深度思考的步骤②解读动力机制
——在长长的时间轴上捕捉模型产生的结果
4.1
由模型产生的动力机制
预测模型×时间产生的结果
前面了解了产生现象的模型，下面想象一下模型在之后会产生怎样的动态吧。思考一下呈现为图表的模型会基于怎样的因果关系产生怎样的动力机制。如果能理解这个动力机制，就可以摆脱治标不治本的窘境，想出本质性的解决方案。
静态图中绝不存在动力机制。思考动力机制必须引入时间轴，沿着时间轴观察并思考发展方向。
思考一下二手车销售与新车销售的关系。如图表 4-1 所示，如果只是肤浅地想想，可能就会认为二手车销量增加会对新车销售产生负面影响。因为二手车销售与新车销售处于同一市场，此消彼长、自相残杀会导致新车销量下降、利润减少。
图表 4-1 | 新车与二手车的肤浅模型
然而事情没有这么简单。
事实上也有第一辆车就会选择二手车的人，沿着长长的时间轴观察，这些人也会成为买新车的顾客。也就是说，现在的二手车销售是在创造未来新车销售的潜在顾客。
还有，对所购二手车满意的人很可能会购买同一厂家的新车。所以优质二手车的销售和流通对厂家是非常有利的。而且通过努力提升二手车的市价，也可以提高车辆以旧换新的折价，这对新车销售有很积极的促进作用。
从动态角度看二手车销售与新车销售的模型，就会发现二者不是单纯的此消彼长、自相残杀的关系。
二手车销售可能在短期内会吞食新车销售的一部分份额，但从长远来看，反而会成为新车销售的一大助力。这种关系可能正是图表 4-2 所示的彼此相互作用、共同发展的增长模式。
图表 4-2 | 新车与二手车的销售模型及动力机制
为了认清事物本质，制作模型不仅要观察循环一周后的结果，更要沿着长长的时间轴观察在几个来回的循环之后会产生怎样的结果，否则很容易错认事物的本质。比如此例中很容易得出“为了新车的良好销售，要减少二手车销售”这样逻辑不通的答案。
这就是要解读动力机制的理由。
4.2
动力机制的模式
动力机制的 6 种代表性模式
模型产生的动力机制多种多样。此时可以看到的现象仅仅是某种机制在某一时刻的一张快照。因此想接近本质，得出条理清晰的答案，就必须捕捉到概括性的模式。
“动力机制”这个词原本就包含了时间的概念，不可能脱离时间轴独立存在。因此可以发现动力机制是由表示时间的横轴与表示关键指标的纵轴构成的图形。关键指标中最重要的就是输出，所以沿着时间轴展示输出的模式是最基本的动力机制。
此外，考察模型中某个重要项目的动力机制也很有意义。比如刚刚提到的新车与二手车的例子，除了销量以外，观察新车与二手车的合计持有数这一关键指标会产生怎样的模式也是非常重要的。因为二手车销售与新车销售的关联来源于市面上的车辆总数，即“存量客户”的增加。
纵轴可以取销量这样的绝对数值，也可以取所占市场份额的比例。如果难以进行精确的定量测量，也可以取组织的活性化程度、品牌价值等“质”的指标。
图表 4-3 是动力机制代表性模式的图示。强力的正循环往往是“逐渐增长”“成长”的模式，而强力的负循环多半是会下降到某个点的“衰减”“趋近目标”的模式。
图表 4-3 | 动力机制的代表性模式
在某个容量，比如浴池的大小、有限的自然资源、自己拥有的时间等存量性的要素有限的情况下，常常出现“生命周期”“S 形曲线”的模式。
4.3
动力机制的探究要点① 分开研究存量和流量
存量与流量是两种状态
存量与流量的不同决定了动力机制的不同。
关于存量与流量，最易于理解的例子是浴池里的蓄水。通过管道从水龙头流出的水是流量，在浴池里蓄积的水是存量（图表 4-4）。花粉过敏症的发病原因也可以从存量与流量的角度理解。花粉过敏是由于花粉在体内的影响逐渐积累，最终超过某个阈值引起的。此时体内积累的花粉影响就是存量，每年吸收的花粉量是流量。
图表 4-4 | 存量与流量
商界也有很多必须明确区分存量与流量的情况。再以汽车销售举个例子。如果是刚开始普及汽车的发展中国家，需要考虑的是每年首次购车的人数，即流量的多少。而发达国家的市场非常成熟（极端地说，该有车的人都有），只有置换的需求，因此考虑现在应该上市多少台车，也就是基于存量的思考才是重要的。
还有，每年的广告宣传等费用与发展中国家或发达国家无关，是根据流量（即销量）等比例制定的，而修理等售后服务的收入则需要考虑存量即市面上的车辆持有数。在探究动力机制时，需要像这样有意识地分辨自己思考的是存量还是流量。
专栏⑤
店铺前的人流量与滞留时间
我曾经在星巴克工作，当时的社长说过一番与流量和存量有关的话，让我醍醐灌顶。
对于开设新分店来说，考察店铺前的人流量的确非常重要，但如果只是迅速经过的人流并没有意义，能否让人流在店铺周围滞留才是最重要的。这时就需要从流量与存量的角度考虑问题，店铺前的人流量是流量，滞留时间是存量。商业街或者闹市区的人流量（流量）因滞留可能成为存量，但是住宅区或者连接车站的主干道的人流量就仅仅是流量了。
我最近发现了一个有趣的广告宣传方式，它把流量顺利转化成了存量。日本东京品川站的步行通道里设有数字广告牌（电子广告），同时播放很多内容相同的广告。如果只有一张图，很难给经过的人留下什么印象。但同时展示几十张同样的图片，就会产生冲击力，让人记忆深刻。这样一张张的广告原本是不易被人察觉的流量，但广告遍布整个通道转化成存量，就会令人印象深刻，通道也变成了有意义的场所。
品川站的这种数字广告牌炙手可热，一个月最多可赚 5000 万日元。
4.4
动力机制的探究要点② 对事物进行非线性解读
不成比例的非线性
这里将进一步阐述动力机制中，除了存量与流量之外的其他几个关键点。接下来要说的是“非线性”。
非线性听起来很复杂，其实不然，在现实生活中普遍存在。在说明非线性之前，先讲解一下“线性”思维。
线性是指“努力学习”→“考试成绩提高”，“向北”→“变冷”这样的关系，也称为比例关系。“非线性”则是上述关系不成立时的表述。
比如，“年龄增加”→“身高增长”这个关系一旦过了生长发育期就不成立了，这就是所谓的非线性。
举个商界的例子，企业的“规模”与“利润率”之间就是非线性关系（图表 4-5）。
图表 4-5 | 企业规模与利润率的关系
一般来说，销售的增长对利润率有正面作用。也就是说“规模扩大”→“利润率提高”这一比例关系看起来是成立的。
确实有不少支持这个论点的依据。企业不断成长、扩大规模后，就可以形成规模经济效应，不但在原料采购方面可能有更好的渠道，并且由于顾客对大企业品牌的认可和信任，企业还可以制定高价，因此利润率也会提高。
但事情并不会就此终止，继续扩大规模可能会出现负面影响。比如，业务可能会扩展到不太能从中获利的客户层或新业务，从而导致利润率下降。也可能由于组织的急剧膨胀，导致管理效率大幅度降低。而且过于追求规模反而会导致品牌形象下滑，并出现产品及服务质量劣化的风险。
单纯的“规模扩大”→“利润率提高”是不成立的，这两者呈凸函数关系而非单纯的比例关系。
综上，最初推想的动力机制发生了变化，一味追求规模的战略一定会碰壁。因为 A 所以 B，这种简单的论点很可能不够充分，遗漏了应该考虑的要素。
4.5
动力机制的探究要点③ 探究作用与反作用
产生动力机制的作用与反作用
第三点是考虑作用与反作用。作用是指最初的行为，反作用与之相对，是指周围的反馈。以前文提到的广告战为例，A 公司的广告宣传费的增长是作用，与之相对的 B 公司的广告宣传费的增长就是反作用。
举个常见的作用与反作用的例子，很多人都有过“努力减肥”→“反弹后体重更重”的经历。职场中作用与反作用的例子也屡见不鲜。“对待同事冷漠”→“被同事冷漠对待”，“认可对方”→“自己也被认可”等诸多方面都存在作用与反作用。而企业竞争中的作用与反作用更是产生了十分耐人寻味的动力机制。
在这里举一个耐人寻味的例子，来阐述由于日本与美国企业的作用与反作用的差异，导致了怎样不同的动力机制。
日本企业努力提升组织能力导致突然破产
很多人都认为日本企业的优点在于以中层为核心，连接上层管理者及下层工作者，秉持精益求精的精神，拥有认真务实的组织传统以及卓越的执行能力。通常的观点认为，在企业竞争中，正是因为日本企业执着于如何以更少的成本生产更优质的产品，才产生了强有力的组织能力。
这看似是优点的特征却可能导致其他的大问题。环境变化不大时，这个特征可以促进企业的良好循环。然而一旦周遭环境发生大规模变动，不仅单个企业，整个产业都会有元气大伤的风险。
这是为什么呢？首先，日本企业强大的组织能力的确足以应对一定程度的环境变化，并且在环境变化的作用下，企业能够产生改善和忍耐的反作用。而针对竞争对手推出新产品或新政策的这种作用，日本企业则是秉持不服输的态度反复钻研、直到取得不亚于对方的成绩来作为反作用。
但是当环境变化极为剧烈时，企业就可能难以妥善应对，因不能克服窘境进而面临破产。更严峻的是，各家企业在彼此的作用与反作用之下会采取同样的策略，最终在大家携手并进的过程中全部破产。
这就是在家电业和半导体业发生的事情。由此产生的动力机制导致了日本企业从长期的繁荣发展陷入骤然恶化的窘境。
相反，美国企业对待改革的态度十分开明，更偏向于寻求与竞争对手不同的产品，即在竞争公司推出新产品的作用下，产生开发不同产品的反作用。
大概由于美国企业很少在同类产品及同一行业的竞争上下工夫，所以组织能力相比日本企业弱不少，也因此即使付出努力，也还是不擅于忍耐环境的变化。当环境变化时，美国企业不会一味地忍耐，而会将目光投向其他领域。
美国企业各自选择不同的战略，大家就不会一同破产。从这个角度来看，可以说美国企业比日本企业的环境适应力强。理所当然地，美国企业的动力机制与日本企业不同，其模式是逐渐适应环境变化，没有大起大落（图表 4-6）。
图表 4-6 | 美日业界动力机制的差异
专栏⑥
任性的人可以长期存在于组织内的原因
在作用与反作用之下，企业内部容易滋生很多不合理的现象。
每个组织内部都有我行我素的人。周围人都希望这样的人早些离开，但偏偏总是事与愿违。
这是因为组织里的人大多是“本分的优等生”。当任性的人擅自做出让人困扰的举动（作用），本分的优等生不会针锋相对，而是彬彬有礼地妥善处理（反作用）。所以任性的人不会意识到自己的失礼，进而更加旁若无人、我行我素。
这种事情如果出现在整个组织中，会影响到其他人的态度。当然组织里不会所有人都这么随意行事，否则组织本身便不复存在了。
最终，本分的优等生与我行我素的人恰好达到一个彼此平衡的比例。如此一来，组织内部必然有一部分我行我素的人滞留其中。
这里的模式是组织内我行我素的人的比例增增减减、缓慢趋向平衡点的“波动与衰减的模式”。
4.6
动力机制的探究要点④ 从各要素的视角进行深层次的思考
只从一个视角思考会造成动力机制的错误解读
动力机制的解读不应局限于一次性的作用与反作用的思考，必须像将棋（日本象棋）和围棋一样，每一步都要预先解读其后多步。
要缜密思考将会出现怎样的模式，推测棋局以何种模式展开，是开局不利后力挽狂澜，还是旗开得胜一早锁定胜利。
但是商界与将棋、围棋不同的是，对手并不只有一人。如第 3 章所述，至少要考虑“输入源”“输出点”“竞争关系”“合作关系”“影响者”这 5 个要素及层次结构。商界中有同事也有客户，有竞争企业也有股东及银行等多种利害相关方。
因此想知道会发生什么，就必须注重不同关系者的意见及反馈，预测其后几步的动态，这样才能看到之后的模式。
经营补习学校的案例分析
补习学校 A 校在小升初领域取得了很不错的成绩，以此为依托开设了中考补习班。A 校觉得自身品牌在本土有一定知名度，还有现成的场地和教师可以通用，所以这种协同作用初看之下很有道理。
然而站在作为输出点的顾客的立场上，初中补习班与高中补习班并不具有很强的连续性。
一生只有一次中考，其重要性不言而喻，父母会因为一所仅仅是小升初成绩不错的学校，就让孩子继续留在 A 校吗？小升初与中考完全是两个概念，父母多半会选择相应阶段中最好的补习学校。
而站在竞争对手的角度，也不希望看到 A 校的计划顺利实施。
比如 B 校在中考应试方面更胜一筹，针对 A 校的策略，B 校多半会发起大规模的活动以赢取生源。这不但会导致 A 校流失学生，甚至还会进军原本属于 A 校的小升初考试补习的领地。由此形成“逐渐增长”的动力机制，开始双方的消耗战（图表 4-7）。
图表 4-7 | 小升初考试与中考
像这样站在各种各样关系者的角度思考接下来可能出现的动力机制，便能预见将来的模式。也因此能够找到本质性的对策，知道应该怎么做。
这个案例中，A 校开设中考补习班的最终结果并不乐观。也许进入中考补习市场的最佳捷径是收购以中考补习闻名的学校。这样企业内部管理部门可以彼此协作，共享客户信息，这才是更好的答案。
4.7
动力机制的解读方法① 探究拐点
事物的变化必然有分界点
前面论述了动力机制的探究要点，本节将转换视点，关注可以从动力机制中解读出什么内容，即在研究问题解决方案的同时理清思考的脉络，找到解决问题的切入点。
首先的要点是寻找“拐点”。提起拐点，总让人感觉难以捉摸，其实就是探寻“分界点”的变化。
举一个工作上的例子。进入一家公司后，新职员需要开始学习一些工作的基本常识，比如资料的制作顺序、客户的接待方式等。不久之后，需要进一步学习更深入的技巧，提升与客户磋商的能力。积累一定经验之后，又要考虑团队合作效率的最大化，然后培养自己手下的员工，等等。
所谓拐点，就是这个例子中以某处为界，事物发生变化，重点逐渐转移的时间点（图表 4-8）。
图表 4-8 | 工作中的“拐点”
商界需要认清拐点的例子不胜枚举。
比如想要减少汽车轮胎对环境的破坏，即降低二氧化碳排放量，需要怎么做呢？
可能首先进入脑海的想法是减少轮胎与地面的摩擦，降低轮胎的油耗（当然轮胎太光滑并不好）。然而，这种方案对轮胎油耗的影响微乎其微。
对环境冲击比较大的因素其实是轮胎的生产。因为轮胎的原材料来自石油，所以解决问题的关键是寻找石油以外的替代材料，或者改进制造工艺减少二氧化碳的排放等。
之后可以将重点转移到如何延长轮胎寿命、减少轮胎使用量上面。市场上出现了将废旧轮胎回收再加工后，只将表面更新的翻新轮胎。
随着时间线的延伸，关键要素便发生了动态变化：轮胎产品性能的提升→原材料的变革→制造工艺的改进→使用方法的改变。由此推及商业世界，很多情况下能否准确捕捉到拐点是决定成功的关键。
要想真正地解决问题，思考“拐点会以何种形式出现”，及 “拐点将在何时出现”是必不可少的。
4.8
动力机制的解读方法② 研究相变
相变使动力机制不再连续
关键点总像海市蜃楼般难以捉摸，事物的“相”会忽然发生变化。此时，沿着时间轴展现的动力机制已然是不连续的状态。
自然界中最易于理解的“相”的改变就是水。冰与水的本质都是 H2O，性质却完全不同。这是因为 H2O 从水的“相”变成了冰的“相”。这种相的变化被称为“相变”。
日常生活中也不乏发生明显相变的例子。比如很不爱学习的小孩忽然鼓足干劲开始努力学习，困难重重的新客户开发的工作忽然得以顺利开展。
孩子忽然开始努力学习可能是感受到了学习的乐趣，也可能是因为知道，如果现在不好好学习就难以看见光明的未来，所以开启了“干劲开关”。新客户的开发则可能是因为忽然抓住了要领，业务得以顺利开展。
相变发生前后的事物截然不同，解决方案也需要相应地做出调整，因此要探究动力机制，必须了解所谓的相变何时发生。
半导体产业的相变
思考一下半导体相关的业务。沿着时间轴思考，为了开展半导体业务，最初要进行大规模研发，之后配备大型设备实现批量生产。半导体产业本身就需要大量资金，一旦投入生产，关键就是要进行大批量生产以占领市场，否则难以收回投资成本。而且半导体是一个技术革新迅速的领域，赚来的钱必须投入下一步项目研发，很难回笼资金。
考虑到这样的时间发展脉络，可以发现如下动力机制：比对手更早投资（承诺）→竞争力提高→大量销售→利润→下一步投资（拆旧建新）。随着时间轴的延伸，现金流呈现大幅度波动的模式。这个模式的持续循环依赖于大胆迅速的决策与承诺。这里潜藏着能否大胆行动的“懦夫游戏”的结构。小心翼翼地投资，一点一滴的回报在这里并不成立。
最终是赢家通吃（Winner Takes All）的世界。韩国企业通过全国性的联合，最终取得了这个懦夫游戏的胜利。
在半导体业界形成懦夫游戏这个“相”之前，日本企业拥有绝对话语权。那是半导体整合了各种产品及不同目的，定制化生产的普通时代。那时的重点是半导体种类的细化，懦夫游戏的要素并不明显。
然而当市场规模扩大到某个点，由于品种细化生产的效率低下，大量生产通用型半导体并改良使用方法便成为趋势。这不但大幅降低了成本，半导体产业也因此开启了标准化进程。
最终半导体从逐个生产不同产品的时代进入了批量生产通用型产品的时代，发生了相变。日本企业也正是因此而丧失了竞争力。
发生相变的两个契机
事物的“相”发生改变的契机可以大致分为两类。
一种是像花粉过敏症一样，过敏物质在体内大量累积至超过阈值，导致“相变”。模型中存量溢出的时点即所谓的相变契机。
另一种契机则是影响模型的要素（特别是影响者及竞争关系）发生剧变的时点。商业上指顾客需求发生较大变化或者技术大幅度革新，以及竞争对手的营销策略大为转变的时点。日常生活中的例子也很常见，比如结婚、怀孕、换工作等，这种大环境变化的时点也可以说是相变的契机。
“相”一旦改变，动力机制必定发生剧烈变动。继而亟待解决的问题、解决问题的方案也很可能发生相应变化。所以，对于存量性的要素、影响较大的外界因素，一定要给予尽量多的关注。
专栏⑦
德国钢铁产业的相变
这里说一个有关相变的有趣的案例。
图表 4-9 是德国 GNP（国民生产总值）与粗钢产量的发展趋势图。以 20 世纪 70 年代中期为分界点，GNP 与粗钢产量的相关性消失。过去钢铁可以说是国家的基石，钢铁产业是一国的支柱。德国粗钢产量自 20 世纪 70 年代中期起呈现从增长到停滞的趋势，与 GNP 不再呈现相关性。其实这种现象的背后夹杂着多种原因。
图表 4-9 | 德国 GNP 与粗钢产量的关系
首当其冲的原因是战后复兴告一段落，对作为汽车、建筑、路桥等基础建设的原材料——粗钢的需求量开始减少。也就是说存量是足够的，但必要的流量却在减少。而且由于技术进步，制作工艺的改良大大节约了钢材使用量。同时塑料、铝作为钢材替代品被大范围使用，钢材不再是必不可少的材料。也就是“输出点”减少了。
其次，中国等发展中国家积极加入钢铁市场的角力也是原因之一。这是竞争关系的变化造成的影响。
此外，由于产业结构高度化，德国的产业结构中心从制造业向服务业等逐渐转移。在以上多种原因的共同作用下，德国的产业结构在 20 世纪 70 年代中期发生了“相变”。
4.9
动力机制的解读方法③ 锁定本源动力
处于深层的本源动力是什么
从层次的角度分析，如果动力机制的“相”发生了剧变，很可能是位于深处的层次引起了这种变化。这里所说的层次就是第 3 章中论述的层次。一般来说，越是深处的层次，对事物的影响越是潜移默化，最终成为引发根本性相变的驱动力。这种驱动力可以被称为本源动力。
比如女朋友因为你们拌了几句嘴而提出分手时，分手的真正原因一定不是这次吵架，多半是因为她想到了长久以来在心里累积的对你的不满、性格不合等。拌嘴顶多是导火索，导致两人分手的本源动力是女朋友心里积压的不满。
探究动力机制时，在观察模型的同时一定要对本源动力追根问底。
前文花粉过敏症的例子中，也是由于本源动力的作用引起了花粉过敏。这里的本源动力是体内积累的花粉量。经过长年累月的积累，体内的花粉达到一定的量，便产生了“没有花粉过敏症”→“患上花粉过敏症”的相变。
这样一来，花粉过敏症的“相”无法逆转，所以不能根治（至少目前还没有），只能采取滴眼药水等治标不治本的治疗方式，这不过是基于表面性的流量层所采取的措施。
所以说，使事物的“相”发生剧变的本源动力可以理解为存量性的要素。这种存量性的驱动力运转得非常缓慢，所以难以捕捉其变化。
对这种本源动力一定要多加重视，才有可能防止预期之外的“相变”发生。即使真正发生了，也有更大可能找到解决问题的线索。
专栏⑧
世界势力平衡的本源动力是什么
世界之所以呈现如今的势力平衡，其本源动力是什么呢？可能是军事力量，但为了维持军事力量必须拥有强大的经济力量。微观经济学认为，经济发展源于资本积累、劳动力增加以及技术进步等。
实际上，纵观人类历史，漫长的岁月中，世界重心曾是以中国、印度为中心的亚洲——冒昧地揣测一下，恐怕是因为人口数量大。
然而在过去数百年间，由于工业革命带来了技术的飞速发展，欧美的势力平衡发生了巨大变化。这可以说是漫长人类史中极为特殊的时期。此外，发现美国这一新大陆后，大量人口迁移到北美，也是人类的势力平衡转向欧美的原因之一。
但需要注意的是，技术进步经历漫长的时间之后，最终是全世界共享的。美国接纳了大量的人口迁移也就是移民，技术目前也仍处领先地位，但可以预见未来世界的势力平衡最终还是会转向拥有大量人口及资源的国家和地区。很可能跨越数百年的光阴，中国或者印度将再度成为世界的执牛耳者，亚洲中心的时代会再度来临。
用函数求解
世界在极为缓慢又极为真实地运转，为了捕捉这些动态，合理使用函数很有帮助。合理使用函数是将本源动力作为输入，结果作为输出，把大部分现象以y=f（x1、x2……）的函数形式表现出来。
可以说函数恰恰可以表现位于输入与输出之间的本质。对商界来说可能不太熟悉函数，但是在理科世界中，函数的思维方式是很普遍的。
不知大家是否记得我们学过，4℃时水的密度最大。
这是为什么呢？
水的密度与两个本源动力相关——分子间作用力（分子间的相互吸引力）与分子热运动（温度升高，水分子互相碰撞产生的斥力）。
冰的状态下，水分子彼此的间隔大，排列结构井然有序，此时分子间作用力处主导地位。当温度逐渐升高后，水分子运动加剧，排列结构发生变化，密度逐渐增大。
当温度升高到一定程度，水分子运动加剧，互相碰撞产生的斥力增大，分子间距离增加，密度随之减少。4℃时这两种作用恰好处于势均力敌的状态。
用函数可以表达成 y（水的密度）=f（水分子间作用力、分子热运动）（图表 4-10）。
图表4-10 | 水的密度
在商界是怎样的呢？好比 4℃之于水，组织形态的改变也有一个类似的点存在。
应该说进行改革时，很少有组织能够从现状平稳过渡到良好状态。要想真正地改变组织，就必须改变组织的行为方式、组织结构等。如果毫不费力地从现状转变到更好的状态，反而很可能是治标不治本。
综上，我们可以推定组织形态与两个本源动力相关——通过改良渐入佳境的治标疗法，以及使组织结构发生改变的根本性优化。后者在组织结构改变时必然会产生混乱。而一旦混乱产生，必然会造成组织情况恶化，所以中期时的效果是最佳的。
这两个要素处于恰好平衡状态的点，即上文中水的 4℃（图表 4-11）。
图表4-11 | 组织的改革
反过来说，组织在开始改革时，针对改革向职工发放调查问卷，如果调查结果显示一开始就好评如潮，那么这可能是难以顺利改革的征兆。如果最初就收到很多不满和抱怨，反而是刚好的状态。
对本源动力追根究底并在此基础上建立函数，也是解读动力机制的不错的训练。
4.10
动力机制的验证① 探索因果尽头
通过漫长而深入的思考，找到本质性对策的线索
解读动力机制需要一定程度的自由想象力。因为通过分解、分割来理解事物的“分析”途径多少会与真实有些偏差，这就需要注重逻辑性的“连续”，一步一步向深处发散思维。
从这个观点看，将思维发散至动力机制的终点，也许能有效验证对动力机制的解读是否正确，同时也可以进一步明确动力机制所产生的模型的意义，对寻找本质性的解决方案可能会有所启发。
我经常建议咨询公司的新职员“保持积极的态度”。抵达因果尽头并不容易，长远来看，没有积极的态度很可能会导致中途放弃，最终离开咨询行业。
咨询行业的工作确实荆棘重重，不可能一帆风顺。然而一旦成功跨越障碍，不仅能为客户创造价值，也能实现自我成长，所以咨询工作其实也是一份具有吸引力的工作。
身处困境，难免有时会感到身心挫败，但越是这种时候越应该努力。如果陷入消沉状态，自己就会对所付出的努力产生疑问，成长便会停止。当客户要求略有苛刻时，很容易就把问题归结于其他团队成员的能力不足，这样便开始了负循环。
即产生了如下的连续逻辑：
“不能积极地看待事物”
→
“感觉努力都是徒劳”
→
“责怪他人”
→
“咨询工作本身没有价值”
→
“辞职转行”
探索因果尽头会发现，一丁点儿的消极情绪就可能导致自己放弃咨询行业。
所以在消极情绪刚刚冒头时，就要立刻努力转换心情，多想想自己最初的理想和抱负。所有经历过的苦难与付出的辛劳最终都会化作成长的肥料，促使你成为实力强劲的优秀人才。积极向前，努力奋进是成功的唯一捷径。
通过探索因果尽头，动力机制及解决方案的关键点亦会显现。
专栏⑨
未来的政府职能
现在来做一个探索因果尽头的思维训练，思考一下未来的政府职能会变成什么样。
政治世界存在两种观点。小国政府仅仅应该承担保证国防安全、维持社会治安等最低限度的必要职能，而大国政府则需要介入市场，保证就业率，解决因高福利产生的高负担问题。
小国政府管理下，大多数产业完全依赖市场，有权力的人可以自由行事获取财富，但同时也可能因此出现大量不幸的人。
大国政府管理下的税费很高。如果税收征收率是 80%，可以理解为个人工作时间的 80% 都归政府所有。个人的自由被政府剥夺，自己不再是自己百分之百的所有者。
最近很流行“大数据”这个词，其本质就是切实把握每个人的需求。刚刚提及的观点只是简单地把小国政府和大国政府完全独立开的二元论，未来政府很可能规模适中、程序精简，能够以相应的形式传达个性化的需求。
官民之间的差别也会逐渐模糊。未来的地方自治团体很可能由企业经营运转。
如今，政府向民众传达信息已经不仅限于追求效率，这是一个划时代的征兆，表示官与民本身定义消失的时代即将来临。
4.11
动力机制的验证② 可以编成故事吗
以故事的形式讲述看见的模型及动力机制
从某种程度上讲，要验证对动力机制未来运转的解读是否正确，有个简单的方法，就是看这个动力机制是否可以编成故事。所谓编故事，即讲明什么事物因何原因变成怎样的结果，是存在连续性的逻辑的证明。
一方面，模型可以通过画在纸上的二维图形表现出来。另一方面，动力机制受作用与反作用的持续影响，沿着时间轴流动。因此可以将动力机制看作一维的文章的流动，也就是说，本就应该以故事的形式展现。
在编故事前读几本讲解写作技巧的书，从中可以看到故事由提出谜题或者不可思议的想法、描述问题解决过程，以及叙述“什么”+“做了什么”+“结果如何”的流程构成。
比如忠犬八公的故事即为“忠犬八公”+“坚持等候主人”+“铸造成铜像以供人追念”，仙鹤报恩则是“年轻人”+“违背了约定”+“错失自己的幸福”。
回想一下本书前言中检测仪制造商的例子，B 公司吸收顾客的加工方法以改进产品，从而获得了更大的市场份额。以故事的形式展现的话，可能会是以下形式：
“B 公司”+“吸收顾客的改良”+“在竞争中取胜”
如果编成一个更长的故事，就是：
“B 公司”+“改变产品开发的固有思路”+“吸收顾客的改良”+“打破营销部门与开发部门之间的壁垒”+“提高组织能力”+“在竞争中取胜”
这样故事就进一步接近了本质。从表面无法看到的顾客对产品的改良，努力打破组织固有结构的重要性等都在故事中得以呈现。反过来，我们可以认为，如果我们思考的动力机制不能完整地讲成一个故事，那一定是遗漏了什么重要因子。
当叙述成一个引人入胜的故事时，就更有可能看到原本难以看清的模型，找到动力机制的线索。所以，深度思考问题可以发现隐藏在事物背后的东西，这绝不是辛苦的事，而是有趣又有成就感的。
