弄懂“解决问题”这件事
将所有问题拆解成疑问和难题两个层面
所有问题都由难题和疑问两个层级构成
探讨如何解决问题的第一步是明晰“解决问题”的本质。那么“解决问题”到底是什么意思呢？
很多人不明白解决问题到底是怎么回事，并且认为自己无法面对困难，不擅长处理问题。
因此，即使他们历尽千辛万苦，拼尽全力想解决问题，其结果也并不理想。他们摸索不出问题的解决方法，层出不穷的问题就像一团团乱麻，让其百思而不得其解。究其原因，是因为他们误解了解决问题的真正含义。
所有问题都包含两个层面。如果用英语来阐释“问题”这个词，一是指“难题、分歧”（problem），二是指“疑问”（question）。然而，我们在学校里学到的是针对疑问层面的解决问题的能力，而一般人往往缺乏理解和处理“难题”或“分歧”的能力。
解答疑问层面的问题
架子上有五个馒头，胜男吃了两个，请问架子上还剩下几个馒头？
这个问题就属于典型的疑问，每个疑问只对应一个正确答案（又被称为“标准答案”或“解题示范”）。而对这个唯一的正确答案的寻求过程就是解答。
对于诸如此类的疑问，我们只需要套用以往的解题方法，或者查阅相关资料，按照资料阐述的步骤执行，问题便能迎刃而解。而整个解答疑问的过程则被称为“操作”。
但是，操作过程经常出现在课堂教学场景中，在实际生活和职场中却并不常见。
我们在生活和职场中经常面临的问题是指那些与设想迥然不同的问题，以及在某种紧急状态下必须及时处理的非常规问题。
解决难题层面的问题
为了不让架子上的馒头减少，我们应该怎么做才好呢？
这个问题就是我们所说的难题。一个难题可以对应多个可选择的解决方案。这些解决方案只有优劣之分，没有对错之别。而经过苦思冥想，寻求更好的方案的过程则被称为“解决问题”。
在解决问题的过程中，我们必须活用所学的知识和积累的经验，进行综合性考量，还要以加倍的努力和顽强的毅力践行，在实践中检验方法，而这个过程则被称为“创作”。
换言之，在生活和职场中我们经常会遇到一些棘手的事情，这时我们要采取必要行动推进事情顺利进展，而这个过程就是解决问题的过程。
操作和创新的区别
无论是谁，无论何时何地、在何种情况下，只要按照预先设定的标准程序执行，都能获得几乎没有误差的相似成果的工作便是操作。
为了获得截然不同的成效，灵活运用时间、人和环境的差异，不拘泥于以往的做法，自由进行实践和尝试的工作就是创新。
本节导图
不是解答问题，而是解决问题
不会解决问题的人的“口头禅”
不会解决问题的人止步于调查，会解决问题的人致力于思考
不会解决问题的人的思维模式
会解决问题的人和不会解决问题的人之间的根本性区别在于理解问题的角度不同。如果不分情况，一味地将“难题”理解为“疑问”，有时就会导致本末倒置，甚至会南辕北辙。
换言之，在必须进行创造性活动才能解决问题的情况下，我们不能墨守成规，按照解答“疑问”的思路进行操作，这样做解决不了任何实际问题。
究其原因，这是因为这种做法的目的不在于解决实际问题，而在于按照惯例处理问题。有这种思维模式的人坚信标准答案肯定存在于某个地方，于是到处寻找这个标准答案。这种类型的人是无法真正解决问题的，他们所做的都是“无用功”，因为他们从一开始就犯了方向性错误。
这些人往往都有这样几个“口头禅”。
• 有没有人知道这个问题的标准答案？
• 有没有解决类似问题的成功案例？
解决问题高手的“口头禅”
精通解决问题的人会事先弄清楚眼前的问题到底属于“难题”还是“疑问”。也就是说，他可以根据具体问题具体分析、区别对待，针对不同的问题制定不同的解决方案。
如果只停留在“疑问”（有标准答案，只需要解答的问题）的层级，就毫无“解决”可言，只能将此过程视为一种单纯的解答工作，把这项任务放入待办工作列表即可。一旦跨入了“难题”（比较棘手的，需要苦思冥想、绞尽脑汁的，必须创造性地解决的问题）的层级，我们就需要进行缜密的思考和整体性考量。
精通解决问题的人通常有这样几个口头禅。
• 到底什么才是问题？
• 那一点真的是问题所在吗？
通常情况下，我们会面临以下几类问题（见图1-1）。
图1-1 眼前的问题到底属于哪一类问题
调整捕捉问题的方向
如果我们把所有难题都当作有标准答案的疑问，那么会导致什么样的结果呢？
我们可以试着倒推，捕捉问题的方法不同会造成所要达成的终极目标不同。如果终极目标不同，那么看待问题的视角也会发生改变。而如果看待问题的视角有所改变，最终所要采取的具体行动也会发生改变。如此推导，在解决问题的过程中，人们的思维方式，甚至心态都会截然不同。
在大多数情况下，我们应该将问题当作“难题”应对，并且必须掌握解决难题的方法，即解决问题的关键性技巧。
没有掌握这种技巧的人，除了把问题当作疑问来寻找标准答案以外别无他法。而在大多数现实场景中通过这种方法是无法真正解决问题的。
因此，请你务必刻意练习攻克“难题”的技巧，努力成为一个会解决问题的人。
本节导图
前者热衷于调查，后者致力于思考
ISSUE五步高效流程
察觉→锁定→筛选→落地→评估
接下来，我们还必须理解解决问题的流程。如果将解决问题的过程进行拆分，那么大致可以分为以下五个步骤。这五个步骤密切相连，无论哪一个步骤欠缺了，都无法顺利解决问题。
第1步：察觉问题出现的征兆
认识问题是指认清当下的事态、目前的局面和状况。这一阶段最为关键，我们必须在问题萌生之际就能够有所察觉，以便在事情变得不可收拾之前，有足够的时间、精力和精准的对策控制事态的发展。
◎ 察觉问题的方法：定期检查
1.察觉暂时出现的现象
2.察觉偶然的现象
3.通过询问的方式察觉
在问题刚刚出现时，切勿错失良机，要及时发现问题出现的征兆和苗头，这些因素对于我们解决问题和掌控局面至关重要。这种征兆有时会转瞬即逝，有时则会以微小变化的形式“非显性”地呈现出来。因此，我们必须具备一双慧眼，时刻提高警惕，提升对问题征兆的辨识能力。
在问题的征兆尚未出现时，我们也可以通过走访询问和定期检查的方式进行识别，做足功课，加强戒备，防患未然，以便在问题出现时做好充分的准备，积极应对。
第2步：锁定问题改善之处
所谓锁定问题改善之处就是指将问题特定化，也就是将应该改善的要点固定化，避免这个点扩大成面，进而导致局面失控。为了确保在改进过程中不偏离既定方向，我们必须慎之又慎，清晰地列出应改进的要点，精准地锁定问题改善之处。
第3步：筛选解题路径
筛选解题路径也就是选择恰当、行之有效的解决方案。这个阶段要求我们能够找到有切实改进效果的应对良策。
有时我们可以从既有的方法中找到答案，有时必须苦思冥想，进行创新性思考，开辟一条全新的解题路径。
第4步：解决方案的适用性
无论多么巧妙的解决方案，如果不适用于“这一问题”，眼前的窘境就不会得到改善。因此，我们必须按照行动前的设想，着手寻求真正“对症而落地”的方案。
在这种情况下，我们需要最大限度地致力于寻找适用于解决某一问题的特定方案。当然，或许我们会遇到挫折、面临困境，但是这种不适和不便都是暂时性的。我们要尽力克服不适感，提升执行力。
第5步：积极评估改进效果
评估改进效果是指确认问题是否得到了彻底性解决。这种解绝不是停留于问题表面的紧急处理或追求短期内所呈现出来的暂时性效果，而是指问题从根本上得到全面而彻底的解决。最理想的状态是对改进效果进行深度调查和定量评估。当然，我们在实际工作中有时也会进行定性评估，这两种评估都是十分必要的，我们通过评估使解决问题的过程形成了闭环。
本节导图
ISSUE[1]解题法
两个魔法提问
扔掉公式，重新度量
以下两个问题的提出，对于我们认识问题的本质是大有裨益的。
• 为了谁？
• 为了什么事情？
请大家经常思考这两个问题，这样做有助于发现出现问题的征兆和解决问题的线索。
警惕先入为主的观念
在日常活动中，我们经常有先入为主的观念，往往不会认真地逐一判断事情的真伪，也不会主动以新的视角审视问题，而只会按部就班地“高效率”地处理各项工作。
尤其对于那些类似于事务性的工作，我们完全不需要苦思冥想就能轻松地执行。例如，很多人写邮件时会经常使用“一直以来承蒙您的关照”“您辛苦了”等固定句式。可以想象，在使用这些固定句式时很多人的大脑是一片空白的，他们没有思考就将这些寒暄的话直接写进了邮件。
然而，我们面临的情况会发生变化，新的问题的征兆可能已经出现了，只是由于它们比较隐蔽，还没有形成大的气候或者没有明显地表现出来，大部分人还没有认识到其严重性。
如果我们一直抱有成见，就不会有意识地重新审视自己所面临的问题。久而久之，这会导致惰性思维——什么都按惯例处理，最终我们就会丧失发现问题、思考问题的能力。
因此，我提出以上两个“魔法提问”，以便帮助大家进行深度思考。只要时刻“扪心自问”，加强这方面的意识，并经常刻意练习，我们就会逐渐形成拆解问题的思维。我曾特意制作过写有这两个问题的便笺，把它们贴在计算机、鼠标、手机等经常使用的私人物品上（见图1-2）。
图1-2 认识问题的两个“魔法提问”
通过问答深度认识问题
针对这两个问题，我们无论采取自问自答的方式还是询问他人（同事、朋友）的方式都是可行的。大家一起思考，增强问题意识，或许会取得更好的成效。
• 这份文件是为谁而做的？为什么要做这份文件？
• 这项工作是为谁而完成的？为什么要完成这项工作？
• 现在的争论是为谁而产生的？因为什么事情而产生的？
• 这项规则是为谁而制定的？为什么要制定这项规则？
如果我们不能马上得出答案，疑问就很有可能升级为难题。即使有了答案，如果有不协调感或违和感，或者大家的答案不一致，也有可能演变为难题。
我们采用问答的方式分析问题，不但不需要特别的道具，而且没有任何时间限制，随时随地都可以实现。通过这种思考方式，我们能够敏锐地察觉任何问题的苗头和征兆，从而将不必要或可以避免的问题扼杀于“摇篮”之中。
本节导图
首先要心存疑虑，时常提问
“4M管理法”的杠杆效应
不要拿来就做，而要直击问题的“死穴”
我们一旦发现问题出现的苗头，就必须立刻将其锁定，以便及时将其“扼杀”于萌芽之中。不过我们不应该马上着手解决，而应该对问题进行深入的剖析和挖掘，确定需要改进的地方和改进的方案，然后有针对性地实施改进方案，这便是解决问题的诀窍。
这时，我们可以尝试着用“4M管理法”拆解问题。简言之，4M是指人力（Manpower）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method），具体如下所述：
• 人力：在现场直接从事工作的人；
• 机器：检测工具、模具等；
• 材料：原材料、半成品、零部件等；
• 方法：工艺流程和操作规范。
4M是生产过程中的基本要素，在生产中，这四项要素如果出现异常就会对产品的品质造成一定影响，所以我们需要对这四项要素进行重点监控。
如果这四项要素是稳定的，最终生产出来的产品就一定是合格的，结果是可控的。但这只是一个理想的状态，在实际工作中，人力、机器、材料、方法这四项要素经常会发生变化，这就衍生出“4M变更管理法”，其核心是通过控制这些变化，将结果控制在允许的范围内。
“4M管理法”的应用：助力企业员工培训
曾经有一家企业的员工培训效果不太理想，企业领导想着手改革，开发适合本企业的员工培训项目。于是，他们委托我策划并执行整改工作。
在整改工作的初期，虽然我们对存在的问题已经有了基本的认识，但是还没有完全确定有针对性的改善点。于是，我尝试着提出了以下疑问。
• 员工培训规划是否本身就存在问题？
• 员工培训规划不完善是否真的是问题所在？
果不其然，我得到的答案是含糊不清的。没有人能给出一个确切的答案。
我们在解决问题时，在一个环节上绝对不能犯错——对需要改进的特定项目的认定。如果在这个环节上出了差错，那么无论怎么努力都不可能实现目标。
怎样认定需要改进的特定项目呢？我们应该聚焦“4M管理法”中的四项要素，从这四项要素的视角深度考量需要改进的地方。具体而言，我们要从产品责任人的变更、机器设备的变更、材料（含包装材料）供应和采购的变更、工艺流程和操作规范的变更等四个环节出发，层层把关，审视这四个方面的管理和运作是否规范，是否毫无纰漏，从而进行精细化筛选，抓取必须把握的实质性问题。
定位解决问题的起点
在这个案例中，企业员工培训没有收到预期效果，说到底这只是一个最终的结果而已。我们目前最应该做的不是纠结于这个消极的结果，而是把握问题的症结所在，把应该改善的环节毫无遗漏地列出来。按照“4M管理法”列举应该改善的地方对问题的解决是大有助益的，具体操作如下。
• 人力：有没有关于人和组织的改善之处？
• 机器：有没有关于工具和装置的改善之处？
• 材料：有没有关于材料和数据的改善之处？
• 方法：有没有关于方法和流程的改善之处？
“4M管理法”的底层逻辑：捕捉问题本质
“4M管理法”一词来自“4M工程管理法”，后者原本是制造业专业用语，后来演绎为在出现问题或事故时确定原因的方法。
我们在讨论问题解决的对策、寻求问题出现的原因时也经常使用这种方法，因此，“4M管理法”也被叫作“4M分析法”。
总之，在确定问题改善之处时，我们不能凭主观感觉，而要层层拆解问题。虽然我理解大家想尽快解决问题的心情，但还请冷静处理，沉着应对。
在上面的案例中，导致员工培训效果不佳的原因有很多：也许是因为讲师的教授方法不对；也许是因为员工自身的学习意识淡薄或缺乏主动学习的积极性；也许是因为企业没能找到可以充分展示培训效果的场合。
在进一步的调查中我们发现，那家企业的症结不在于员工培训规划本身，而在于企业在运营管理上有应该改进的地方。因此，我们应该聚焦于企业运营管理方面的纰漏，而不必纠结于员工培训规划。
如上所述，如果能够合理使用“4M管理法”，我们就可以快捷而高效地确定亟待解决的问题（当然，还有其他有效的方法可以为我们所用）。使用恰当的分析方法，进行综合性考量，确定问题的改善之处——这才是解决问题的真正起点。
本节导图
不要进行“模糊化”的捕捉，而要进行“焦点化”的排查
两条解题路径：再现化和具象化
与其回溯过往，不如拆解出新的现实洞见
过去的再现化：解决日常问题
认识问题和确定问题改善之处这两个步骤完成后，我们将步入选择问题解决路径的阶段。在这个阶段，我们要确定解决问题的办法。
为了寻找能够彻底解决问题的方法，我们甚至要先列出方向完全相反的解决方案。
第一种方法被我称为“过去的再现化”。实践证明，这种方法在我们解决日常问题时能够经常派上用场，而且非常有效。
这种方法的核心逻辑是：把问题的出现看作某种原因导致的结果，从而对导致这个结果的原因穷追不舍，然后为了追究真正的原因而设定新的假说，并对这一假说进行验证。
“过去的再现化”要求我们务必逐一记录事件发展的过程和人员行动轨迹。如果缺少完整的记录，则可以详细地询问相关人员事件的来龙去脉。总之，要追溯到事件发生的时间点，尽可能地还原事实真相，从而找出行之有效的解决策略。
针对日常生活中经常发生的琐碎问题，我们可以使用这个方法。如果将出现的问题和解决方法的关系模式化，大家就不必为寻找解决策略而感到烦恼了。
未来的具象化：给想象力设定一个着力点
第二种方法被我称为“未来的具象化”。这种方法通常在解决非常规问题上发挥着显著的作用。
例如，我们常遇到这种类型的企业——它需要传达的是面向未来的服务理念，或一种创新的商业理念，因此我们要协助客户发挥想象力，即将未来具象化。
企业要如何将特定的理念准确地传达给客户？最重要的一点是让目标客户与企业的理念有接触的机会，这也是最难实现的一个环节，因为想象力是无限的，企业要努力给无边无际的想象力设定一个着力点，进而建立企业的品牌理念。因此，在提交答案之前，我们必须先明确到底要解决什么问题，并将对未来的想象具象化地呈现出来。这种方式能够协助我们站在使用者的立场理解企业想要和外界沟通的内容，从而让企业的服务经过优化，最终更符合使用者的需求。
◎ 直指真正原因的5Why分析法
5Why分析法是丰田汽车公司的丰田佐吉提出的分析问题的方法。他认为，对于某个问题的出现，如果连续追问5个“为什么”，就能找到真正的原因和事实真相。这种方法经常被用于防止劣质产品的再次出现，目前已得到了广泛普及和应用。
为了有效地解决问题，我们有时需要摒弃惯用方法，把注意力转移到真正想达成的理想目标上，为了确保理想目标的达成而不懈努力。
对于通过“过去的再现化”无法解决的问题以及涉及整体的问题，我们可以首选这个方法。换言之，对于用操作性的办法不能解决的问题，我们只有通过创造性的办法才能解决。
像寻找未来的恋人那样解决问题
遗憾的是，很多人习惯采用“过去的再现化”的方法，却不知道还可以运用“未来的具象化”的方法解决问题，而这也导致了他们在实践中的屡次失败。
所以我想传达给大家的是这样一种观念：不要像回到过去、找出穷凶极恶的罪犯那样痛苦地解决问题，而要像去未来寻找恋人那样，愉快地解决问题。
◎ 常用的管理方法
IE 是工业工程（Industrial Engineering）的简称，主要用于推进制造业等生产性工业的效率化和高速化。
TOC 是限制理论（Theory of Constraints）的简称，是企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素的管理理念。
ISO 是与品质管理相关的国际标准，是指通过外部认证提高管理的可靠性、透明度，以及产品品质的标准。
6σ 是“六西格玛”（Six Sigma）的简称，是一种改善企业质量流程管理的方法。
本节导图
与其寻找过去的“犯人”，不如寻觅未来的“恋人”
两个世界的拆解
将世界拆解成“形式”和“功能”两个界面
创造性地解决问题：功能研究法
功能研究法是由通用电气公司（General Electric Company）开发的解决问题的方法（见图1-3），其原理并不难理解。与直接解决问题的方法不同，所谓功能研究法，是指先进行功能（效用、作用、意图、目的、目标）的置换工作再解决问题的创新型方法。这种方法简单易行，至今仍在全世界范围内被广泛使用。然而，在实际工作中，几乎没有人能完全理解并熟练运用这种方法。
只要提到解决问题，大多数人都会回溯过去，追究问题产生的原因，反复通过假说进行验证，寻找解题思路。这是一种传统的解决问题的方法，可是其效果却经常让人不满意。
因此，我建议大家可以尝试使用功能研究法，通过这种方法我们能够创造性地解决疑难问题，加速推动工作的进展。
图1-3 功能研究法
前提：理解有两个世界存在
我们应该先理解自己生存在两个不同的世界里——一个是“形式”的世界，另一个是“功能”的世界。
在日常生活中，我们能够感受到的世界是“形式”的世界，这是一个可以通过感官来认知的世界。
当然，还存在一个无法直接感觉到的“功能”的世界，即和本质、作用、效果、目的、使命、目标等因素密切相关的世界。
只有通过在这两个世界之间的自如往复，我们才能不受刻板印象和固有观念的影响，自由地进行创造性思考。
◎ 利用感官所传达的“形式”
• 我们可以将形式理解为通过感官传达的信息的总称。在大多数情况下，人们只能通过形式进行交流和相互理解。
• 物品包括产品等有形的对象。
• 事情包括服务等无形的对象。
通过三个关键步骤找到解决问题的办法
实际上，即使没有意识到有两个世界存在的人也能本能地找到解决问题的方法。通常情况下，我们可以通过以下三个关键步骤解决问题，这三个关键步骤依次是分析、创构、锤炼。
◎ 三个关键步骤
• [分析]用思维的剪刀分割杂糅问题
