第三，道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理。比如，你在公司里负责业务工作，如果你的一个供应商惹了大祸，可不是他向你个人道歉就可以解决的，因为还牵涉到公司层面的赔偿问题。所以，要把道歉和赔偿区别开来，告诉供应商：“道歉我收到了，但赔偿的问题不归我管，我会把这个工作移交给我们的法务同事，由这些专业的同事来跟你们对接。”
这样做，一方面是防止对方认为你没有接受他的道歉，还在利用赔偿打击报复；另一方面是防止你自身的情绪和对方需要赔偿的事实搅在一起，将事态复杂化。
没错，道歉很难，接受别人的道歉也没那么容易。希望结束这一节的学习后，我们将不再惧怕这项艰难的沟通。
■花姐给你划重点
1.道歉的终极奥义不是承认'我错了”，而是承认'你是对的”。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的増量。
2.道歉要分步骤进行：先完全接受对方的情绪，肯定他感受的合理性，把这件事给关闭掉；然后告诉对方你打算怎么办，将目光转移到未来上。最后上个请教，上个小礼物，把双方的关系往前推逬一步。
3.道歉过程中如果遇到实在解决不了的大事，要学会向上级请求支援。如果是小事，则可以等上一周，待对方平复心情后，再走一遍上述的道歉流程。
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调解：
怎样持续优化你的社会网络
请你带着这些问题阅读:
哪些矛盾是我们应该调解的？哪些是我们不应该调解的？
在调解矛盾时，怎样让对方从情绪中恢复过来？
矛盾双方要求我们评理时，我们应该怎么办？
不带评论的观察
是人类智力的最高形式。
——克里希那穆提
很多人把这一节介绍的“调解矛盾”看作一场非常困难的沟通。我们可能都有过这样的经验：原本是想解决双方矛盾的，一不小心却成了“挑拨离间”，最后弄得“两头不是人”。躬身入局，结果“深陷漩涡”，这种事情在调解别人的矛盾时一点都不罕见。
没错，我们发起这类沟通时，特别容易一头扎进去，把对方的冲突当作我们自己的事。但真正有益于冲突解决的做法不是这样的。如果你看过《被讨厌的勇气》这本书，就知道“个体心理学”创始人阿尔弗雷德•阿德勒(AlfredAdler)有一个非常重要的观点叫作“课题分离”：
我们必须从“这是谁的课题”这一观点出发，把自己的课题与别人的课题分离开来，不干涉他人的课题……仅此而已。
阿德勒认为，一切人际关系的矛盾都起因于对别人课题的妄加干洗,或者自己的课题被别人妄加干涉。举个简单的例子。很多家长希望自己的孩子学习好，总是坐在孩子旁边盯着他学习。但是,孩子能不能全身心投入到学习上，从来不是家长的课题，而是孩子自己的课题。
你可能会问：“我作为家长，难道眼睁睁看着孩子不好好学习吗？”肯定不是，课题分离并不是要放任孩子不管。家长当然可以帮助孩子，给他教育资源；也可以影响孩子，对他言传身教。但要是家长强行干涉孩子的学习，甚至让他为你而学，那孩子便会欺骗，甚至报复家长。
如果我们理解了课题分离的内涵，对别人的课题不妄加干涉,那么就会发现，需要我们调解的矛盾其实没有那么多。对于绝大部分找过来叫我们评理的人，我们都可以这样回复：“不好意思，我实在没有资格，也没有能力做这件事。”
当然，也有很多矛盾确实是我们的课题。比如，对于一位男士来说，家中的婆媳矛盾就是无可回避的课题。这样的矛盾应该怎么处理呢？
■不是解扣，而是补网
先来看一种特别常见的处理方式：“解扣”。从字面意思上理解，就是在两个人闹矛盾、心里结成疙瘩时，我们作为第三方把这个疙瘩解开，让他们可以和好如初。以刚才提到的婆媳矛盾为例，“解扣”就是一面跟妻子说“你别跟我妈一般见识”，一面又跟母亲说“你儿媳妇可孝顺了，快别吵了”。调解效果自然可想而知。
在我的生活经验里，成年人若是起了冲突，想要通过“解扣”来恢复原状基本是不可能的。这就好像摔碎了一个花瓶，勉强可以修修补补，但也就是糊弄远处的人，从近处看，花瓶还是满身裂纹。
这是不是意味着，调解矛盾本身就是一项无法完成的任务呢？其实不是。我们可以用“补网”的思路去解决矛盾。
想象一个以你为中心的社会网络,里面可能有各种各样的节点，节点之间也有关联。“补网”的意思是，你作为网络中心，只要加固好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离。还是婆媳矛盾的例子，“补网”的思路不是冲上去两边劝和，而是分别加固你与妻子、你与母亲的关系。
现实中，只要你与她们的关系足够好，婆媳关系就不会坏到哪里去，因为她们双方都要顾及作为中心节点的你的感受。至于她们能不能和好如初，回到上述关于课题分离的讨论——这是母亲和媳妇需要解决的课题，你就别掺和进去了。
让我们从课题分离的视角，来看看出现回避不了的矛盾时，补网的具体方法有哪些。根据下述公式，我们一个个介绍：
调解矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善
■动作一：处理情绪
矛盾之所以会产生，其实是因为眼下双方都按捺不住自己的情绪。这个时候跟他们去讲道理，肯定是行不通的。作为调解者，我们首先要处理矛盾双方的情绪问题。情绪被消化干净后，致使矛盾产生的真实原因才会暴露出来。
猛兽一般的情绪要如何降服呢？我认为，首先要引导对方尽可能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点。英特尔公司前CEO安迪•葛洛夫(AndyGrove)有句名言:“我们沟通得有多好，并非取决于我们对事情述说得有多好，而是取决于我们被了解得有多好。”深陷情绪风暴的当事人，特别需要这种“被了解”的感觉。
其次要接纳对方的情绪，这是为了获取对方的信任，让他觉得你是站在他的立场上考虑这个问题的。
最后要做一个非常重要的动作，制造“认知失调”。简言之，就是把对方的情绪彻底掀翻在地上，告诉他这个情绪没有价值。当对方下意识里以为的和事实产生偏差，即“认知失调”时，他会短暂地停顿片刻，尝试厘清两者的区别。这个片刻是一个黄金干预点，就是双方沟通的切入点。
来看具体案例。假设你是一家公司的部门主管，你的两个下属小杨和小王闹矛盾了。小杨在公司公开表示：“以后我跟小王，有他没我，有我没他。”刚好你要组织团建，因为小王参加，小杨就特别坚决地表示不去。作为小杨和小王的上级，你要怎样调解团队里的矛盾呢？
这是带团队的领导经常会遇到的问题，我给你讲讲一位领导实际的处理方式。
这位领导把小杨叫进来问他：“听说你今天情绪挺激动，心情不太好，遇到什么事了？”小杨自然是滔滔不绝地说了一番小王有多不靠谱，自己有多生气。领导听罢回复说：“是这么个事吗？我听说的好像不是这个情况。今天晚上团建，你说你坚决不去，我觉得你是不想跟我一块儿吃饭吧？”
对小杨来说，这就是一个“认知失调”。他在停顿片刻后肯定会极力否认：“不是这么回事。”而领导接下去说的话，小杨就会高度集中注意力倾听。这就像电影中气势恢宏的大场面开始前，都会有一个平静的空镜头来调动观众的注意力——正是领导给小杨植入一个新想法的好契机。
到这里，处理情绪的几个连续动作算是完成了。此外，我们要特别注意两个事项。
首先，为避免情绪升级，沟通过程中尽可能不要评价另外一个当事人。在小杨拒绝参加团建的例子里，领导跟小杨谈话，肯定不能附和他去评价小王。
比如，一种常见的说法是：“你说得很有道理，他这么做，是有点不合理。”如果明天他们两人和好了，或者小杨跟自己的好朋友一说，这话没准儿会传到小王耳朵里。而且，这般附和，完全跟小杨站成了“统一战线”，后续就很难制造“认知失调”了。
还有一种常见的说法是：“你误会了，小王其实挺好的。”在场的小杨会认为领导是在否定自己，立马反驳道：“我没说他不好，我就是不能接受他的工作方式。”不仅如此，小杨还会觉得领导是站在对头那边的。在他听来，领导后面说的所有话都带上了立场，不再有任何可信度。
在我们处理情绪的过程中，另一方当事人的存在其实会对这场沟通产生特别严重的干扰。如果出现我们对另一方的评价的话，就极有可能调动对方的情绪，违背我们安抚情绪的初衷。这是需要特别注意的一点。
其次，制造“认知失调”不是全盘否定对方，而是指出对方认知里的一个盲区。还是刚才的例子，领导说“你是不想跟我一块儿吃饭吧”，指出的正是小杨考虑欠妥的地方——“脑子里只有跟小王的矛盾，忽略了一起去团建的，除了小王，还有我，还有别人。”
■动作二：重建目标
趁着对方在“认知失调”后短暂的“空白期”，我们要在他的头脑里植入一个新东西。这是调解矛盾时可以采用的第二个动作：重建目标。
人处于冲突中时，通常会把关系感受作为第一目标：“我要公道，要对方给我道歉。”这显然是他尚未走出情绪的反应。我们要做的，就是帮他找到真正的目标。
在上文的例子中，小杨非要小王给他赔礼道歉。你作为领导,在调解过程中可以这样说：“好，咱们做个假设，假设现在小王已经给你赔礼道歉了，不就是5秒钟的事嘛，现在，这5秒钟过去了，你想要什么？”
还在情绪中的小杨肯定没想过这个问题，那你就可以继续跟他沟通：“我觉得没想过是不对的。我们跟别人的关系，我们自己的发展，我们自己的幸福生活，肯定不是寄托在那5秒钟上面的，肯定要有下一个目标。来，你现在静一静，咱们把目标排排序。”
这就是把小杨从“让对方道歉”的固执想法中拽出来，重新建立目标的过程。当然，除了上述做法，我们还可以这样问小杨：“除了收入，你来这个公司肯定还有一个目标，你还能想起这个目标是什么吗？”对方可能会给你一个答案。“那你觉得小王这个人是好是坏,跟你原来的目标有关系吗？”大概率没啥关系。“那按照你这个目标,你愿意陷在处理复杂人际关系里面吗？”问到这里，大部分人就会意识到，自己不愿意，也不应该这么做。
这一串提问的特殊之处在于，它们都是封闭性的提问，明显地区别于沟通的开放性原则。原因很简单，我们是为了把对方既定轨道上的既定目标逼问出来，这容不得一点儿发散。而在重新看到目标后，他就会立即认识到，眼前这件叫自己大动肝火的事情其实轻如鸿毛。
将军赶路，不追小兔。这个环节我们要把所有的精力都聚焦在重建目标上，帮助对方尽快从冲突中脱身出来。
■动作三：最小改善
至此，对方很可能已经慢慢恢复理智了。但请注意，这并不是“补网”的全部。我们还要再“打个结”，把冲突的网眼真正补住。
我们在上个环节通过一连串的提问，帮助对方重新明确了自己的目标。但是你可能已经发现了，这个目标往往遥远深邃，在某种意义上堪称终极目标，对一个人消化眼前的情绪其实并没有多大的帮助。
还是上文的例子，作为领导的你，在帮助小杨找到目标后说了这样一句话：“为了让你10年后当上得到App的CEO,请你现在不要计较与小王的矛盾。”从小杨的角度看，他显然没办法把这个长程的目标和自己眼前的行动联系在一起。
这时候，我们可以为对方设计一个最小化的改善动作，方便他立即投入行动。这样就能把对方送回原来的轨道。
没错，我们设计最小化改善动作，是为了让对方回归正常的工作、生活状态。所以，一定不能把对方的注意力再拉回矛盾冲突之中，比如这样回复：“你看，这目标也找到了，对吧？咱胸怀大志，回去吧，跟小王和好吧。”对方就很难从矛盾的漩涡中抽身了。
正确的做法其实很简单。你可以说：“小杨，正好我手头有个项目，需要处理一个文件。这件事你最拿手，要不这两天你帮我一下吧？”小杨就会全身心地扑在眼前的工作上，回到行动的状态。
生活中的冲突也是同样的道理。比如，你身为儿子/丈夫，可以在婆媳产生矛盾时为母亲设计一个最小化改善动作：“我最近身体不太舒服，特别想吃您给我做的饭，您能不能每天帮我调理下饮食？”这个请求一出口，你的妈妈每天都要变着法子为儿子烹饪美食，根本没心思再跟儿媳妇干仗。这样，她就从眼前的冲突里抽出身来了。
当然，我们在这个步骤中还可以尝试进阶的方法，引导那些思路开阔的人自己说岀最小改善的计划。像这样问他：“接下来你想立即着手的事儿是什么呀？”如果对方制定的计划和你的想法没有实质上的矛盾，鼓励他尽快行动就可以了。对方会因此更有掌控感,更积极地投入行动。
我曾听“得到沟通训练营”的一位同学讲过一个事例。他的妈妈是广场舞队的队长，经常和退休的朋友、邻居们一块儿跳舞，一块儿表演节目。如果你有类似经验的话应该知道，“三个女人一台戏”，更何况几十个阿姨呢？所以，广场舞队经常会出现矛盾。
这位同学的妈妈在调解矛盾方面就非常有一手。她会引导起冲突的队友去想：“咱们来跳广场舞是为了什么？目的只有一个，那就是锻炼锻炼身体.让自己高兴啊。那谁能决定我们高不高兴？是对方吗？还是自己呢？”
经过一番追问，闹矛盾的阿姨意识到，自己不应该陷在人际矛盾甲：明明是为高兴来的，最后反而不高兴了，这不是得不偿失嘛？紧接着，这位同学的妈妈会为对方设计一个行动，像这样说：“咱别光说这个，说点高兴的。下周就要演出了，你纱巾准备好了吗？今天我陪你上街去，咱挑个最好看的，下周好参加演出。”让对方赶紧进入下一个事件，回到原有的生活轨道上去。
这位阿姨短短几句话，就把调解矛盾的几个关键动作，重建目标、设计最小化行动等跑通了。
■上个台阶：如何预先规避矛盾
调解矛盾是一项非常艰难的沟通，走错其中任何一步都有可能“引火上身”。我在这里想强调的是，只要掌握“规则前置”的方法，我们就可以预先规避矛盾。
以“矛盾高发地”，我们的婚姻生活为例：感情再好的小两口也会遇到各种各样的冲突。为了防止冲突升级，夫妻俩可以在谈婚论嫁，也就是双方期待值最高的时候，把规则确定下来。
比如，我知道的一个很好的规则：我的一对夫妻朋友约定，两人起冲突时，翌日早晨先起来的那个人要替对方挤上牙膏。这不是在道歉，也不是在求和，而是通过这个举措释放“事情已经过去了”的信号。双方只要有这种小默契，发生大冲突的概率就不会太高。
同理，在职场上，如果你不想成为一个天天当“和事佬”的上级，也应该提前制定好规则。
“有问题当下、当面跟当事人提，不允许通过第三方传话，传话会被公开问询”就是我们得到团队的规则。你肯定听过一•句俗语：“来说是非者，必是是非人。”事实上，在组织内部严肃处理背后说坏话的问题,就可以防范绝大多数的人际关系矛盾。
■花姐给你划重点
1.调解矛盾不是解扣，而是补网；以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调解矛盾之前，你要真正做到课题分离。
2.调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要先处理对方的情绪，给他制造一个认知失调。对方会在这个空隙中，从闹矛盾的情绪和状态里走出来。
3.紧接着，帮助对方重建目标，为他设定一些最小化的、可以立即启动的改善动作。这些都有益于对方进入平和、积极的新阶段。
* * *
◎（日）岸见一邙、古贺史健：《被讨厌的勇气："自我启发之父”阿德勒的哲学课》，梁海译，机械工业出版社2015年版。
◎推荐你学习得到App的《郑路的社会网络课》。郑路教授认为，网络枸成了我们身边的万寧万物，社会网络作为一种全新的视角和方法，有助于我们重新理解日常生活现象，改变我们看待世界的眼光。
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求助：
怎样用示弱来增强你的关系网
请你带着这些问题阅读：
求助前，我们应该做哪些准备？
求助时，我们怎样表达，能增大别人答应我们的概率？
即便做了很多努力，我们还是被拒绝了，接下去该怎么办？
工程思维就是永远以资源有限、条件不足为前提,去实现现实世界的目标.
—老喻
这一节我们将介绍一个被严重低估的沟通能力——求得他人帮助的能力。
在日常工作中，我经常为一种现象感到抓狂。很多人在遇到难题时，宁可端坐在电脑前发呆，也不愿意发起求助。等我发现他们耽误了重要工作，质问他们为什么自己解决不了却不求助时，通常只会收获他们写着“我是个好孩子，所以自己的事情自己做”的一脸无辜。发现没有？这些人把工作搞成了一场闭卷考试。在他们心目中，求助即“作弊”，所以不能干。
但是，真实的他界中.无论工作还是生活，从来不是一场闭卷考试，没有必要通过“单打独斗”来证明自己的实力。很多沟通高手在本身能力很强的情况下，也会策略性地“示弱”，向别人请求帮助，并且把这种求助的过程作为一个重要的沟通方法来使用。这个做法常常会产生神奇的效果。
有一位小学老师告诉我，他在管理班级时会“故意"求助，像这样说：“哎呀，老师忘带卷子了。某某同学，麻烦你去一趟办公室.帮老师把卷子拿过来好不好？”
他是真的忘了吗？当然不是。这位老师专门求助班上成绩不那么拔尖、没那么自信的学生，用这种方式让他们找到自己存在的价值。而当学生取回试卷以后，老师会及时反馈说：“哎呀，多谢多谢，没有你可咋办？”学生也会很有成就感。
这个教育心理学技巧让我意识到了求助潜在的巨大能量。我在公司面试年轻候选人时，也会有意识地考察他们发起求助的能力，问他们：“过去一段工作经历中，你觉得遇到的最难的事是什么？你当时是怎么解决的？”
我通常愿意把工作机会优先提供给那些遇到难题广泛求助，而不是仅仅自己埋头钻研的候选人。一个愿意发起求助的人，目标感肯定要大过所谓的“自尊心”，而且他人际友好度会比较高，也会具有调动和整合资源的能力。
心理学中的富兰克林效应(BenFranklinEffect)也说明了这一点：“那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮助你一次。”在这个意义上,我们每发起一次求助，就是把更多人拉进自己的协作网络，当然也有机会团结更多人。
看到这里，你可能会说：“我当然知道求助有很多好处。可是,好不容易做完心理建设去找别人帮忙，人家眼睛都不眨一下就给拒绝了。”那么，通过接下来的介绍你会认识到，求助并不是张嘴就来的，发起一次求助，必须满足两个先决条件：
求助=别人帮得了+自己值得帮
■别人帮得了
判断“对方是不是帮得了这个忙”，是我们发起求助的第一步。求助被拒，很多时候是因为我们强人所难。那怎么判断对方是不是帮得了呢？
方法一：在时间和精力上可启动
假设，领导给小杨布置了制作50页演讲PPT的任务，用于第二天的会议。小杨领到任务后，扭头就去找同事小王帮忙：“小王，江湖救急，你是咱们组最擅长做PPT的，能不能帮我把这个活给做了？”
即便小王本身特别擅长制作PPT,听到请求的第一反应也会是：“凭啥？你自己没长手吗？”
因为小杨的求助，单纯是在“派活”，在“甩锅”，小王当然会拒绝。求助，是别人对你的责任伸出援手，而不是别人替你把活儿扛走。突然向对方求助一个大文件的制作，而且转天就要——这种工作量，即使对方不在乎你甩锅，也不愿意帮你，因为需要投入的时间和精力太多了。
事实上，小杨可以这样发起求助：“王老师，我要负责制作咱们组明天会议的PPT,想请您帮忙指导一下。”紧接着说具体的求助事项：“领导把这个任务交给我了，上次大会的时候，您做的PPT领导们都特别喜欢，客户也觉得我们的PPT做得非常酷炫，您看这事儿我没法求别人，只能觍着脸来求您了。”
到这里需要注意，不是请小王替自己完成，而是请求他的指导：“您那几个特别酷炫的效果是用什么软件做的？您教教我，教会我以后，我就不用再麻烦您了。”如果只是教几个技巧，小王投入的精力和时间都比较少，况且这个任务还关系到小组表现，通常他是会愿意帮忙的。
所以，我们发起求助时，必须要明确自己的责任主体定位，尽可能减轻对方的负担。首先要让对方觉得这件事是轻量级的，是可以轻松启动的。如果我们求助的事项需要对方付出他承受范围以外的时间和精力，他自然会觉得帮不了你，也不想帮你。
方法二：在职责边界内可启动
来看另一种我们经常遇到的求助场景。
销售部的小杨有个客户做活动，要提前调拨一批宣传物料。如果按照原定计划走流程，需要半个月的时间。小杨就想找另一个部门的小王帮忙，请他先调一批物料出来。这批物料是其他客户预订的，并不着急用，可以应急。请问，小杨应该怎么沟通，才能让小王觉得这个忙是帮得了的呢？
这个问题是个陷阱啊，从小王的角度看，无论小杨找到自己说了什么，这个忙都帮不了，因为自己并没有权限调动这些货物。再从小杨的角度看，我们就可以得到关于求助的一条金律：求助事项必须是在对方职责范围内可以启动的。
小杨选择了错误的协作路径，找没有权力拍板的小王帮忙，自然没法拿到应急物料。正确路径应该是先跟小王打个招呼，了解到这批物料确实可以用，而且小王原则上也不反对。有了这个默契之后，再向自己的直属领导求助，推动自己的领导去找小王的直属领导协调。两位领导取得共识之后，把指令下达给小王，小王就能帮他这个忙了。
上文介绍过，求助是一个将对方拉入我们自己协作网络的过程。每个人在协作网络中都有自己的职责边界。不是说我们只要态度友善一点，对方就愿意“越界”协助。所以，在求助之前，我们要想好协作网络上有哪些人和节点，这件事是在谁的职责边界内可以启动的。在每个节点找到那个对应的人求助，他就能帮到你。
方法三：在关系程度内可启动
来看下一个场景。
某天你突然接到一个人的微信：“听说你认识那谁谁谁，我有个业务想找他，能不能帮我介绍一下？”你一看，发现你俩已经整整三年没说过话了，对方张嘴就让你帮他介绍一个重要关系，你心里大概率想的是：“不帮，我欠你的吗？”
这样的求助通常启动不了，因为双方关系的温度没到。我们向这样的“冷关系”求助时，就要做好“大概率会被拒绝”的心理准备。如果反过来，你在上述场景中是发起求助的那个人，你该怎么做呢？
如果这个业务对你来说很重要，而且你又确切地知道对方能帮到你，你要做的不是舌灿莲花地说服对方，而是想办法让双方的关系重新升温。比如，先恢复轻量级的互动，不定期地问候一声，或是送对方一本最近在看的好书。
如果你要对方帮忙的是件大事儿，那么预留给关系升温的时间应该尽可能长一些。在明确感受到双方关系已经热热乎乎的时候，再开口问他：“有个事儿不知道合适不合适，我想跟您这儿问个线索。”
但是你可能会问：“为了得到对方的帮助，心机这么深，万一对方回过神来，觉得我在套路他，这可怎么办？”
对此，我有两个提醒。首先，交浅言深是沟通的大忌，千万不要今天刚给人家寄本书，明天就问人家借钱，这确实会让对方觉得自己被套路了。要明确双方关系已经熟络到你可以开口求助的程度，再去那么做。
其次，就算对方意识到，你是为了求助而跟他搞关系，其实也无伤大雅。只要你行为得体，对方并不会反感。稍微年长些的人都明白一个道理：有人肯“利用”我，那是我的福气；天天有人求我帮忙,那恰恰证明了我的“江湖地位”。只要对方不是死缠烂打，让人极度反感，我不会对他的求助有什么意见，甚至我还有成人之美的冲动，愿意帮助他完成这件事。
说到关系的激活和维护，在求助中有一个场景值得我们再思考一下，就是通过中间人去联系我们原本不认识的人。这种情况在现实生活中也很常见。在发起这类求助时，我们需要注意几个事项：
第一.不要同时找好几个中间人。最终的求助对象如果同时收到好多人的传话，会有被逼迫感。况且，中间人们意识到彼此的存在以后，也会迁怒于你：“竟然还去找了别人，是觉得交给我不放心吗？”
第二，要给中间人足够的信息量：要求助什么事，原因是什么，已经准备好了什么，等等。这些关键信息，中间人都要提前知道。否则要来回沟通不说，还有可能闹笑话。
举一个真实事例。某次我的朋友突然跟我说，有个人通过他牵线，想跟我们公司合作。我肯定说好啊，聊聊嘛。结果拉了群之后，对方跟我说：“脱不花你好，我们公司有个活动，特别想邀请你们公司的罗永浩老师出席。”
中间人当时就气疯了。至于那个请求帮助的人，大概率会永远失去我们的尊重。因为，但凡他能跟中间人多沟通一句，我这朋友也会告诉他，脱不花不管罗永浩，只管罗振宇。
第三，也是非常关键的，别让中间人承担太多责任。人家牵个线，只负责帮你们俩认识，但不负责成交。要是把太多责任安放在中间人身上，就会把他吓跑。
■自己值得帮
除了别人帮得了，证明我们自己值得被帮也是一件非常重要的事。试想你是一名风险投资人，你将自己的时间、精力，甚至人脉资源用来帮助一位创业者，即便不奢求巨额的投资回报，肯定也希望自己因为这笔投资而有所成就。所以，对方是不是值得被帮助也是不容小觑的因素。
那么，有什么方法可以证明我们自己值得帮呢？
方法一：先干为敬
假设你和小杨是关系不错的同事，某天你们正热火朝天地干活，小杨问你：“Excel这个公式怎么用？”过了一会儿，小杨又问：“PPT怎么导岀成PDF?”
可以看出，小杨就是我们常说的“伸手党”，自己没动过脑子，没做过任何努力，伸手就问别人要，显然不值得帮。这会让那些提供帮助的人认为：“你根本不珍惜我的时间，我凭什么要帮你呢？”
证明自己值得帮，首先要证明自己在这件事上已经付出了极大的努力。在这个意义上，它可以被叫作“先干为敬法”，在发起求助时可以用下述结构来表达：
第一，说明你的目标。“我遇到了什么什么问题，想占用您几分钟时间，请教一下。”这说明你珍惜对方的时间成本。
第二，展现你已经做的努力。“这个问题是什么，我之前已经做了什么，但是我还没有搞定。”这会让对方觉得你确实是搞不定了才发起求助的，而不是偷懒想找人甩锅。
第三，提出你真实的诉求。“我做了这些努力，都没有搞定，能不能麻烦您做某件事？”
君子都有成人之美的愿望。当你为一件事付出了99%的努力，只需要对方临门一脚时，他们很容易被你感染，愿意协助你把这件事做成。当然，你也要让对方看到你取得的成果，不能同一个问题接二连三地求助，那对方会认为你没有足够认真地对待他的帮助，即便你已经做了很多前期工作，也不值得帮。
方法二：真诚領情
另一种证明自己值得帮的方法是学会感谢，可以把它理解为“真诚领情法”。
我们经常会听到某些人“为人凉薄”的评价，这可以说是一种最糟糕的品质一别人对你好，你表示无所谓，那就是逼着别人忽视你的求助，甚至对你不好。所以，在获得帮助、对方向你释放善意时，我们要真诚地领情。
但人情债的特点是利息高，有很多讲究。比如，我们都知道致谢要及时，但怎样算及时呢？一笔算一笔吗？
当然不是。对方帮了你一个忙，你立马表示要回礼，就会让对方觉得你把这份善意变成了交易，从而觉得和你来往很没劲。我们所谓的及时致谢，其实是趁这件事还热乎着去做，而不是发起“一手交钱一手交货”的行动。
那么，怎样向帮助我们的人表示感谢才是合适的呢？我认为,表示感谢最好当面沟通，可以结合对方的贡献程度不断升级。比如,从口头致谢到送一个小礼物，甚至到给对方发“表扬信”，让感谢的场景别具仪式感。
举个例子。你的同事帮你解决了一个问题。他平时跟你关系挺不错的，算是给你个人帮个忙。但你在致谢时，不能把它完全当作你们俩的私事，而应该升级感谢的场景，比如在你们的共同上级面前表达对这位同事的正面评价和认同——这就是沟通高手发“感谢信”的方式，不是红纸黑字意义上的感谢信，而是在一个更大、更具仪式感的场景中向对方表示感谢。
而在这个意义上，表达谢意的反面教材就是作家和菜头提醒的，把美好的互助关系变成低水平的工作交换。比如这样的回复：“小王，谢谢你这次给我做PPT,下次你做PPT的时候我也帮你。”这非但没有升级表扬的场景，还试图用以物易物的方式予以反馈，对方心里肯定不舒服。
事实上，向对方反馈时也可以留出一个开放的可选项，像这样说：“特别感谢你，有什么用得着我的地方，你可千万别跟我客气。”未来他可能找你，也可能不找你，但有这句话，对方至少知道你领情T,而且你也把掌控感给了他。
相应地，还有一种不得不提的情况：你的求助对象可能比你厉害得多，你觉得自己这辈子可能也还不了人情。如果对方什么也不缺，是不是意味着他也不缺你的感谢，这件事就可以翻篇了呢？肯定不是。如果你想维系住这段重要的关系，我建议你用每隔半年跟对方汇报你的进步的方式，来表达感谢。
比如，对方半年前可能帮了你一个忙，他自己都已经忘了，但是半年后你跟他说：“王总，您上次帮我，对我帮助特别大。最近我在我们公司升职了，您要有时间的话，我想请您吃个饭。”对方答不答应吃饭不重要，重要的是他一定很欣慰一在他自己已经把这件事忘记的情况下，你一直记着这份人情。而且，这会让他觉得，“这是在我的帮助下成长起来的年轻人，他的命运因为我的帮助发生了改变”。未来他也会更加关注你的成长，如果你再有什么困难需要找他帮忙，他答应的可能性也就更高了。
在“得到沟通训练营”里有一位叫岳海龙的同学，是很成功的创业者。岳海龙告诉我，从21岁参加工作那年起，他就把那些曾经帮助过他的人（及其联系方式）记在笔记本上。二十多年过去了，这个笔记本上已经有八十多个人。每年的“三节”：春节、端午、中秋,岳海龙都要带上礼物，登门看望曾经在他的“感恩笔记”上记录过的人。
这个方法看起来很简单，但只有我们真正做到时，才会感受到它的千钧力量。暂且不论岳海龙名单上的人是怎么想的，仅仅看到这个做法的我们，是不是也对他肃然起敬呢？假设岳海龙现在有事需要帮忙，我们是不是也会更容易选择信任他呢？
这是岳海龙对“真诚领情法”的诠释。我还听另一位同学介绍过自己的方法。他在自己的生活开销里成立了一笔专项支出，每个月有500元的“感谢基金”，专门用来答谢帮助他的人。这笔钱不能挪作它用，也必须花完。这么做就是为了训练自己成为一个会感恩、会领情，主动传达善意的人。你也可以试试这个方法。
■被拒绝了怎么办
我们花大篇幅介绍了怎么让别人帮得了，怎么证明自己值得帮，但它们只是一次成功求助的必要不充分条件。纵使我们心里千般不愿意，还是要做好被对方拒绝的准备。因为，帮忙从来不是一个人的本分，哪怕前期我们做了很多努力。我建议你在求助之前就想好，对方拒绝之后你要如何回应。
先说一个反面案例，就是求人不成，反过来讽刺别人。小王拒绝帮小杨做PPT,小杨就说：“您现在职位也高了，特别忙，我就不该来麻烦您。”简单一句话，两个人在职场上可能就结仇了。所以，不管你以怎样的方式被拒绝了，都不要给对方负面的反馈。
小杨其实可以这么说：“完全理解，完全理解。这样，没关系，我再想想办法。”这句话听起来就很客气。当然，紧接着可以再说一句:“不过，麻烦您也帮我想着点，万一有办法或者有什么好的建议，您随时跟我说说。“
对方可能想着，也可能不想着，但是万一想着呢？他觉得帮不了你，但是回家跟老婆一商量，他老婆说不定能帮你解决问题。这样双方未来的互动就有了更多可能性。
说到这里，你肯定已经发现了，求助是一个特别有效的沟通方法。破冰时，可以通过求助与初识者进行深层次的连接；道歉时，可以通过求助让对方重新建立起对你的掌控感；即便是日常闲谈的场景中，也可以通过发起一个求助开启聊天话题……我在最后还想强调一个求助尚未被充分讨论的重要作用一帮助我们识别那些最有价值的人际关系。
打个比方，求助的过程很像在沙堆里捡拾珍珠。通过发起求助，等待回应，我们就可以把那些值得深度交往，应该长期维护，对自己最有价值的人识别出来，串联成我们的关系网。如果过去忽略了这件事，那么从今天开始，你可以有意识地梳理，在你过往的人生当中，哪些人是你生命中的珍珠，好好珍惜他们。
■上个台阶：为自己配备"救生员”
我想在这里强调为自己配备“救生员”的重要性。它字面意义上指的是那些在危急关头现身，向我们提供帮助的人。我建议，每个人都应该找到自己的“救生员”，而且只向他们发起一类求助，就是借助他们丰富的工作、生活经验，指点我们往后的几步棋该怎么走，或者告诉我们向谁求助最高效。
适合做“救生员”的人通常满足以下两个条件。
第一，你和对方的工作、生活有一定的交集，这样“救生员”才能理解你的处境。当你真的碰到难处时，他也可以帮你分析岀现问题的实质性原因。
第二，在双方有交集的前提下，不能有直接的利害关系。比如，你现任的直接上级，或者你公司里关系很近的同事就不合适。这些人可能都是你直接求助的对象，但是因为你们的利益密切关联在一起，他可能没法成为你的“救生员”。
满足这两点的，就是你的备选“救生员”。导师、学长，都可能成为“救生员”。还有一种人特别合适 '尔的前领导。你离开了上一家单位，但你跟前领导关系不错，你很尊重他，他水平也很高，那他就适合当你的“救生员”。一方面是因为他很了解你，另一方面是因为他的地位和经验要比你髙上一截，眼界更宽。这种“救生员”会特别有价值。
如果我们把求助的场景翻转过来，从被求助者的立场看待问题,会得到一个恰好相反的沟通场景：每次求助都一定要响应吗？如果拒绝了别人的求助，就一定会得罪对方吗？下一节，我们就来看看,不愿意提供帮助时，我们要如何得体地拒绝一个人？
■花姐给你划重点
1. 求助本质上是发起一次协作。我们要卸下“求助=我不行”的心理包袱，把它当作一次拓展自己协作网络的机会。
2. 向别人请求帮助前，首先要判断对方是不是帮得了。“帮得了”不仅要看对方能力上能不能做到，还要看这个忙在他的协作边界里是不是容易启动。要主动给对方制造最小化的启动点，让他觉得自己可以轻易做到。
3. 我们还要证明自己确实值得别人帮。一个方法是“先干为敬二把自己能做的努力全部做到位。另一个方法是“真诚领情二通过沟通让对方感受到他对我们的帮助开花结果了。这会是一个开放并且良好的互动过程。
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◎罗永浩和罗振宇，两个中年男性，活跃在网络上，又都挺胖，外人搞混了是常事。而我想通过这个案例告诉你的，不是不要把人搞混，而是要在沟通中充分了解对方的情况，包括他的基本信息，这一点非常重要。
⑳
拒绝：
怎样让你在说"不"时依然受欢迎
请你带着这些问题阅读：
为什么拒绝一个人时，我们会像发起求助那样觉得不好意思？
你认为拒绝时有哪些注意事项？
如果你拒绝的理由被对方解决了，你又会如何应对？
世界上最伟大的事,是一个人懂得如何做自己的主人。
——蒙田
相信你肯定听过身边有人这样抱怨：“哎呀，我这个人就是太善良了，讨好型人格’，不好意思拒绝人。”甚至你自己也可能这样自嘲。但细想一下，那些因为不懂拒绝而加过的班、借出的钱，甚至最终还是得罪了的人，真的可以用一句“我太善良了”轻易打发过去吗？
如果说求助张不开口，是因为我们自己好面子，不想当众被拒绝，那当我们想拒绝一个人，主动权明明在我们手上时，为什么还是说不出口？
这主要是因为，我们把拒绝对方的提议等同于拒绝对方本身，认为只要说出“我拒绝”三个字，就彻底把对方得罪了。事实上，一个真正懂得沟通的人，完全可以做到只拒绝对方提出的方案或者要求，而不否定对方这个人。善于拒绝应该是一种建设性的沟通能力，
所以,这里我们先明确这一节的学习目标:拒绝该拒绝的事,团结该团结的人,在二者之间建立起清晰的边界意识.按照惯例,我们先来看拒绝的公式:
拒绝=开门见山+移花接木
开门见山就是直接表明立场。移花接木则是重新发牌，提出替代方案。二者都是字面意思，不需要过多解释。我们可以在应用场景中进一步看它们起到的重要作用。
■动作一：开门见山
我们在表达拒绝时，经常担心伤害对方，所以就把话说得特别委婉。但我们以为的委婉，在对方眼中恰恰是模糊。拖泥带水，不给一个准信儿，只会耽误人家的进度。要学会拒绝，不要把一个错误变成两个。
