯泰
问你一个问题：在一个会议场合中，主持人是主角吗？
先说我的观点：主持人看似在台前，但实际扮演的是“幕后”角色。所以，主持人不仅不应该是主角，而且存在感应该越低越好。
当然，相对于比较仪式性的年会、工作报告会，我们这里介绍的主持会议方法，更适用于日常正式或半正式的工作会议一不同成员被召集在一起，就讨论的议题达成共识。
无论规模大小，这类工作会议都要单独设立一个主持人，目的是将其与会议决策者区分开来。如果你身兼决策者和主持人两职，就相当于既要当裁判，又要当运动员。所有人都等着你说话，你自己也会不由自主地多说几句，那么这场会议肯定会变成一言堂。
设立专职主持人，其实是为了在一个更可控的情况下推进会议。你可能会问，就是开个简单的部门例会，也要这么做吗？没错，团队再小也应该把主持人的位置腾出来，让成员轮流当主持人。这不仅仅是对团队成员的锻炼，也会规避团队领导“自导自演”的情况，并且让决策者最终的判断更有分量。
■会议主持人=牧羊人
回到会议主持人的角色。之所以在这一部分介绍这项很容易被理解为“自我展现”的沟通工作，其实是为了说明我们对这个角色的定位。没错，想要成为一名合格的会议主持人，应该要求自己像牧羊人一样，把握会议方向，控制会议进程。
联想一下牧羊人的特点，你就明白了。首先，他们目标坚定，就是要把所有羊往羊圈里赶。其次，他们有强烈的责任心，在羊群走散时负责把它们找回来。
会议议程和羊群一样，也是会“乱跑”的。与会人员发散的注意力让讨论没法落在一处，更不用说达成共识了。虽然发散可能会带来一些创新，但扮演牧羊人角色的主持人仍然应该引导大家收拢，让讨论边界变得清晰。
我们会发现，那些不是以收拢，而是以展现自我为目标的主持人会遭遇这样的问题一浪费别人的时间来表现自己，不仅不会给自己加分，还会让所有人都反感。所以，在主持会议的场景中，孔雀型人要克制住自我表现的欲望，坚定地“把羊群送往羊圈”，将会议讨论引导至一个边界清晰的范畴。
那么，带着牧羊人的自觉，我们结合公式，来看看主持会议的动作要领：
主持会议=行为设计+全程控场
■动作一:行为设计
主持好一场会议，前提是清楚会议的目标是什么。一场为「让所有人落实某项特定事宜而召集的会议，和一场没有既定的想法、只是为了集思广益而召集的会议，目标不一样，主持人和与会者的沟通方式自然也不一样。这个时候，主持人可以通过行为设计，使用一些非语言的方式向与会者施加影响，完成会议组织工作。
以下列举了4种方法，供你参考。
方法一：设计场地
安排会议的召开地点，本身就是主持人和与会人员的一种沟通方式。比如，把会议安排在工作现场，和专门预定一个会议室，或者把与会者带到度假村开会，三者传递的信息显然是不同的。
工位上召集的站会，在开会前就向大家传递了一个强烈的沟通信号:这个事儿必须当场定下来，而且开会时间不会太长，只谈具体的事。至于组织全员到度假村，在一个休闲娱乐的场合开会，其实是在暗示大家可以敞开聊，会议主要是为了促进大家的情感和交流，得出讨论成果则是次要的。
可以想见，开会场地的选择其实传达了非常丰富的沟通信息。这是你应该结合会议目标首先把握的。
方法二：设计时间
同理，对于开会时间的设计也蕴含深意。
比如，公司平常9点上班，你告诉大家：“这个会，辛苦大家，上午8点之前一定要到。''潜台词其实就是会上讨论的事项刻不容缓。但是如果你说：“我们把会议安排到下班后，大家现在都跟家里打个招呼，可能会很晚。”意即我们需要充分讨论，“耗到”大家达成共识为止。
所以，下次你发会议通知的时候，也可以通过设计会议时间，预先向与会者传达信号。
方法三：设计环境
设计会议环境同样是有效的沟通手段。
我们可能都有这样的经历：进入一个会议室后，发现座位的安排方式跟以往不同，大家要从围坐一圈变成分小组落座。那我们立刻会意识到，这是一个要进行讨论的会议，甚至可能要按组别来竞争。
当然，设计环境不仅体现在位置安排上。有的会议主持人还会把握会场中的其他一些要素。举个例子，通常在互联网公司，会议室里摆放的是瓶装水或一次性纸杯。但当会议参会方是一家体制内的单位时，心思缜密的主持人就会把瓶装水换成青花瓷的杯子，通过两排码放整齐的瓷杯向与会双方传达郑重感、仪式感。
同理，主持人提前在会议桌上准备好笔和纸，就意味着这个会议要讨论，要做记录；主持人预先把会议资料送至参会人手中，就意味着大家要提前做功课，不能无准备就发言；主持人把沙漏、计时器摆放在会场的醒目位置，就意味着会议讨论要有时间观念；而主持人将两张很大的罚款二维码贴在会议室的醒目位置时，就意味着会议规则很重要，违反规则就有可能被罚款……
当这些本不应该出现在会议室的小道具出现时，无须主持人强调，会议的氛围也会相应地发生改变。
除了会议室环境，主持人本身的服装、状态也是“环境设计”的-部分。一个平日衣着随意的人在做主持人的那天换上一身笔挺的西装,与会者就能从中解读出他的态度。更关键的是，主持人的态度也会进一步影响所有与会者的态度。
你看，身为会议的主持人，是不是“工夫在诗外”？什么都没说呢,一个有经验的主持人就可以传递出很多沟通信息了。
方法四：设计规则
规则的设计，简言之是在会前“立规矩”。
当年，联想的创始人柳传志先生在联想公司定了一个规矩：“开会不能迟到，迟到就要罚站一分钟。”从那以后，不管是谁迟到，通通要在门口罚站一分钟，柳传志先生自己迟到也甘愿受罚。直到有一次，一位德高望重的老领导迟到了，请注意是柳传志先生曾经多年的领导也是如何应对的呢？
如果柳传志先生说，“迟到该罚，但我作为晚辈，我替您罚站”，是个不错的沟通策略，但效果其实没那么好。毕竟，真正破坏规则的人没有受到惩罚。
柳先生是这样对老领导说的：“根据咱们的规则，您也得罚站。不过，您在这儿站一分钟，下班回家之后，我到您家去给您罚站一分钟。”老领导真的就站了一分钟。后来柳先生说：“我坐在那儿，坐出一身的汗。"
这个看似“不近人情”的做法起到了给会议主持人赋能的作用。通过这个举动，所有人都会意识到，不迟到是会议召集的一个刚性要求，谁都不能“豁免”。
需要特别注意的是，首先，规则要在会前制定。不能等到会议半途越讨论越混乱的时候，再去“拍脑袋”立规矩，这样很容易让主
持人和与会者变成对立面。其次，规则要根据不同的目标和会议形式去设计。不能所有的会都紧张得像拉警报一样，没人受得了。
那么，规则设计的分寸感要怎么把握呢？
常见的会议规则跟下述三件事有关：
第一是手机和电子设备的使用规则设计。这是为了管理参会人的注意力。
第二是发言时间的规则设计。这是为了严防跑题和超时。
第三是会议材料管理的规则设计，这是我认为最重要的一个设计。比如，在公司各部门的汇报会上，某个部门交上来60页幻灯片。但各部门都只有15分钟的陈述时间，根本没法讲完这么多页数，那这份材料显然会带来会议超时的问题。所以，与会人应该提交怎样的材料，也是规则设计的重要组成部分。
就我所知，现在很多优秀的公司都为此设计了一项规则：会议不允许使用专门制作的PPT演示文稿，一律用文档，而且不能超过6页。使用文档首先是防止各部门为自我表现，在PPT设计上面下无用的功夫。其次，文档的信息呈现形式和PPT不一样，逻辑简明清晰，提供的信息更加朴素完整。更重要的是，文档无须讲解就能阅读。有的大公司搞“会议革命”，就会要求主持人在开会前15分钟让与会者保持沉默、先读文档，再开始讨论。这就节省了宣读、讲解的时间。
很多优秀的公司正是通过这套材料管理的规则来提高会议效率的。但反过来，如果你召集的是一个成果展示会，那就要组织PPT,甚至视频材料的制作，因为它们显然更切合会议的目标。也就是说,我们应该明确“会前设计”的原则，根据会议目标、会议形式，当然还有组织自身的习惯来设计规则。
■动作二:全程控场
主持会议的第二个动作要领是全程控场。它也可以像行为设计一样,通过4种不同的方法来把握。
方法一：会前积极跑动
会议主持人要做的沟通，80%都发生在会前（比如场地、时间、环境和规则的设计），而不是开会的时候。可以说，会议主持人的一项特权，就是可以在会前发起想做的沟通。比如，你平时和领导沟通的机会不多，但是当你要帮他筹备一个会议时，就可以向领导多请教:“这个会您希望怎么开？我作为会议主持人，您给我提提要求。有什么需要我特别注意的吗？根据您的时间安排，您希望会议多长时间以内结束？"
非常重要的一点是，你要提前与会议上最终做决策的那位领导达成共识：“您有多长的发言时间？您看您的发言安排在什么时候？您是先说还是后说？”如果不提前做沟通，领导可能会在会议半途起身说:“你们继续开，我还有个事先走了。”那所有人都会接收到“领导不重视这场会议”的信号，你的主持工作也就难以为继了。
可以想见，会前积极跑动，与领导碰一碰上述事项，是非常有必要的。除此之外，你还可以提前制定会议议程，和主要的与会者做一轮沟通。这其实是“收集”大家情绪和意见的过程。如果有些人的情绪比较特殊，那你就可以提前给作为会议决策方的领导打个预防针:“市场部的王总情绪有点激动，我先告诉您一声。”这样也有利于大家在会议上沟通。
还有的会议主持人会事先跟几个同事打好招呼:“咱们这个会,领导特别希望多讨论，你到时候可得帮我。宣布讨论的时候，你可
得率先发言，不能把我晾着啊。”只要安排好一两个“内线”，他们一带头，会议的讨论氛围是可以得到保证的。
方法二：开场自我赋能
第二个控场的办法是准备好开场白，在会议甫一开始就向所有与会者传递一个强烈而清晰的信号：“我是主持人，由我把握会议程序，你们都要遵守我制定的会议规则。”进而起到自我赋能的作用。
不过需要注意的是，会议主持人的开场白有别于一般意义上的演讲。如果你像发表演讲一样不时地抛出金句，恨不得还要抒发感情，那么与会者（都是合作伙伴）会感到尴尬，也会觉得你的表现过于刻意，太刷存在感了。
关于如何设计开场白，著名投资人、经纬中国创始人张颖的方法非常值得借鉴。我先叙述一下和张颖认识的经过。当时，他带着几位同事来我们公司开会。这样的会议通常是由主人主持，但是张颖落座以后看了一眼表，紧接着说：“大家都挺忙的，创业者都不容易，互相理解。这样，咱们定下来，今天就谈一个小时，一个小时结束我们就走，不耽误你们时间好不好？”
张颖用这样几句话明确了会议的时间、节奏和讨论范畴，一下子从客人变成控场主持人，这就是开场白的范式。开场白应该单刀直入地宣示会议目标，像这样表述：“各位同事，今天特别荣幸能够为大家担任这场会议的主持人。我们先来定一下目标。”会议目标可以是与时间相关的，比如张颖提出的“今天就谈一个小时”；也可以是与议题相关的，比如“我们要讨论这几件事”；当然也可以是与讨论方式相关的，比如“我希望这个会议人人都能发言”。这些设计都可以起到给自己赋能的作用。
方法三：会中敢于干预
如果我们设计好开场白，并且提前积极跑动，会议通常就可以顺利推进下去。然而，我们常常会在开会半途遇到一些突发情况。比如，在一场需要集思广益的会上，除了事先找的内应，大家都不吭气;再比如，大家的讨论过于发散，偏离原定的会议目标，等等。
这就需要我们利用控场的第三种方式一“会中敢于干预”，来解决上述问题。这也是主持人非常重要的职责。具体来看上述两种情况的解决方案。
当你发现要冷场时，可以马上说：“我们分个组，大家把意见在小组里先统一一下。”而当你预感小组讨论也难以推进时，可以说：“来，我们秘书组准备了一下，给每个组发一张大白纸，大家把意见做一个可视化的呈现。”通过有效的干预手段，让大家进入另一种发言结构，从而化解无人发言的问题。
而当讨论过于发散，变成“跑题大会”时，你可以使用这些技巧。首先，提醒时间。像这样说：“大家聊得这么愉快，但是我不得不提醒大家一下，咱们这个会可只剩20分钟了，得抓抓紧。”用时间来制造紧迫感。
其次，叫暂停。这也是主持人的特权。“先停一下，回过头来看一下会议目标，咱们刚才的讨论是不是还锁在这个目标上？咱们收拢一下。”等大家冷静下来，重新思考问题。
再次，吹犯规。发散往往是因为有人不按照规矩发言。比如，一个人老是打断另外一个人的发言，话题就容易被带偏。如果会前已经“立规矩”，规定“任何人发言不打断”的话，主持人在会上就要敢于指出对方犯规了。这样既能保证会议效率，也能保护我们规则的效力。
关于吹犯规这件事，总会有人问我：“其实大家都挺好，就是上级总是犯规，怎么办？”的确，拖堂的、跑题的、主持人还按不住的，通常都是老板，很难搞。但我的建议是，难搞也要搞。无外乎从两方面同时发力：一是会前沟通时，帮领导做足准备。很多领导在会上东拉西扯，其实是因为他们没想好，所以会“失焦”。二是加强规则管理的信号。比如，在设计发言时间时，早早地把计时器立在桌面上，到点儿铃声大作，再不自觉的人也会及时调整自己的节奏。
方法四：结束出口成章
将“偏离正轨”的讨论引向正途后，我们再来看会议控场的最后一种方式，结束时要“出口成章”。
会议行至尾声，通常有领导发言的环节。但千万不要以为领导发完言，会议就结束了。领导提出的只是他的想法和要求，并没有做任何“关闭会议”的动作。作为主持人的你，一定要在领导发言后总结整场会议。
我认为，好的会议总结本质上就是口述一份会议纪要，其中不会有态度或者感受层面的东西，只是就事论事而已。看起来很简单,但在一名优秀的主持人口述完会议纪要以后，给大家最直观的感受应该是：“主持人脑子太清楚了，刚才这么一段乱讨论，他居然不费吹灰之力地总结出来了。"
当然，“不费吹灰之力”是有技巧打底的。首先，主持人要高度管理自己的注意力，在每个讨论环节结束时将形成的决议记在笔记本上，或是填写进格式化的表格里。当然，不同组织对于会议纪要的要求不同，只要把握核心要素，可以不完全按照格式记录。会议纪要的核心要素包括：决议，也就是下一步的行动是什么？每一项行动的责任人是谁？行动的起始时间和截止时间是什么？记下这些要素后，就可以形成一份完整的会议纪要了。
其次，主持人要提及所有人的意见。一场会议讨论的议题和每位与会者的工作息息相关，应该把每个人的意见都归纳进来，让大家意识到这场会议是所有人的事，要对各自的意见乃至后续行动负责。那么，你可能已经意识到其中的风险了：如果在总结时把一个重要小组/个人提出的意见，或者前期做的工作遗漏了，那你不仅没有完成收尾工作，还当场把人给得罪了。
最后，主持人诃以巧妙地表达自己个人的想法。这些想法如果没有在会上经过充分讨论，按说不应该出现在总结环节。但经验丰富的主持人会在总结完、宣布散会、所有人站起来的瞬间跟上这样一个感叹：“我现在不是主持人了，我谈谈我的感受。”这意味着他可以站在自己的立场（而不是主持人的立场）上，向尚未离场的与会者表达看法，而且，这个瞬间的沟通效果更好，互动更充分。
■上个台阶:会前如何寒暄
有一个非常细节的会议沟通场景值得我们继续探索：开会前如何寒暄？也就是开会前，人们陆续走进房间，但会议尚未开始时，你作为主持人，可以发起怎样的沟通呢？
这里我们来看一张负面清单。它主要交代了那些不能聊的事项。
第一，绝不能聊待会儿开会的正式内容。在人还没有来齐的情况下就把会仪的内容谈起来了，敏感的人看在眼里，会觉得这几个人是在开小会。即使你没这个意思，也会因此导致大家信息不对称，不利于接下来会议的开展。
第二，不能闲聊天。不要觉得这是寒暄，你就可以去聊大家的私生活——你们家娃上了哪个幼儿园？你去看那场电影了吗？你们家买了辆新车，这新车不错……这种话题都不能在开会前寒暄的场景里聊。这种“拉家常”的寒暄会显得你非常不专业。
事实上，在这个场景里，最简单的沟通方法是发起一个请教——稍微提前关心一下周遭落座的与会者，问问他们最近在做的工作、发生的事。一轮请教下来，对方觉得很满足，你也会感到很轻松。如果对方掏心掏肺地把他的方案说给你听，你当然收获很大；即使他跟你瞎客气，你也不会吃亏，因为这本身就是一个寒暄。其实不仅在这个场景，几乎在所有社交场合，像这样用请教的方式来发起寒暄，都是一种低调但有效的社交方式。
发现了吗？这一部分我们讨论的批评、提意见、绩效面谈和主持会议，都是“管理型”的沟通场景，即主动发起沟通来塑造和引导对方的行为，以此实施自己的目标、举措。通用电气公司的传奇CEO杰克•韦尔奇(JackWelch)曾经说过，管理就是沟通、沟通再沟通。在我看来，把好的沟通方法贯彻到管理中，就是一个人领导力的最佳体现。
■花姐给你划重点
1.记住“会议主持人就是牧羊人”的意象，鞭策所有的与会者在有限时间内达成会议目标。
2.可以用一些非语言的方式向与会者传递信号。方法包括：设计场地、设计时间、设计环境、设计规则。如果你善于举一反三,你会发现，这些行为设计适用于职场的方方面面。
3.要对会议全程控场，方法包括：会前积极跑动，开场自我赋能,会中敢于干预，结束出口成章。
* * *
◎对于果用其他沟通模式的会议主持人，我认为考拉型人要强化自己提要求的能力，猫头鷹型人晝战胜自己对“程序正确"的迷恋，老虎型人要防止以自我为中心。
◎―个专门学科，基于对人们思维习惯的研究，通过设计一些外在的方式来影响行为和决策。参见〔美〕斎普•希思、〔美〕丹•希思：《行为设计学：挙控关键决策》，宝歸雅译，中信出版社2018年版。
第五部分
PART FIVE
这样沟通，
你能变被动为主动
如果我们陷入一种比较被动、负面的人际关系中，此时有人说,“你应该好好沟通”，我们可能下意识地把这句话理解为应该更温和地沟通。但如果我们跳脱出来看，就会发现事实并非如此。人们真正期待的，是更理性、更坦率、更准确地沟通。
我们可以按照谷歌前CEO,埃里克•施密特(EricSchmidt)所说，把问题想象成俄罗斯套娃：最外层的是那些“显而易见的问题”，但向里拆解的时候，我们要面对的就是那些“艰难”的问题了。
本书进行到第五部分，我们将着手解决的，就是沟通的一些“疑难杂症”。比如，深陷人际矛盾之中时，应该怎样调解？处于弱势地位时，怎样向别人求助可以实现自己的目标？在不愿意向对方提供帮助时，要如何得体地拒绝一个人？
在这些场景中，我们常常觉得，“本来处境就这么艰难了，还要耗费脑力去想怎么好好沟通，压力太大了”，从而把问题搁置起来。事实上，只有把脑力瑣入在“怎么好好沟通”上，才能让自己脱离艰难的处境。通过这部分的事例和练习，我们会发现：即便是在得罪了客户、陷入人际矛盾等非常被动的场景中，只要记住“沟通是一场无限游戏”的原则，我们依然可以通过运用沟通的方法，变被动为主动。
⑰
道歉：
怎样把你的错误变成促进关系的机会
请你带着这些问题阅读:
试想一下，为什么我们经常不愿意道歉？
你有没有遇到过“越道歉对方越生气”的情况？是什么原因导致的？
在道歉过程中有哪些需要注意的关键点？
在一个生气的人面前，永远不要用“不过”“可是”“但是”之类的词语。
——马歌尔·卢森堡
我们在这一部分将迎来那些考验我们心性的艰难沟通，比如，如何坦率、坦然地跟对方说一声“对不起”。
很多人表示，道歉起到的作用似乎非常有限：“我都道歉了，对方并不接受，甚至更生气了。”出现这种情况，很大程度上是因为我们道歡的方式出错了。我们经常听到的道歉是这样的：
你千万别生气。
我错了还不行吗？
您大人有大量,千万别往心里去。
这类话说出口无异于“火上浇油”，因为它们都有一层潜台词。
“你千万别生气”的潜台词是：虽然我伤害了你，但是你不应该生气,你生气就是你错了。
“我错了还不行吗”的潜台词是：我没错，但我为了安抚你，就当我错了吧。
“您大人有大量，千万别往心里去”的潜台词是：我都说你别往
心里去了，如果你往心里去了，那就是太小心眼了。
我们以为的道歉，很多时候起到的却是相反的效果。正确的“道歉”是什么样的呢？我们一起来看看：
道歉=关闭过去+承诺未来
道歉的终极奥义不是承认“我错了”，而是承认“你是对的”。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量。
■动作一：关闭过去
关闭过去，意味着要想修复双方的关系，得把眼前的问题“翻篇”。这个动作主要遵循四个原则：
第一，道歉越早，代价越小。当我们意识到自己可能出错了的时候，立即去道歉。对方的情绪在这个时候还没发酵，我们可以相对容易地跟他修复关系。关于这一点，只要想想日常看社会新闻时的心态就好了：一家公司、一个明星做错了事，公关团队及时、专业地道歉，和等到社交媒体骂声一片，才姗姗来迟地道歉，效果完全不一样。
第二，把道歉和弥补损失分开。不能觉得“我都赔你了，你还闹什么”。道歉处理的是感受上的损失，赔偿处理的则是事实意义上的损失，它们是两件完全独立的事。我们给对方造成重大损失时，该赔偿肯定得赔偿，但若是还想维护和对方的关系，道歉也不能落下,因为我们需要通过道歉来抚慰对方的情绪。
第三，诚恳的态度比做任何事都重要。为了让对方感受到我们的诚意，一定要当面致歉；实在见不了面就打电话，不能只是简单地
发微信。发微信（或者写邮件）只是单向说话，很多时候连沟通都无法开启，又怎能获得对方的谅解呢？所以，争取面对面的机会，将对方“拽入”接受道歉的场景，是很有必要的。
当然，对方在很多情况下不会那么轻易地答应见面，或者推辞说:“没必要，不是什么事儿，你别来了。”别把这句“没必要”当真，你可以这样回复：“你看，我也不是专门为这事来的，刚好有事要向你汇报。”这句话可以减轻对方的心理负担，双方见面时也就有了商量的余地。
第四，接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。
我们可以通过练习，来看应该如何肯定对方感受的合理性：
如果你把对方惹翻了,对方现在很愤怒，说了很多难听的话,你会怎么回复呢？
A.“对不起，我错了。您别生气，您别着急。”
B.“我完全明白，您现在肯定特着急。”
C.“要是我，我也会特生气。”
A选项是我们在前文提到的负面案例。对方听到这个回复会认为:“什么意思？我着急还不对了是吧？”为避免矛盾升级，我们道款时不能否定对方。相反，应该像B选项那样去接纳对方的情绪：“我完全明白，您现在肯定特着急。”当然，如果你是一个沟通经验丰富的人，还可以参考C选项的说法补充一句：“要是我，我也会特生气。”
需要注意的是，C选项的说法看起来很有同理心，但它可能会让对方觉得“你又不是我，你根本理解不了我的想法”，反而弄巧成拙，引爆了对方的情绪。所以，我们要根据沟通现场的实际情况判断这样做是否合适。
继续来看练习：
假如你去道歉，但对方一言不发，接下去你打算怎么办？
A.“你别这样，踉我说句话吧。”
B.“我完全明白，你现在肯定不想和我说话。”
C.“虽然我也不知道我应该做点什么，但我完全理解，你现在不管怎么想都不为过”
现在我们知道了，接纳对方情绪的合理性，肯定不能像A选项那样给他添堵，应该参考B、C选项的说法告诉他：我完全理解你现在的心情。而当我们通过这样的表述，帮助他把情绪宣泄出来以后，才算真正把问题关闭。
值得补充的一点是，一对一的道歉要好过当众道歉。这也和“道歉要引导对方释放情绪”的原则有关。对方的情绪在一对一的道歉场景中可以毫无限制地发泄岀来。反之，在众人面前，对方为顾及形象，则不会表达真正的情绪。而且他有可能会认为，你是在借助周边舆论的压力，逼他接受道歉，那他心里可能会更窝火。
所以，牢记“关闭过去”的四大原则，不要让对方一直沉浸在对你的坏印象中。作为一个有建设性的沟通者，我们要尽快把双方的关系导向未来。
■动作二：承诺未来
关闭过去之后，道歉的下一个动作，就是承诺未来。它让双方关系在没有破裂的前提下，还能往前走一步。具体来说，有以下三种方法。
方法一：带着方案来
我们既然已经知道，对方因为我们的原因蒙受了损失，那就需要在道歉时说明，接下来我准备怎么办，我的新方案是什么。
我们通过一个反面例子来看。一个丈夫忘了和妻子的结婚纪念日。其实忘了不可怕，可怕的是，他在认错时说：“你怎么才能不生气?”或者：“到底要我怎么做，你倒是说呀？”这显然是在给气头上的另一半火上浇油。对方会想：“这婚是我一个人结的是吧？你就不能谈谈自己的想法吗？”
而当他带着一个新方案，比如“我们一起去一个你一直想去的海岛玩”去道歉时，给对方非常直观的感受是，他弥补的心情非常迫切，连补救措施都想好了。这个态度显然要比“你说怎么样就怎么样”好得多。
同理，职场沟通中，你在安抚完对方的情绪后可以这么说：“王总，今天机会难得，我不是单纯地来道歉的，我跟您说我有事儿，我是真有事儿。这次我们团队接受教训了，反省了很多，未来我们准备做这么几件事，您听听。”只要你在新方案里提出了具体行动，对方的兴趣就会被唤起，他的注意力就会被吸引至未来，而不是停留在你犯的错误中。
但你可能会说：“我也不知道他到底想要什么，也不知道能弥补他什么。”这个时候其实还有一个办法，就是“上个请教”。
方法二：上个请教
上个请教的意思是，在你实在不知道怎么办时，可以直接用请教的方式询问对方：“王总，您看之前确实是我们做得不周到，给您造成了损失。仅仅弥补损失肯定是不够的，您看，能不能请您给我们指条路？让我们心里稍微过得去。对我们来说也是个学习，我们也追求个进步。”
请对方来指导我们应该怎么做，然后基于对方的反馈，承诺一个面向未来的“增量”一个方法极其好用。甚至，在我们本身已经准备好方案的情况下，也可以在沟通快结束时“上个请教”，留下开放性结尾。
比如，像这样说：“您看这事真是我做得不对，刚才我说的那几点，回去之后肯定都是要落实、要整改的。但说句不该说的话，这幸亏是发生在您身上，要是发生在一个不讲理的人身上，那我可怎么办？所以，我想请您从您的角度再给我提提建议，看以后怎么做才能避免类似错误。”
在准备充足、恭维了对方，又向他请教的情形下，对方感觉受到了尊重，就有可能把话接过来提出几条建议。一旦他这么做了，那他肯定打算原谅我们的错误了。
如果他不接这茬，其实也不一定是还在生气，有的时候可能就是没有新的补充了。其实还可以把话题接着往下走，用“上个小礼物”的方法推进双方的关系。
方法三：上个小礼物
如果我们道歉的对象是领导或者同事，买一杯饮料就足够了。犯个错误就送根金条上去给领导，肯定会把他吓坏的：“你想干什么？有什么阴谋？”事实上，送小礼物不是为了给对方増加负担，而是为了让对方看到我们道歉的诚意、我们想要改变的决心。
举个例子。如果我们道歉的对象是一个关系比较熟的同事，那就可以在道歉时给他带杯茶，对他说：“真不好意思，让你着急上火。今天不请你喝咖啡了，我给你买了一杯清火的茶，请你消消气。”这样不仅表现了道歉的诚意，也用一两句幽默的话，缓和了双方之间尴尬的气氛。
向内部同事道歉时确实可以随便一点、幽默一点，但道歉的对象是外部客户的话，我们就要结合平日里对客户的观察，出手相对重一点、认真一点。
我认为，向外部客户道歉时，相对安全的做法是送书。送书首先要送好书、新书，其次要在品类上挑个好兆头，比如书名有非常积极的意涵，或者书的定位很高大上。
类似这样适合作为礼物的书，其实可以预先搜罗一堆备着。我自己手边就常备几本礼品书，比如我同事李翔的《详谈》、刘擎老师的《刘擎西方现代思想讲义》等。
当然，如果想不到好书，也可以送一个“万能礼物”——演出票或者电影票。把两张票装在一个精致的小信封里送给对方，在递信封时跟上一句话：“您看，我让您生了这么长时间的气，怎么补偿也补偿不回来。我给您买了两张喜剧电影的票，周末您带着家人去开心一下。这部片子，能让您把因为我的错误失去的那两个小时的快乐给追回来。”
类似这样的小礼物，你都可以送。当然，最好根据自己对客户的了解，选择一个最适合的。
可以看到，道歉的最后一步没有用到语言，而是通过一个价值不高的小礼物，把双方就事论事的状态转换为人与人的社交关系。如此，双方都可以在一种温和、喜悦的情绪中结束沟通。
■不原谅怎么办
关闭过去、承诺未来以后，道歉按说应该结束了，但我们不得不承认一个现实：无论我们的道歉多么诚意满满，对方可能还是无法原谅。
对此，我们需要意识到的一点是，道歉不仅仅是为了对方，也是为了让我们自己安心。所以，不管对方是否接受道歉，我们都要把道歉对应的动作做完，这是我们对自己的一个交代。
明确这点之后，我们来看对方拒绝接受道歉时的第一个应对方法。
方法一：小事打个时间隔断
打个时间隔断，就是字面意义上的把时间段稍微拉开一点，再做一次沟通。随着时间推移，人会逐渐淡忘坏消息，也会逐渐消化坏情绪。所以，可以等对方情绪平稳一些之后，再把我们前文介绍的道歉流程走一遍，通过实际行动告诉他：“我很在乎你的意见，我并没有忘记道歉这件事。”
时间隔断以一周为宜。拖得太久不但显得我们没有诚意，而且可能在对方已经彻底翻篇的情况下，让他重新想起那种不愉快的情绪。更关键的是，这有可能影响双方的核心利益一要是我们拖了一个季度才跟领导反省错误，肯定会影响领导考核时对我们的评价。
我们之所以在“打个时间隔断”前面加上了限定词“小事”，是因为这个方法在捅了大娄子时并不适用。比如，我们把外部客户得罪了，肯定不能拖上一周那么久，必须立刻处理。这就势必要提到对方拒绝接受道歉时的第二个应对方法。
方法二：大事第一时间请求支援
没错，如果对方坚持不原谅，我们也不能怕“暴露”。如果有我们承担不了的责任，应该第一时间向上级请求支援。
举个例子，我的下属小杨顶撞了一位重要的合作伙伴。如果他找到我说：“花姐，你能不能岀面给他道个歉？”我肯定会特别生气：“你捅的娄子，凭什么要我替你收拾烂摊子？”即使我同意这么做，肯定也是骂骂咧咧的，对吗？
跟上级请求支援时，正确的做法应该是先向上级道歉一小杨把公司重要的客户得罪了，自然给上级制造了很大的麻烦，所以要先用前文介绍的流程向上级说明情况。比如这样说：“花姐，王总那边我会给他解释。我已经写好了一段文字，您看能不能用您的方式，从您的角度，帮我给他打个电话解释解释？”
准备好行动方案以后再去请求支援，领导的接受程度肯定更高。除此之外，还可以先买个小礼物，跟领导打声招呼：“花姐，明天我去跟王总当面道歉，我给他买了一份小礼物，能不能以您的名义送给他？”借用上级的力量增强道歉力度，又没有实际给他添麻烦一这是领导乐于助力的。
客户或者领导，每天面对的乙方或下属常常各有各的错误。他们对待错误，显然是有心理准备的。当我们充分认识到错误的严重性，诚恳致歉，并提出下一步的补偿措施时，通常不会影响双方的关系。毕竟，道歉只是一个承前启后的节点，对方能否真正与我们和好如初，还要取决于我们未来长期的行动。
■上个台阶：如何接受道歉
当我们切换身份，从向别人道歉变成接受别人的道歉时，操作要领也要相应地改变。我们很多人其实是刀子嘴豆腐心，生气归生气，如果对方郑重其事地来道歉，反倒会手足无措。这里可以参考三条建议。
第一，坦然接受对方的道歉。在对方道歉时认真倾听，表示肯定，告诉他相关情况你已经了解。如果你准备原谅他的话，可以再说一句：“没关系，这次的事就这样了，我接受你的道歉。”无须做过多解释。
第二，要阻止对方把问题升级。有的时候，对方的道歉里可能藏有些小阴谋一“为了表示诚意，我让我们董事长亲自来给你道歉”，或者“我们要搞一个道歉大会，想请你们公司所有人都来听一听我们的诚意”。这可不是在表达诚意，而是在把问题升级。所以，一定要阻止对方，比如像这样回复：“好的，你们的决心我已经看到。但是，在什么层面产生的问题，咱们就在什么层面解决。你看这样好不好？效率最高。”冷静地把局面控制住。
