第 3 章举了军备竞赛的例子来说明正循环。但军备竞赛绝不仅仅是正循环的模型。
不改变模型，仅仅通过协议来强行摆脱人类危机是行不通的。任何一丁点小的变动都可能成为再度返回军备竞赛正循环的导火索，有时甚至会导致更激烈的竞争。
阻止军备扩充需要的是截然不同的循环。创立相关组织机构，引入国际社会的力量，最大限度地提升核武器可能导致人类毁灭的危机感……对于军备竞赛的正循环来说，这些都是像刹车一样的负面（平衡）影响。通过这些途径来改变模型，让因果开始逆行运转，问题才能得到实质性解决。
因果开始逆行运转之时，“逐渐增长”的动力机制便开始扭转，趋向“收缩”的模式（图表 5-1）。
图表 5-1 | 改变模型与真正解决问题密切相关
因此，想要解决问题，就必须正确找出引起问题的模型及动力机制，然后改变模型，以改变由此而产生的动力机制及现象。
5.2
寻找可以改变模型的支点
产生巨大变化的小“楔子”=支点
本书中已经数次提及，问题的解决分为两种类型。
一种是从根本解决的治本疗法，另一种是治标不治本的治标疗法。
当然，治本疗法才是我们真正需要的。治标疗法只有短时效力，或者会有副作用。系统动力学中有一个思考原则是“治疗方法比疾病更重要”，所以深度思考应以治本疗法为目标。
当然，想要达成这个目标，改变既有模型本身的运转绝非易事。
最好以解读出的模型及动力机制为基础，找到合适的支点来改变模型。这就是杠杆原理的应用。就好像打楔子，对模型稍加改动，就能对模型全体施加影响，最终令效果逐渐提升。
从这种意义上讲，支点是以最小努力获取最大效果的关键。
寻找支点的要领
寻找支点不存在普遍规律，但有几个要领。
支点往往与本源动力相关，或者是作为模型中存量性的要素。比如在全球气候变暖这一例子中，需要把握的关键就是大气中累积的 CO2（存量）的含量。
关于如何设置支点，追加对本源动力施以影响的循环、去除存量性要素的“栓”（比如拔出浴池的出水栓使水不再溢出）等方法都颇具效果。
当工作繁忙，很少与女朋友见面时，些许争吵就可能导致两人的关系岌岌可危。本源动力是女朋友的不满程度，一旦超过某个阈值就很可能造成分手。此时在两人关系的“模型”中，最重要的是加入定期降低女朋友不满程度（存量）的循环。
如果女朋友喜欢打网球，可以把每月第一个星期日定为“网球日”，两人定期一起打网球。事先做好决定就不容易忘记，工作也会尽力往前安排。这里的设定“网球日”其实就是设置支点的措施。
本章将论述如何寻找改变模型的对策。
专栏⑩
治理严重犯
纽约市有个时期严重犯罪案件极多，治安非常乱，时任纽约市长的鲁迪·朱利安尼对此十分头痛。为减少严重犯罪，他决心彻底治理地铁站里的涂鸦、偷窃等轻微犯罪。结果，严重犯罪率大幅度下降。治理轻微犯罪可以把严重犯罪的萌芽扼杀在摇篮里，创造令犯罪难以生根的环境，从而降低了严重犯罪率。轻微犯罪的治理就是改变模型的支点。
摸索出事物的逻辑，接近真正的原因，最终实现模型的改变，这种例子在日常生活中也不罕见。
本田汽车神奈川北店（位于日本神奈川县）是一家以顾客高满意度而闻名的汽车经销商。为了更好地服务于顾客，该店铺全体员工从每天早晨 8 点半开始，花 1 小时的时间清扫周边 1 公里的人行道路。粗略推测一下这里的因果关系，应该是清扫→基本礼仪→接待顾客的素养→顾客满意度→经营成果。此时“清扫”即为一个支点。
大幅度改变模型是十分困难的。竭尽脑力与时间去寻找支点，以最小的努力获取最大的成果，绝对是有百利而无一害。
5.3
寻找对策的要点① 正确理解前提条件
否定前提条件后出现的招牌方式
在此介绍 5 个寻找支点的有效措施。
第一个要点是正确理解前提条件。
我在 MIT 上运营管理课程时，教授曾分析丰田汽车公司被誉为招牌的生产方式。这个案例让我深刻认识到正确理解前提条件的重要性（我赴美留学是 1995 年左右，那时美国仍处于向日本学习的热潮中）。
正如大家所了解的，丰田汽车的招牌方式是只在必要时对必要物品进行必要份额的补充，即库存零浪费的生产方式。
然而，原本的库存管理方针与现行方针并不完全一致。原本的管理方针是为了缩减成本，平衡订单费用与库存费用的比例。
当然，下订单涉及包括人事费用在内的多种费用，所以订单次数越少越好。但是减少订单次数，增加一次订购的商品数量，又会增加库存管理费用。那么每次订购量为多少，订单频率为多少才是最佳呢？找到订单管理成本与库存管理成本的平衡点非常重要。对此也有公式可以去推导计算。
出于对需要保有一定库存量这一前提的质疑，丰田汽车产生了其特有的招牌方式。一旦这个前提坍塌，这个（逻辑上正确的）公式便失去了意义，生产方式的结构也会发生改变。这是一件由前提坍塌引起模型和动力机制改变的典型成功案例。
前文介绍的约会例子恰恰是典型的失败案例，因为男性完全没注意到工作日晚上与休息日白天这一大前提条件的不同。
对于他人的结论更要仔细思考，比如，不论谁提出“X 市场广阔且具有吸引力，应该马上进军”，都最好质疑一下：
•市场扩大是否只是暂时的
•为什么其他公司没有进军该市场
•自己公司进入该市场后是否具有竞争优势
魔力词语“追根究底”
逻辑思维与批判性思维的世界里经常出现以下关键语句：“所以那又如何呢？（So what？）”“为什么这样？（Why so？） ”“真的吗？（True？） ”。在有逻辑地分析事物方面，这些是非常有力的关键语句。
在质疑前提的观点之上，我想再追加一个关键词——“追根究底”。这个词也相当有力量。
深度思考的重要出发点是要着眼于模型，正确理解当前的课题及问题。针对当前困扰自己的问题，一定要大胆质疑这是不是必须解决的问题。针对现行措施，要质疑其目的究竟是什么。针对眼前出现的问题，要质疑其究竟是由何种模型及动力机制引发的。
当工作堆积如山时，想想“追根究底为什么会有这么多要完成的工作”也是很有意义的。
这时可能会发觉，自己已经十分苦恼，面对上司分配下来的工作更不知如何完成。此时重新审视一下背后的前提条件——“追根究底我为什么要做这个工作呢？”“追根究底顾客真正期望的是什么呢？”很可能就会发现现在要做的事并不是应该做的，或者没有意义，甚至可能会发现其他真正应该做的事情。
在反复思考眼前面临的问题之前，最好在思索模型及动力机制的同时，不断问自己“追根究底……”。这样很可能收获意料之外的、令人信服且卓有成效的对策。
5.4
寻找对策的要点② 原因不一定接近结果
克里斯滕森教授的启示
第二个要点是，保持不囿于眼前表象的姿态。系统动力学中有“原因不一定在时间或者空间上与结果接近”的思考方法。这在探寻支点时需要时刻铭记于心。
当企业很久没有革新时，你也许会认为扩充公司的研发部门就可以很快看到成果。但这只是基于“现在、这里”的想法。
无论何时何地、何种情景，以新的事物替代旧有的事物都是相当有风险的。一不小心就会遭到惧怕新事物的原有组织的抵触，使新的萌芽被扼杀，从而让改革难以顺利进行。
这种情况下，脱离公司的大部队，以小团队的形式专注于技术革新也许更接近正确的解决方案。这可以说是“之后、别处”的想法。边缘地带孕育的革新也可能在将来拯救公司，甚至拯救集团。这个想法正体现了上文所述的“原因不一定在时间或者空间上与结果接近”。不过这并不是我原创的，而是哈佛大学的克莱顿·克里斯滕森教授的理论。
举个简单的例子，“销售额下降”→“努力提升销售额”的思维就属于因果倒置，因为“销售额下降”可能不是销售而是人事的问题，也可能与现任领导无关，而是上任领导遗留下来的问题。
思考时要时刻保持警惕，记住问题与其解答在时间或者空间上并非一定彼此相邻。
5.5
寻找对策的要点③ 将思考范围扩展到受影响的方方面面
不局限于小范围内思考
第三个要点是扩展现在的“思考范围”，不断地问自己是否考虑到了所有可能有影响的因素。
换言之,在思考问题时,必须努力把思考范围扩展到一切有可能对问题造成影响的边边角角。“思考涉及的范围”=“影响存在的范围”，这两者范围一致是最理想的。
否则，自己完全没考虑过的要素也可能对问题造成很大影响，此时唯有窘迫地申辩：“那是预想之外的……”
思考范围的扩展不仅意味着能想到的对策增多，还大大增加了发现解决方案的机会。
优秀的面试官以何标准选人
若招聘新人咨询员的面试官思考范围较广，对面试者的认知就会比较全面，最终得到的结论的准确度也更高。
当然，针对“我们公司是否录用 A 先生”这一问题，A 先生是否有成为咨询员的能力也十分重要，但这绝不是唯一的评判标准，而只是应该考虑的要素之一。
以下要素也会影响 A 先生入职后的表现。
•我们的企业文化与 A 先生的性格是否相符
•我们公司能否为 A 先生提供足够的发展空间
•进入我们公司对 A 先生的职业生涯是否有益
•A 先生的家人怎么看待他离开现在就职的大型企业，进入我们公司这种严谨的专业领域
•A 先生的工作方式是否适合我们的顾客
•现在公司内的职员如何看待录用 A 先生担任这个职位
不仅 A 先生本人，公司的工作、与公司内职员的关系、A 先生家人等所有这些因素都会对 A 先生入职后的表现产生影响。
思考范围广的面试官在面试时一定会考虑这些因素。
5.6
寻找对策的要点④ 提升视角
尝试偶尔放下眼前的问题
第四个要点是暂时放下眼前的问题，提升视角。必须解决的问题与现在要解决的问题有时难免有所混淆。
这里有个经典的例子。很多人为高考冲刺学习的时候，不知不觉就成了为解决难题而努力，这恐怕不是原本的目的吧。真正的目的应该是适应高考这一规则，成功考上理想的大学。
原则上讲，综合成绩取得好分数就可以了，不纠结于难题也没关系。对基础问题认真作答，扎扎实实地取得分数也是不错的策略。或者面对难题直接牢记解答方式，不耗费大量时间强求自己独立解答。也可以在仔细思考各个考试科目后舍弃一些科目，有重点地抓住强项科目，提高总的分数。如果无论如何都想进入理想大学，也可以选择增加学习时间这一宝贵的资源，花一年时间复读充实自己。上述这些方法都是脱离眼下“解决难题”这一问题，提升视角，重新审视原来的考试模型后得出的。
通常来讲，商界亦是如此，如果被眼前的问题占用太多注意力，就很难摸索出问题的整体脉络，从而造成视野狭窄且偏离重点。如果问题本身的设定就有问题，又谈何解决呢？所谓提升视角，其实是把视野狭小化的风险降低，进而把思路扳回正轨，正确地设定问题，最终正确地解决问题。
战略讨论时的失败体验
如果企业打算从事太阳能、风力、地热等可再生能源的开发利用，该如何制定发展战略呢？在针对这个问题的团队讨论中，我就犯了如上的错误。当时我们团队的所有成员都被眼前的问题困住，太过专注于对不同行业的分析。
具体来说，面对“应该如何发展”这一本质问题，我们渐渐偏离了重点，认为这是一个应该进军新行业 A 还是进军新行业 B 的二选一的问题。原本需要思考的“应该如何发展”已经从我们脑海中消失了。
A 行业虽然将来大有可为，但目前市场还远未成型；B 行业虽然市场规模大，但存在强大的竞争对手。长远来看，虽然二者的市场特点不同，但很明显二者的利润空间都在运营及维护上，而不是设备的开发与生产。也就是说，仅仅分析行业是不够的，此时应该提升视角，思考行业结构，关注“如何提升维护能力”。这其实可以看作一个基于某特定地域的验证性实验，与在 A、B 行业都颇具实力的企业合作也是一个不错的答案，而不需要非得 A、B 中二选一，而且也比二选一更符合本质问题，即“应该如何发展”。
提升视角可以有效地帮助我们时刻谨记需要解决的问题，寻找支点。
5.7
寻找对策的要点⑤ 想一想“该如何思考”
做好解决问题的准备
最后的要点与上述几点很不一样，与发现支点没有直接关联，但却是很有用的观点。这就是“想想可以怎样思考一种事物”，即首先思考的应该是思考顺序和判断标准。
在生活和工作中，我们思考过不少问题，但是往往判断轴都不明确。我们很少思考解决什么、什么是与最终的问题解决相关的，以及只要明确什么就可以做出最后的判断。
比如进军新的行业时，我们会想要了解市场规模、具体目标客户，当然还要了解自己公司产品与其他公司产品的区别。
但是面对类似“市场达到多大规模才计划进入”“自己公司产品与其他公司产品相比，有优势也有劣势时怎么办”这样的问题时，往往出乎意料地难以回答。
这可以说是典型的对于意见决定及问题解决的准备不足，也就是没有充分思考过关键究竟是什么。
如果陷入这种状况，无论怎样思索都难以得到最终的输出。而对思考顺序及判断标准进行思考，就可以更接近问题的答案，对寻找对策也大有助益。
专栏⑪
解答时巧妙回避难点
这里稍事休息，转换下头脑，思考一下下面这道数学题。这是一道小学数学题，所以不能使用√。这道题可以再次说明思考方式的重要性。
【问题】
如图表 5-2 所示，在边长为 4cm 的正方体中取以 IJKA 为顶点的三棱锥，求剩下的立体图形与三棱锥的表面积之差。其中，IJK 为各边的中点。
图表 5-2 | 正方体与三角锥
【解答】
这道题的难点是计算截取的三棱锥 IJKA 的底面 IJK 的面积。这不是努力计算就可以求出的。而且也难以计算各自的表面积，也就是说这道题无法解出最后的差。
但是仔细思考后，就会发现没有求底面 IJK 面积的必要。
解答的顺序是，先弄清楚两个立体图形的表面积之差，再进行计算。
设原来的正方体表面积为 A，底面 IJK 的面积为 B，三棱锥底面以外的表面积为 C，所求表面积之差为
所求表面积之差=剩下的立体图形的表面积-三角锥的表面积=（A-C+B）-（B+C）=A-2C
这样 B 就被消去了……所以答案为，96 减去 12（三个边长为 2cm 的等腰直角三角形的面积的二倍）得 84。
解答这个问题不需要花力气去计算，而是找到巧妙的解决方法。
确认思考顺序并简化思考方式，只思考真正必须解决的问题，这样往往能取得事半功倍的效果。
